Т ЕРМІНОЛОГІЧНИЙ СЛОВНИК

 

 

Автоматизація бюджетування — елемент системи бюджетування, який дає змогу автоматизувати збирання, реєстрацію, систематизацію, групування та аналіз первинних даних про господарську діяльність ор- ганізації за допомогою відповідних програмних продуктів.

Бюджет — план компанії, виражений у кількісних, переважно фінансо- во-економічних показниках, на певний період часу. Різновиди бюджетів:

адміністративних (управлінських) витрат — містить інформа- цію про суму загальногосподарських витрат, пов’язаних з обслугову- ванням та управлінням підприємством;

виробництва — показує, які обсяги продукції необхідно вироби- ти, щоб забезпечити заплановані обсяги продажів, з урахуванням запа- сів готової продукції на початок і кінець планового періоду;

гнучкий — такий, що передбачає корегування планових бюдже- тів залежно від фактичних обсягів діяльності підприємства;

доходів і витрат (БДВ) — один з основних бюджетів підприємс- тва; формується розрахунковим шляхом на основі всіх видів операцій- них бюджетів; головний показник БДВ — це показник чистого прибут- ку (або збитку); розробка БДВ відбувається за напрямами діяльності (видів бізнесу) підприємства та в розрізі асортиментних груп товарів;

загальновиробничих витрат — показує витрати на організацію, обслуговування й управління виробничими процесами виробничими й невиробничими підрозділами;

зведений — побудований на основі групування й укрупнення інформації первинних бюджетів;

комерційних витрат — показує витрати на реалізацію продукції підприємства (витрати на рекламу, комісійні посередникам, транспорт- ні витрати тощо);

майстер-бюджет — сукупність операційних і фінансових бюджетів; операційний  —  відображає  результати  операційної  діяльності компанії, тобто заплановані дії та заходи всіх підрозділів підприємства

відповідно у вигляді доходів і витрат;

первинний — містить деталізовану інформацію (з нього почина- ється процес бюджетного планування;)

продажів — показує планові обсяги реалізації продукції за її ви- дами й по підприємству загалом у вартісних і натуральних показниках упродовж бюджетного періоду;

 

прямих витрат на оплату праці — відображає витрати на опла- ту праці основного виробничого персоналу впродовж бюджетного пе- ріоду згідно з виробничою програмою (тобто з урахуванням витрат ро- бочого часу у людино-годинах і тарифних ставок);

прямих витрат на сировину й матеріали — показує потребу в матеріальних ресурсах, що задовольняються шляхом закупівель;

руху грошових коштів — кошторис очікуваних надходжень і виплат грошових коштів у процесі господарської діяльності підприємс- тва за певний період часу;

статичний — такий, що відображає планові й фактичні доходи та витрати без урахування коливань у обсягах діяльності підприємства;

фінансовий — узагальнюючий бюджет фінансових результатів діяльності компанії, до яких відносять: бюджет руху грошових коштів, бюджет капітальних витрат (бюджет інвестицій), прогнозний баланс.

Бюджетний контроль — процес зіставлення фактичних результатів господарської діяльності підприємства із запланованими в бюджеті, аналізу відхилень та внесення необхідних коректив під час прийняття управлінських рішень.

Бюджетний період — термін, на який розробляють бюджет.

Бюджетний процес — процес формування, контролю, оцінювання виконання і за необхідності, перегляду бюджетів.

Бюджетний регламент — установлений в організації порядок складання (розроблення), подання (передання), узгодження (візу- вання), консолідації, аналіз й оцінювання виконання бюджетів різ- ного виду й рівнів.

Бюджетний цикл — визначена у часі сукупність послідовних дій суб’єктів.

Бюджетування — технологія управління економічною поведінкою підприємства, що ґрунтується на трансформації його цілей і завдань у систему бюджетів і включає в себе циклічні дії щодо їх формування, виконання, оцінювання і за необхідності корегування бюджетування з розробки бюджетів, оперативного контролю та аналізу їх виконання, а також перегляду та коректування окремих статей бюджетів, що повто- рюється з певною періодичністю.

Венчурний центр (центр венчурного бізнесу) — структурний підрозділ, який до досягнення заданого рівня доходів або рентабе- льності є центром витрат, а після його досягнення — центром при- бутку чи інвестицій.

Виробничий цикл — період, упродовж якого виробничі запаси та сировина перетворюються на готову продукцію

Власний капітал підприємства — частина в активах підприємства, що залишається після вирахування його зобов’язань.

ВРМ-системи — цілісні інтегровані системи, користувачі яких мо- жуть переходити від планування й бюджетування до стратегічного управління й консолідації фінансової звітності повсякчас в одній сис- темі з тим самим інтерфейсом.

 

Графік погашення кредиторської заборгованості — показує чер- говість погашення заборгованості перед ключовими учасниками — по- стачальниками, працівниками, фондами соціального страхування, бюд- жетом, акціонерами та іншими учасниками, відповідно до передбачених схем розрахунку та попередньо укладених договорів тощо.

Дивідендна політика — складова частина загальної політики управ- ління прибутком, що полягає в оптимізації пропорцій між споживчою та капіталізованою його частинами з метою підвищення ринкової вартості підприємства.

Ділова етика — розділ спеціальної етики, який охоплює викорис- тання принципів загальної етики в бізнесі.

Економічне управління підприємством — системний комплекс розробки економічно ефективних управлінських рішень, який ґрунту- ється на закономірностях і правилах взаємоузгоджень ключових пара- метрів економіки підприємства.

Економічний порядок — поєднання різних параметрів (форм), які встановлюють рамкові умови господарювання.

Ефективний портфель фінансових інвестицій — такий доступний для інвестора портфель, для якого не існує іншого доступного портфеля з не меншою очікуваною дохідністю й меншим ступенем ризику або з більшою очікуваною дохідністю й не більшим ступенем ризику.

Залучений капітал підприємства — кошти, які залучаються для фінансування, розвитку підприємства на поворотній основі.

Збалансована система показників — система вимірювання ефектив- ності діяльності всього підприємства, що забезпечує зворотній зв’язок між внутрішніми бізнес-процесами та зовнішніми показниками; підтримує стратегічне планування, реалізацію та подальше корегування стратегії шля- хом об’єднання зусиль усіх підрозділів підприємства.

Звіт про виконання бюджету — звітний документ, що містить по- рівняння запланованих і фактичних показників діяльності підприємства і розрахунок відхилень із зазначенням їх причин.

Інвестиційний портфель — цілеспрямовано сформована сукуп- ність об’єктів реального та фінансового інвестування, що мають реалі- зувати інвестиційні цілі підприємства в межах прийнятих для нього за- гальнокорпоративної стратегії та стратегій бізнесу.

Інструменти управління — засоби й способи підтримки, зміцнення, забезпечення управління, практичної реалізації управлінських рішень.

Ключові параметри діяльності підприємства — збалансована си- стема економічних показників, за допомогою яких відбувається еконо- мічне управління.

Когнітивна недостатн іс ть підприємства — нездатність підприємства сприймати інформацію про середовище, структурувати її, зберігати у ви- гляді знань і використовувати в процесі прийняття управлінських рішень.

Маржинальний доход — різниця між чистим доходом та прямими витратами (витратами на оплату праці та матеріальними витратами) підприємства.

 

312

 

Місце виникнення витрат (МВВ) — структурні одиниці, у яких від- бувається початкове споживання ресурсів та організуються планування, нормування та облік витрат з метою контролю та управління ними.

Моделі фінансування оборотних активів:

агресивна ⎯ модель, яка заснована на принципах фінансування за рахунок власного капіталу та довгострокових зобов’язань лише част- ки постійних оборотних активів;

ідеальна ⎯ модель, за якої фінансування оборотних активів здійснюється виключно за рахунок короткострокових зобов’язань, ре- зультатом чого стає відсутність у підприємства робочого капіталу;

компромісна ⎯ модель, що ґрунтується на принципах фінансу- вання постійної складової оборотних активів за рахунок довгостроко- вих джерел, а приріст оборотних активів (у разі сезонних коливань) по- кривається за рахунок короткострокових зобов’язань;

консервативна ⎯ модель, за якої фінансування постійної та по- ловини змінної частини оборотних активів здійснюється за рахунок власного капіталу та довгострокового залученого капіталу.

Непрямий метод визначення грошових потоків — передбачає розрахунок грошових потоків шляхом корегування чистого прибутку (збитку) відповідно до впливу: операцій негрошового характеру; змін у складі запасів, операційної дебіторської та кредиторської заборгованос- ті; доходів і витрат, пов’язаних з рухом грошових коштів від інвести- ційної чи фінансової діяльності.

Об’єкти бюджетування — одиниці, щодо яких розробляються бюджети.

Облікова політика підприємства — обрана підприємством сукуп- ність способів (методичних підходів) ведення внутрішньогосподарсь- кого й фінансового обліку (збирання первинних даних, вартісне вимі- рювання, поточне групування та підсумкове узагальнення фактів господарської діяльності) відповідно до особливостей його господарсь- кої діяльності, що застосовуються суб’єктом господарювання на по- стійній основі впродовж звітного періоду.

Операційний цикл — період, упродовж якого підприємство заку- повує сировину, матеріали, виготовляє продукцію, зберігає її на складі до моменту реалізації та отримує оплату за відвантажену продукцію.

Операційний цикл — проміжок часу між придбанням запасів для здійснення діяльності та отриманням коштів (еквівалентів грошових коштів) від реалізації виробленої з них продукції або товарів і послуг.

Оптимальна структура капіталу — таке поєднання власного та залученого капіталу, яке забезпечує максимум ринкової оцінки всього капіталу. Пошуком такого співвідношення займається теорія структури капіталу, що ґрунтується на порівнянні витрат на залучення власного й позичкового капіталу та аналізі впливу різноманітних комбінованих ва- ріантів фінансування на ринкове оцінювання.

Оптимальний (економічний) розмір замовлення ⎯ величина фі- зичного обсягу матеріалів, сировини або товарних запасів, при замов-

 

313

 

ленні якого витрати на придбання та зберігання впродовж планового періоду будуть мінімальними.

Порядок — спосіб і механізм поєднання елементів і підсистем у ці- лісну систему й чітка послідовність дій у процесі руху до мети.

Принцип єдності (цілісності) інвестиційного портфеля — поло- ження, згідно з яким після формування портфеля його необхідно роз- глядати як єдине ціле, один «великий проект».

Проблемна ситуація — стан підприємства, у якому має місце неви- значеність і нечіткість щодо цільових параметрів та умов зовнішнього та внутрішнього середовища.

Прогнозний баланс — розрахунковий документ (форма фінансової зві- тності), яка містить інформацію про майбутній фінансовий стан підприємс- тва, який очікується в результаті запланованих господарських операцій.

Прямий метод визначення грошових потоків — дає змогу сфор- мувати основні види надходжень чи виплат грошових коштів з роз- криттям конкретних джерел та напрямів використання.

Регламент управління підприємством — спеціальний документ, який узгоджує інтереси, норми відносин між собою та поведінку всіх структурних підрозділів підприємства в рамках відпрацьованих загаль- них правил господарювання.

Рентабельність продажів підприємства — показник, який розрахо- вується у відсотках шляхом співвідношення чистого прибутку підпри- ємства після виплати податку на валові продажі (валовий доход) і пока- зує, скільки грошей має підприємство у власному розпорядженні у вигляді нерозподіленого чистого прибутку на кожну гривню реалізова- ної продукції.

Ризик бізнес-портфеля — можливість того, що значення критерію оптимізації ділового портфеля не буде відповідати заданому рівню.

Ризик портфеля фінансових інвестиц і й — згідно з Г. Марковіцем се- редньоквадратичне відхилення дохідності активів аналізованого портфеля.

Робочий капітал — частина оборотних активів, що забезпечена дов- гостроковими (власними або залученими) фінансовими ресурсами.

Синектична сумісність методів — принцип формування сукупнос- ті методів або їх частин, використання яких є найбільш доцільним для розв’язання певного завдання.

Система «витрати—обсяг—прибуток» (СVР-аналіз) — метод си- стемного дослідження взаємозв’язку витрат, обсягу діяльності та при- бутку підприємства з метою визначення обсягу продажів, що забезпе- чує відшкодування всіх витрат і бажаного прибутку; розміру прибутку за певного обсягу продажів; впливу зміни розміру витрат, обсягу та ці- ни реалізації на прибуток підприємства; оптимальної структури витрат. Система бюджетування — сукупність методик, регламентів, поло- жень, засобів і дій щодо процесів розробки, аналізу і корегування бю-

джетів компанії.

Система контролінгу — сучасна концепція управління підприємс- твом, що включає в себе управлінський облік, облік та аналіз витрат з

 

метою контролю всіх статей витрат, усіх підрозділів і всіх складових продукції та послуг, що виробляються, та їх планування; забезпечує ін- формаційно-аналітичну підтримку процесів прийняття рішень під час управління організацією.

Система управління — система, призначена для такого впливу на об’єкт управління, який переводить цей об’єкт у бажаний стан та (або) надає параметрам процесам, які здійснюються в ньому, певні кількісні та якісні значення.

Технологія прийняття управлінських рішень — раціональне по- єднання в процесі підготовки, розроблення й реалізації рішень різних моделей, логічних суджень та інтуїції, які ґрунтуються на знаннях і до- свіді осіб, які ухвалюють рішення.

Фінансова діагностика — складова економічної діагностики, яка передбачає оцінювання та аналіз фінансово-господарських показників роботи підприємства на основі вивчення ключових процесів і результа- тів його діяльності з метою розробки своєчасних та ефективних превен- тивних (попереджувальних) і корегуючих заходів.

Фінансова ліквідність — здатність підприємства погасити свої по- точні зобов’язання за рахунок існуючих активів.

Фінансова стійкість — вказує на здатність підприємства забезпе- чити фінансування активів за рахунок власних і зовнішніх джерел.

Фінансова структура підприємства — набір бізнесів і (або) інших сфер фінансової відповідальності (за доходи й витрати, лише за витра- ти, за певні фінансові показники і т. п.), розподілених між структурни- ми підрозділами підприємства як об’єкти бюджетування й управлінсь- кого обліку.

Фінансовий моніторинг — передбачає безперервне проведення фі- нансової діагностики в певні проміжки часу.

Фінансовий цикл — період, який починається з моменту погашен- ня кредиторської заборгованості за матеріали й завершується в момент отримання коштів від споживачів за відвантажену продукцію.

Фінансовий цикл ⎯ період, який починається з моменту оплати сировини та матеріалів (погашення кредиторської заборгованості) й за- кінчується моментом отримання грошей за відвантажену продукцію (погашення дебіторської заборгованості).

Центр доходу — структурний підрозділ, який відповідає за доход (обсяг реалізації), і завдяки своїй діяльності може забезпечити його підприємству. Керівник центру доходу відповідає за рівень доходів підрозділу.

Центр інвестиц і й — структурний підрозділ, який має право здійснюва- ти інвестиції та відповідає за величину віддачі від інвестицій (ROI).

Центр маржинального доходу — структурний підрозділ, який від- повідає за маржинальний доход.

Центр прибутку — структурний підрозділ, що відповідає за розмір отриманого прибутку в межах своєї діяльності.

 

Центр фінансового обліку (ЦФО) — структурний підрозділ, який здійснює облік установлених для нього показників доходів і/або витрат, але не відповідає за їх розмір.

Центр фінансової відповідальності (ЦФВ) — структурний підроз- діл підприємства, який повністю контролює ті чи інші напрями фінан- сової діяльності, самостійно приймає управлінські рішення в межах цих напрямів.

Центри витрат — центри відповідальності, у яких працівники ко- нтролюють і відповідають лише за витрати, але не контролюють такі показники, як доход, маржинальний доход, прибуток, інвестиції.

Чистий грошовий поток — різниця між позитивним і негативним грошовими потоками від здійснення операційної, фінансової та інвес- тиційної діяльності.

 

 

ДОДАТКИ

 

 

Додаток А

 

П ОЛОЖЕННЯ ПРО ПЛАНОВО - ЕКОНОМІЧНИЙ ВІДДІЛ ПІДПРИЄМСТВА

 

Планово-економічний відділ (ПЕВ) є самостійним структурним під- розділом, який здійснює економічне планування виробничо-господарської діяльності підприємства. ПЕВ підпорядковується заступнику директора з питань економіки.

Завдання. Завдання, які покладені на планово-економічний відділ:

— організація та систематичне удосконалення планово-економічної роботи на підприємстві;

— розробка поточних і перспективних господарських планів і конт-

роль за їх виконанням;

— організація комплексного економічного аналізу діяльності під- приємства та участь разом з іншими підрозділами в розробленні за- ходів з ефективного використання виробничих потужностей, матері- альних і трудових ресурсів, підвищення рентабельності виробництва та поліпшення господарської діяльності підприємства загалом;

— організація й вдосконалення внутрішнього економічного механізму;

— розроблення проектів оптових і роздрібних цін на реалізовану продукцію та затвердження внутрішніх планово-розрахункових цін.

Структура. Структуру й штат відділу затверджує директор підпри- ємства відповідно до типових структур управління та нормативів чисельності спеціалістів і службовців з урахуванням обсягів робіт та особливостей виробництва.

До складу відділу можуть входити підрозділи (сектори, бюро, гру- пи) техніко-економічного планування, собівартості, цін, економічного аналізу, обліку й статистики, калькуляції, нормативів та ін.

Розподіл обов’язків між працівниками відділу здійснює начальник відділу згідно з посадовими інструкціями та Положенням про планово- економічний відділ.

Функції. Функції, які виконує планово-економічний відділ у царині планування:

— організація та загальне керівництво розробкою проектів перспек-

тивних і поточних планів підприємств згідно з прямими замовленнями споживачів продукції (послуг, робіт): участь у розробленні стратегії підприємства;

— підготовка пропозицій для затвердження керівництвом підприємст-

ва про порядок, терміни та учасників (у відділах, службах, цехах) розроб- лення проектів планів;

— розподілення виробничої програми між цехами та службами під- приємства;

 

 

— розгляд і обґрунтування та розрахунків проектів планів підрозділів підприємства;

— забезпечення  узгодженості  та  взаємної  ув’язки  планів  цехів  і

служб підприємства;

— складання проектів планів підприємства загалом.

— планування виробничо-господарської діяльності цехів і служб на основі затвердженого плану підприємства:

— доведення річних і квартальних завдань цехам і службам згідно

установленим переліком показників;

— участь у розробленні річних, квартальних і місячних виробничих програм допоміжними й невиробничими цехами;

— розгляд цехових планів, їх перевірка, внесення необхідних корек-

тивів;

— внесення відповідних корективів у плани підприємства та окре- мих підрозділів у разі зміни виробничо-господарської ситуації.

Функції, які виконує планово-економічний відділ у царині організа- ції планово-економічної роботи:

— підготовка необхідних матеріалів для розгляду проектів планів,

результатів роботи підприємства;

— розроблення системи показників оцінювання діяльності цехів і служб згідно зі специфікою їх роботи; участь у розробленні положень про матеріальне заохочення;

— організація роботи з нормування та ціноутворення на підприємстві:

— систематизація нормативних затрат на виготовлення продукції;

— складання нормативних калькуляцій, контроль за внесенням у них всіх поточних змін;

— участь у розробленні прогресивних планових техніко-економічних

норм і нормативів і доведення їх до цехів, відділів і служб підприємства;

— розроблення спільно з іншими службами підприємства проектів оптових і роздрібних цін і подання їх на затвердження;

— розроблення та подання на затвердження внутрішньо-господарсь-

ких цін;

— розроблення вихідних цін, що застосовуються під час планування та обліку;

— здійснення аналізу цін, виявлення збиткових і високорентабельних

виробів, розроблення заходів з ліквідації збитковості, а в разі пот-реби вне- сення пропозицій щодо перегляду цін на високорентабельні вироби, підго- товка й подання для затвердження нових цін усіх необхідних матеріалів.

— організація розроблення заходів з ефективного використання

виробничих потужностей основних та оборотних фондів, матеріаль- них і трудових ресурсів з використання всіх резервів виробництва.

Функції, які виконує планово-економічний відділ у сфері аналізу та оперативно-статистичиого обліку:

— контроль виконання цехами та службами підприємства річних,

квартальних, місячних, декадних і добових планів і завдань;

— організація та керівництво роботою з комплексного, економічно- го аналізу виробничо-господарської діяльності підприємства;

 

 

— складання разом з бухгалтерією пояснювальної записки до річного звіту, участь у балансовій комісії щодо результатів діяльності підприємства;

— контроль за правильністю виконаних відповідними службами та

цехами підприємства розрахунків економічної ефективності впрова- дження нової техніки, раціоналізаторських пропозицій та інших органі- заційно-технічних заходів, спрямованих на підвищення ефективності виробництва, надійності та якості продукції;

— участь в організації постійно діючих комплексних груп контроль-

но-ревізійної роботи з представників різних підрозділів підприємства;

— організація статистичної звітності підприємства:

— збирання необхідних матеріалів, узагальнення, підготовка та по- дання статистичної звітності в терміни і у формах, визначених законо- давством України;

— контроль якості всієї статистичної звітності на підприємстві;

— систематизація статистичних матеріалів і складання довідок зі статистичної звітності.

Функції, які виконує планово-економічний відділ у сфері методоло- гічної роботи:

— методичне керівництво, розроблення форм і документацій, по-

рядку і термінів проведення робіт з:

· техніко-економічного планування;

· оперативно-календарного  планування  (спільно  з  виробничо-дис- петчерськими службами підприємства);

· внутрішньофірмового економічного механізму (спільно з бух- галтерією);

· обліку та аналізу результатів виробничо-господарської діяльно- сті (спільно з бухгалтерією);

· розрахунків економічної ефективності;

· статистичної звітності;

· вивчення й поширення передового досвіду планово-економічної роботи, оперативного обліку та аналізу господарської діяльності цехів і служб;

· спільно з відділом технічного навчання та підготовки кадрів ор-

ганізовує економічне навчання з метою підвищення кваліфікації працівників усіх економічних служб підприємства.

Відносини з іншими підрозділами. З бухгалтерії ПЕВ отримує зві- ти щодо випуску продукції, дані про стан незавершеного виробництва; інші дані, необхідні для планування та аналізу; фінансовий план; звіти про виконання фінансового плану; розрахунок амортизаційних відраху- вань цехами та підприємством загалом, копія завдання цехам і відділам зі зниження запасів оборотних засобів; щоденні дані про виконання плану реалізації цехами (підприємством). ПЕВ, своєю чергою, подає бухгалтерії план виробництва з номенклатури на рік, квартал і місяць; собівартість фактично випущеної товарної продукції; план виробництва продукції з номенклатури та обсягу товарної продукції в цехах.

З відділу головного конструктора ПЕВ отримує перспективні та по- точні плани розвитку й упровадження нової техніки та поліпшення ор-

 

ганізації виробництва з розрахунками економічної ефективності від впровадження та звіти про їх виконання; кошторис витрат на освоєння нових виробництв, на дослідно-конструкторські й науково-дослідні ро- боти; звіти про виконання проекту завдання зі зниження собівартості продукції. ПЕВ надає відділу головного конструктора плани виробниц- тва продукції з номенклатури, проекти завдання зі зниженням собівар- тості продукції; терміни випуску нових виробів для складання планів і графіків та технічної підготовки виробництва.

З відділу головного технолога ПЕВ отримує проекти перспективних і поточних планів розвитку та впровадження нової техніки і поліпшен- ня організації виробництва та звіти про їх виконання; матеріали й роз- рахунки для економічного аналізу роботи підприємства, розрахунки потужностей цехів і підприємства загалом; висновки про можливості прийняття замовлення на експорт; звіти про виконання проекту завдан- ня зі зниження собівартості продукції; маршрутно-технологічні карти. Своєю чергою, ПЕВ надає відділу головного технолога затверджені перспективні, річні та квартальні плани виробництва в номенклатурі; терміни випуску нових виробів і модернізації серійних для складання графіків технологічної підготовки виробництва; дані про виконання ор- ганізаційно-технічних заходів; вказівки, методику й розрахунки з ви- значення економічної ефективності організаційно-технічних заходів.

З відділу головного механіка ПЕВ отримує план ремонту обладнання на квартал, рік і перспективу; місячні звіти про виконання планово-попереджу- вального ремонту обладнання; кошториси витрат на ремонт споруд й устат- кування та на виконання оргзаходів; звіт про виконання проекту завдання зі зниження собівартості товарної продукції. ПЕВ подає відділу головного механіка проект завдання зі зниження собівартості товарної продукції.

З виробничо-диспетчерського відділу ПЕВ отримує квартальні та міся- чні виробничі плани цехів; подекадні графіки виробництва готових виро- бів із внутрізаводської кооперації. ПЕВ надає виробничо-диспетчерському відділу план виробництва з номенклатури; проект зав-дання зі зниження собівартості; оптові та роздрібні ціни продукції, що випускається.

З відділів матеріально-технічного забезпечення і зовнішньої кооперації ПЕВ отримує основні розрахунки до плану розвитку підприємства з розді- лу матеріально-технічного забезпечення. ПЕВ надає для цих відділів річні, квартальні та місячні плани випуску виробів; плани науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт; дані про норми й залишки незавершено- го виробництва; повідомлення про зміни у виробничому плані.

З відділу організації праці та заробітної плати ПЕВ отримує затра- ти часу та заробітної праці на одиницю виробів і дані про зміни трудо- місткості; план зниження трудомісткості виробів і звіт про його вико- нання; штатний розклад трудомісткості виробів і звіт про його виконання; штатний розклад відділу; плани з роботи цехів підприємст- ва за кварталами і місяцями; аналіз використання фонду оплати праці; розрахунки підвищення продуктивності праці. Своєю чергою, ПЕВ на- дає відділу організації праці та заробітної плати план виробництва про-

 

 

дукції в номенклатурі; план виробництва з обсягу валової та товарної продукції на рік, квартал з розбиттям за місяцями.

З відділу капітального будівництва ПЕВ отримує план будівництва виробничих і культурно-побутових об’єктів; кошториси витрат на ремонт споруд і будівель. Натомість ПЕВ надає відділу капітального будівництва затверджені перспективні та поточні плани капітальних вкладень; завдан- ня зі зниження вартості будівництва й ремонтних робіт.

З інструментального відділу ПЕВ отримує річні та квартальні плани виробництва інструменту; звітні матеріали про виконання планів і вироб- ничих показників у інструментальному господарстві. ПЕВ дає інструмен- тальному відділу виробничі завдання на плановий період (рік, квартал, мі- сяць); план випуску продукції підприємством і методичні вказівки з техніко-економічного планування інструментального господарства.

З цехів основного виробництва ПЕВ отримує звіти про виконання пла- ну з виробництва, собівартості, праці та заробітної плати; дані про витрати матеріалів на одиницю готової продукції; звіт про виконання плану з вихо- ду готової продукції; використання робочого часу, виробничої потужності. ПЕВ надає цехам основного виробництва виробничу програму на рік, ква- ртал, місяць та інші госпрозрахункові показники.

З відділу маркетингу ПЕВ одержує рекомендації для планування номе- нклатури (асортименту) на основі прогнозу, виданого службою маркетин- гу; інформацію про вибір каналів розподілу продукції з урахуванням міні- мізації витрат обігу; програму товароруху на основі плану збуту продукції; програму маркетингу згідно з цілями та стратегією підприємства. Своєю чергою, ПЕВ надає відділу маркетингу формування політики підприємства у сфері планової роботи; аналіз інформації, яка надходить від цехів основ- ного виробництва; дані про планування виробництва певної продукції для задоволення виявлених потреб з урахуванням виробничих можливостей.

Права. ПЕВ має право:

— вимагати від відповідних відділів, цехів і служб підприємства на- дання матеріалів (звітів за встановленими формами, довідок тощо), не- обхідних для здійснення роботи, що входить до компетенції планово- економічного відділу;

— перевіряти і підтверджувати кошториси, розрахунки економічної ефективності, калькуляції, складені іншими відділами та цехами під- приємства;

— давати обов’язкові для виробничих одиниць підприємства, відді-

лів вказівки з питань внутрішньогосподарського планування, економіч- ного аналізу та визначення економічної ефективності організаційно- технічних заходів і раціоналізаторських пропозицій; вказівки планово- економічного відділу можуть бути скасовані лише директором підпри- ємства або його першим заступником;

— брати участь в аналізі ринкової інформації.

Відповідальність. Відділ несе повну відповідальність за виконання всіх покладених на нього функцій і завдань в особі начальника відділу.

Ступінь відповідальності інших працівників установлено посадови- ми інструкціями.

 

Додато к Б

⇐ Предыдущая50515253545556575859Следующая ⇒

Поделиться: