Управління операційним і фінансовим циклом підприємства

 

Одним з центральних питань у процесі прогнозування потреби в робочому капіталі є визначення виробничого, операційного та фінансового циклів підприємства.

Найважливішим показником, що характеризує ділову актив- ність  підприємства,  є  тривалість  його  операційного  циклу

( Т ОЦ  ) — періоду, упродовж якого підприємство закуповує си- ровину, матеріали, виготовляє продукцію, зберігає її на складі до миті реалізації та отримує оплату за відвантажену продук- цію. Цілком очевидно, що тривалість операційного циклу (Т оц)

залежить виду діяльності підприємства, принципів організації логістики, рівня кооперації або умов функціонування стратегіч- ного партнерства. Зазвичай виробничі підприємства мають по- вний цикл виробництва та реалізації продукції. Їх операційний цикл включає такі складові: час зберігання виробничих запасів і сировини, період виробничого процесу, середній час зберіган- ня товарних запасів на складі та період їх реалізації (рис. 11.2). Для торговельних організацій операційний цикл обмежений ча- сом зберігання товарних запасів і часом відстрочки платежів за придбання товарів. Підкреслимо, що операційний цикл почина- ється з миті виникнення зобов’язань з оплати, а не з часу пере- рахунку грошей. Цей аспект доволі важливий в умовах, коли постачальники сировини та товарів наполягають на передопла- ті, і компанія змушена додатково шукати кошти для фінансу- вання авансових платежів.

 

Час оплати

за сировину

 

Кредиторська заборгованість

 

Фінансовий цикл

 

Запаси

Дебіторська заборгованість

 

 

Середній час зберігання сировини та виробничих запасів

 

Незавершене виробництво

 

Виробничий цикл

 

Середній час зберігання

 

Час

 

Реалізація

 

 

Час отримання

Час надходження сировини та виробничих запасів

 

Операційний цикл

відвантаження (продажу) продукції

грошових коштів від покупців продукції

 

Рис. 11.2. Графічна інтерпретація операційного та фінансового циклів компанії

 

Під виробничим циклом розуміють час, упродовж якого вироб- ничі запаси та сировина перетворюються на готову продукцію. Залежно від технологічного процесу цей період може тривати від кількох годин (приготування їжі в ресторанному бізнесі) до кіль- кох років (виробництво коньяків, судно- та авіабудування).

Тривалість операційного циклу ( ТОЦ ) розраховують як арифме- тичну суму періодів оборотності дебіторської заборгованості та запасів:

 

 

де Тоб.ДЗ

ТОЦ  = Тоб.ДЗ + Тоб.З ,                       (11.3)

— тривалість одного обороту дебіторської заборговано-

сті, у днях;

Тоб.З  — тривалість одного обороту запасів, у днях.

Від тривалості операційного циклу залежить рівень оборотних активів компанії та потреба в робочому капіталі. Аналіз операційно- го циклу та його структури дають змогу визначити рівень ефектив- ності управління запасами, дебіторською та кредиторською заборго- ваністю, сформувати напрями поліпшення використання оборотного капіталу компанії і як наслідок — посилити її ліквідність.

Зрозуміло, що пошук напрямів скорочення виробничого циклу є спільним завданням економістів, фінансистів, технологів під- приємства, оскільки тривалість незавершеного виробництва за-

 

 

лежить передусім від обраної технології, способу організації ви- робничого процесу, методів управління та рівня автоматизації виробництва.

Для прогнозування потреби в робочому капіталі необхідно врахувати не тільки рух матеріальних потоків, а й умови оплати підприємством сировини та час розрахунків за готову продук- цію. Тому визначення фінансового циклу підприємства дає змогу з’ясувати період обороту грошових коштів, який почина- ється з миті оплати сировини та матеріалів (погашення креди- торської заборгованості) й закінчується в момент отримання грошей за відвантажену продукцію (погашення дебіторської заборгованості). Тривалість фінансового циклу ( ТФЦ ) розрахо- вують як суму періодів обороту дебіторської заборгованості, товарно-матеріальних запасів за мінусом періоду обороту кре- диторської заборгованості, або як різницю між тривалістю опе- раційного циклу та тривалістю періоду погашення кредиторсь- кої заборгованості:

 

 

де ТОЦ

Т ФЦ  = Т ОЦ  - Т об.КЗ ,                           (11.4)

— тривалість операційного циклу, у днях;

Т об.КЗ

— тривалість періоду погашення кредиторської забор-

гованості, у днях.

У разі закупівлі виробничих запасів і сировини на умовах пе- редплати операційний цикл починається відтоком грошей, а не моментом надходженням виробничих запасів на склад підприєм- ства. Якщо ж компанія сплачує за сировину у мить її придбання, тривалість операційного та фінансового циклів збігається.

 

Управління запасами

Управління товарно-матеріальними запасами залежно від ви- ду запасів (виробничі, незавершене виробництво, готова продук- ція, товари) може перебувати в зоні повноважень і відповідаль- ності технологічного, виробничого, маркетингового, збутового підрозділів і відділу закупівель підприємства. Управлінські рі- шення у сфері менеджменту запасів мають бути спрямовані на забезпечення безперебійного процесу виробництва продукції, її реалізації в певному обсязі та установлені терміни за оптималь- ного обсягу запасів, структури та мінімізації витрат з їх обслуго- вування.

 

Серед актуальних питань, які вирішує менеджмент у процесі управління запасами, є такі:

·визначення потреби у виробничих запасах, сировині та на-

півфабрикатах;

·аналіз динаміки та структури товарно-матеріальних запасів та окремих їх видів;

·оптимізація рівня запасів і контроль за їх розміром. Ефективна робота з управління запасами в компанії дає мож-

ливість: знизити тривалість виробничого циклу, зменшити поточ- ні витрати на їх зберігання; вивільнити з поточного обороту час- тку фінансових коштів для їх реінвестування в інші активи; зме- ншити виробничі втрати в результаті усунення дефіциту вироб- ничих запасів; прискорити оборотність запасів, знизити ризик їх втрати та скоротити витрати на їх зберігання.

До складу запасів входять сировина та матеріали, незавершене виробництво, готова продукція, а також товари, придбані для пе- репродажу. Зазвичай запаси зберігаються впродовж року, але для таких видів діяльності як авіа- та суднобудування, складне ма- шинобудування, цей період може тривати понад один рік.

Завдяки впровадженню сучасних технологій логістики матері- альних потоків світовою практикою управління закупками сиро- вини та матеріалів, сформовано ефективні методи управління за- пасами, які активно застосовуються на українських підпри- ємствах.

Для будь-якого підприємства центральним питанням управ- ління запасами є визначення потреби в них та обґрунтування їх розміру. Потреба в запасах сировини залежить від виробничого плану та політики утримання страхових запасів. На переконання більшості виробників утримання значних запасів сировини та ма- теріалів дає певну свободу в здійсненні закупок, створює можли- вість гнучко реагувати на потреби споживачів, своєчасно вико- нувати замовлення. Водночас, утримання надлишкових запасів вимагає значних витрат не тільки на їх зберігання, але й «замо- рожує» кошти у надмірних запасах.

В управлінській практиці запаси поділяють на операційні, страхові та спекулятивні. Виникнення операційних запасів та їх оптимальний розмір залежать від масштабу діяльності підприєм- ства, рівня та якості організації поставок.

Для забезпечення безперебійної роботи підприємства внаслі- док порушень графіка постачань, сезонних або часових коливань попиту формують страхові запаси. За умов, коли підприємство очікує можливе підвищення цін на сировину, можуть формувати-

 

ся спекулятивні запаси. Обґрунтовуючи доцільність створення страхових запасів, необхідно порівняти вигоди від забезпечення стабільної роботи (підтримка асортиментного ряду, якості обслу- говування клієнтів) з витратами, пов’язаними з відволіканням з обороту грошових коштів, які заморожуються в запасах.

За часів адміністративної економіки оборотні фонди підпри- ємств підлягали жорстокому нормуванню. Сьогодні підприємст- ва вільні у встановленні норм запасів (мінімальної кількості запа- сів, яке має забезпечити безперебійне функціонування компанії). Найпоширенішими методами визначення норм і нормативів є ев- ристичні, техніко-економічні та економіко-математичні.

Установлення нормативів виробничих чи товарних запасів ев- ристичними методами передбачає визначення їх розміру на осно- ві результатів аналізу попередніх періодів з урахуванням маркетин- гових прогнозів розвитку ринкових тенденцій та суб’єктивних оцінок експертів і фахівців.

Застосування техніко-економічних методів передбачає групу- вання запасів за номенклатурними позиціями з метою визначення для них страхового, поточного та сезонного рівнів. Установлення розміру нормативів запасів залежить від споживання сировини та матеріалів (або товарів), інтервалів та обсягів їх поставок.

Для оцінювання ефективності використання запасів можна скористатися аналізом динаміки рівня та оборотності запасів на підприємстві. Розрахунок періоду оборотності запасів проводять за формулою:

Оз  = (ТМЗ/С) × 365,

де Оз — середній період оборотності запасів;

ТМЗ — середній обсяг товарно-матеріальних запасів;

С — собівартість реалізованої продукції.

(11.7)

Традиційно в літературі, присвяченій питанням аналізу ефек- тивності використання запасів на підприємстві, пропонується кон- тролювати величину запасів методом АВС. Цей метод ґрунтуєть- ся на поділі всіх товарно-матеріальних запасів на категорії, від- повідно до яких визначають ступінь контролю за їх зберіганням, часом придбанням та принципами поповнення.

Відповідно АВС-методу товарно-матеріальні запаси поділя- ються на три категорії: категорія «А» — запаси, які потребують жорсткого контролю та детального обліку через їх високу вар- тість, швидкий термін виконання замовлення на їх отримання; категорія «В» — запаси, які порівняно з товарно-матеріальними цінностями категорії «А» менш значущі для забезпечення безпе-

 

ребійної операційної діяльності та вимагають не такого суворого обліку; до категорії «С» відносять ті види товарно-матеріальних запасів, які суттєво не впливають на функціонування підприємс- тва, тому не потребують пильного контролю за наявністю та умовами зберігання. Для управління запасами категорії «А» слід використовувати методики аналізу рівня ефективності викорис- тання, обороту, розраховувати раціональний обсяг замовлень, час замовлень для точного планування розміру запасів.

Однією з найвідоміших концепцій оптимізації рівня запасів є технологія управління запасами Just-in-time (або «точно у визна- чений термін»), яку вперше було апробовано японськими вироб- ничими компаніями. Just-in-time — це така система постачання сировини й товарів, яка дає можливість компаніям отримувати замовлення вчасно, відповідно до попередньо узгодженого тер- міну та визначеного обсягу партії. Така система сприяє гнучкості поставок, дає можливість звільнитися від зайвих запасів і скоро- тити складські витрати.

Водночас така логістика поставок викликає певні проблеми. В умовах застосування Just-in-time за відсутності складських запа- сів безперебійність функціонування компанії повністю залежить від надійності постачальника, від його здатності організувати та підтримувати дієвість системи поставок. У разі вибору системи виконання замовлень «точно у визначений термін» необхідно по- рівняти розмір витрат на транспортування, що визначається від- станню перевезень і частотою поставок, з витратами на зберіган- ня запасів на складах підприємства. Успішне застосування системи Just-in-time японськими автомобільними корпораціями наприкінці 70-х років минулого століття значною мірою сприяло підвищенню їх продуктивності, гнучкості варіювання масштабів виробництва. Водночас, на думку експертів, визначальною умо- вою такої успішної співпраці з постачальниками стало перехрес- не володіння акціями.

Для управління залишками запасів на складі менеджери із за- купок можуть впливати на два параметри: розмір замовлення на закупку товарно-матеріальних запасів (за умов погодження з по- стачальниками) і час поновлення замовлення.

У разі прийняття рішення щодо оптимізації закупки товарно- матеріальних запасів необхідно розрахувати витрати, пов’язані із: зберіганням запасів (альтернативна вартість запасів, утримання за- пасів на складі); виконанням замовлення (трансакційні витрати на укладення договірних та інших документів, витрати на ведення об- лікової документації, на оформлення замовлення, транспортні ви-

 

трати, витрати на постачання та ін.); зі збитками, що можуть вини- кнути в разі відсутності запасів на складі (втрати доходів від погір- шення ділової репутації, зниження лояльності клієнтів).

Раціоналізація рівня виробничих запасів передбачає обґрунту- вання обсягу, часу та способу замовлень. В економічній літературі для планування закупівель пропонується розраховувати оптималь- ний розмір замовлення, який отримав назву «економічний розмір замовлення» (EOQ, від англ. Еconomic Оrder Quantity), який призна- чений для визначення фізичного обсягу матеріалів, сировини або то- варних запасів, при замовленні якого витрати на придбання та збері- гання впродовж планового періоду будуть мінімальними. Застосування моделі EOQ передбачає відсутність коливання попиту на продукцію підприємства, можливість вчасного отримання замов- лень і в обсягах, які визначені покупцем. Передбачається, що запаси споживаються рівномірно впродовж планового періоду, а їх попов- нення планується лише тоді, коли запаси повністю вичерпані.

За умов, коли використання запасів не змінюється впродовж певного періоду часу та відсутній резервний запас, середній роз- мір товарного запасу дорівнює половині розміру замовлення.

Загальні витрати на придбання та утримання товарно- матеріальних запасів, які мають бути мінімізовані, розраховують за формулою:

Т = С × (Q / 2) + O × (S/ Q),

де С ⎯ витрати на виконання одного замовлення;

Q ⎯ економічний обсяг партії замовлення;

(11.5)

S ⎯ загальний розмір запасів, що споживаються за певний пе- ріод часу;

СЗ ⎯ загальні витрати на закупівлю матеріалів.

Економічний (оптимальний) розмір замовлення розраховують за формулою:

 

 

EOQ =

2 × З × Р ,

В

(11.6)

 

де З — витрати на підготовку та організацію замовлення (розмі-

щення, доставку, обробку) з розрахунку на одне замовлення;

Р — річна потреба в товарно-матеріальних запасах у натураль- ному вимірі;

В — витрати на зберігання запасів, складські витрати з розра- хунку на одиницю замовлення.

 

 

 

Кількість матеріалів, од

 

 

Обсяг, при якому здійснюється замовлення

 

 

Q

 

 

Q/2

 

Оптимальний розмір замовлення Q*

 

Страховий запас

 

 

Час виконання замовлення

час

 

Рис. 11.2. Графічна інтерпретація замовлення запасів

Обсяг страхового запасу залежить від рівня ризику, який прийня- тий підприємством, вірогідності виникнення збитків унаслідок від- сутності вчасного забезпечення виробничого процесу й сировиною.

Незважаючи на достатньо простий розрахунок оптимального розміру замовлення (формула (11.6)), на практиці його визначити складно через неможливість точного обліку розміру витрат, пов’язаних зі зберіганням запасів і виконанням замовлень, а та- кож альтернативної вартості втрачених можливостей зберігання запасів і відволікання капіталу компанії.

Серед найвпливовіших чинників, що заважають раціоналізації закупівельної діяльності, є нестабільність рівня продажів і склад- ність прогнозування обсягів збуту. Тому точність прогнозів про- дажів, зменшення невизначеності попиту дають можливість суттє- во знизити як запаси готової продукції, так і запаси незавершеного виробництва.

Під час формування моделі управління запасами необхідно вра- ховувати специфіку підприємства, обмеження, зумовлені реаліями української економіки та суб’єктивність прийняття управлінських рішень менеджментом вітчизняних компаній. Одним з важливих чинників впливу на рівень запасів підприємства здійснюють поста- чальники, які визначають умови поставок, розмір мінімальної партії. Серед факторів, що значною мірою впливають на управлінські рі- шення щодо вибору обсягу закупок, слід назвати такі:

· вимога постачальників щодо мінімального розміру поставки, який значно перевищує розмір оптимального обсягу товарно- матеріальних запасів;

 

·пропозиція з боку постачальників про надання значних зни- жок за придбання великих обсягів закупівлі;

·обмеження транспортних, логістичних компаній у разі вико- нання замовлень щодо мінімальних партій поставок.

Формування системи управління запасами залежить від рівня якості менеджменту та управлінської культури на підприємстві, наявності стратегічно орієнтованого управління та механізмів ре- алізації стратегічних завдань. Зрозуміло, що для підприємства, яке намагається отримати лідируючі позиції через надання клієн- там широкого товарного асортименту, вимагати мінімізації товар- них запасів неможливо. За умов сильної ринкової влади постача- льників доволі складно вимагати від департаменту закупок до- тримання економічно обґрунтованих обсягів замовлень і часу їх постачання.

Водночас, для підвищення ефективності управління запасами необхідно сформувати систему нормативних документів, що рег- ламентують цю роботу. Для планування, контролю та зберігання запасів підприємство має розробити власний класифікатор запа- сів, у якому всі запаси мають бути поділені на види й віднесені до певної групи контролю. Це дає можливість суттєво підвищити ефективність аналітичної роботи щодо оцінювання рівня оборот- ності (оцінювання запасів і періоду оборотності за окремими групами товарно-матеріальних запасів), посилити якість плану- вання закупок і нормування складських запасів окремих товарних груп. Посилення якості організації складської діяльності перед- бачає формування регламенту документообігу щодо отримання та вибуття товарно-матеріальних цінностей, введення обліку складських запасів, проведення інвентаризації.

Упровадження аналітичних методів управління запасами нині стає для більшості українських підприємств одним з найактуаль- ніших завдань, які сприяють підвищенню ефективності їх діяль- ності. Для компаній, що діють у сфері дистрибуції, оптової та роздрібної торгівлі, виробничих підприємств, здатність ефектив- но управляти запасами є однією з конкурентних переваг.

 

 

⇐ Предыдущая42434445464748495051Следующая ⇒

Поделиться: