Раздел 7. КОНЦЕПЦИЯ 6 sigma ⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 11Следующая ⇒ 7.1. Общие сведения   Концепция 6 sigma появилась в компании Motorola в 1979 г. Один из ее руководителей Арт Сандри заявил: « Реальная проблема заклю- чается в том, что качество нашей продукции отвратительное!». В компании Motorola пришли к выводу [18], что улучшение качест- ва сокращает расходы. Действительно, в то время Motorola тратила от 5 до 20% своих годовых доходов на исправление продукции низкого ка- чества, что составляло 800-900 млн. долларов в год. Специалисты ком- пании решили, что высококачественную продукцию производить не до- роже, а дешевле, так как издержки будут минимальны. Инженер компании Билл Смит в 1985 г. предоставил доклад о связи долговечности изделий и количеством несоответствий, обнару- женных в ходе производства. Часть несоответствий остается не обна- руженными, что выявляется потребителем при эксплуатации. На фирме стали уделять внимание поискам дефектов и их устра- нению, но вышли только на уровень 4 sigma по числу дефектов на 1 млн. изделий, лишь на немного опережая среднюю американскую ком- панию. После этого пришли к разработке концепции 6 sigma – програм- мы, которая в первую очередь фокусируется на повышении качества при помощи тонких измерений, позволяющих отыскивать проблемные об- ласти заранее, а не просто реагировать на их появление. По мнению авторов [18], программы TQM нацелены на улучшение отдельных (критических) операций в не связанных друг с другом про- цессах, при этом потребуется много лет, прежде чем появятся резуль- таты. В концепции 6 sigma улучшение касается всех операций, входя- щих в процесс, что позволяет получить результат гораздо быстрее и эффективнее. Компания применила концепцию 6 sigma при создании своего пей- джера Bandit. В течение 18 месяцев 23 инженера собрали все самые лучшие решения и разработали пейджер, который можно было произво- дить на автоматизированной линии за 72 минуты после поступления за- каза, при этом гарантийный срок службы составил 150 лет. Пейджер оказался настолько надежным, что тестирование продукции было отме- нено. Затратив за 18 месяцев 10 млн. долларов, компания сэкономила за 4 года 2,2 млрд. долларов. К 1993 году Motorola по большинству сво- их операций действовала на уровне 6 sigma. После этого концепция 6 sigma стала стремительно распростра- няться среди других компаний. 7.2. Качество и затраты   Известные определения качества фокусировались на степени со- ответствия стандартам. Компании исходили из допущения, что если из- делие соответствует стандартам, то процесс идет нормально. Но если товар состоит из ряда элементов, каждый из которых соответствует сво- ему стандарту, то собранные вместе они не всегда могут работать нор- мально. Концепция 6 sigma расширяет определение качества, включая в него экономическую ценность и полезность как для компании , так и для потребителя. Экономическая ценность отражает тот факт, что потребители хотят покупать товары или услуги с минимально воз- можными затратами, а компании хотят производить высококачествен- ные товары с минимальными издержками. В прошлом различные программы качества были направлены на удовлетворение запросов потребителей, не обращая внимание на из- держки, в результате чего многое компании могли выпускать высокока- чественные товары при не очень качественных процессах, благодаря повторной доработке. Однако они не могут поднять свои цены, чтобы компенсировать подобные затраты, так как должны предлагать на рынке свои продукты с учетом цен конкурентов. Из-за этого они несут огром- ные потери и получают не полную прибыль. В табл. 7.1 приведены дан- ные о связи уровней sigma с издержками. Таблица 7.1 Издержки, связанные с дефектами   Уровень σ Число дефектов на миллион возможных Издержки, связанные с де- фектами 2 308,537 Не рассчитывается 3 66,807 25 – 40% от выручки продаж 4 6,210 (средний показатель) 15 – 20% от выручки продаж 5 233 5 – 15% от выручки продаж 6 3,4 (мировой класс) <1%   от выручки продаж   Примечание: каждая ступень sigma увеличивает чистый доход на 10%.   С точки зрения 6 sigma, дефект – это все то, что негативно влияет на процесс или услугу, что не позволяет удовлетворить желания потре- бителя. В начале 1980-х годов для измерения уровня дефектности была предложена универсальная система sigma-значений, которую можно применять независимо от сложности и различий продуктов. Чем выше уровень sigma, тем меньшее число дефектов на единицу выпускаемых товаров. Продукция на уровне качества 6 sigma – это продукция практи- чески без дефектов – их только 3,4 на миллион возможных дефектов, поэтому 6 sigma стали признанным стандартом качества товаров и ус- луг. Надо обратить внимание на то, что 6 sigma – это целевой показа- тель, который применяется к единой характеристике, критичной для ка- чества, а не ко всему изделию. Когда качество автомобиля описывается как «6 sigma», это не значит, что только 3,4 автомобиля из миллиона не будут иметь недостатков, а означает вероятность появления дефектов по характеристикам, критичным для качества. Когда General Electric сократила свои издержки, связанные с каче- ством, с 20% до менее чем 10%, повысив свой общий уровень с 4 sigma до 5 sigma, всего за два года она получила прирост чистого дохода на 1 млрд. долларов. Именно поэтому компании так положительно относятся к концепции 6 sigma.   7.3. Расчет состояния процесса   В работе [18] приведен пример расчета уровня sigma для про- цесса. Расчет состоит из ряда шагов.   1. Выбрать процесс, который надо оценить и для которого имеют- ся исходные данные. 2. Определить количества единиц N, участвующих в процессе. Пусть N = 13. 3. Определить количество нормальных, бездефектных единиц NQ. Пусть NQ = 11. 4. Найти отношение D = NQ / N = 11/13 = 0,846. 5. Вычислить коэффициент дефектов К = 1 – D = 0,154. 6. Определить число потенциальных участков n , где могут воз- никнуть дефекты. Пусть n = 24. 7. Вычислить коэффициент дефектности TQ = K / n = 0,0064. 8. Вычислить число дефектов на 1 миллион возможных QM : QM = TQ x 1000 = 6,4. 9. По табл.7.2, являющейся фрагментом таблицы, приведенной в [18], перевести QM в уровень sigma: получился уровень 4 sigma, т.е. средний уровень. Таблица 7.2 Уровень Σ 3,00 3,25 3,50 3,75 4,00 4,25 4,50 Число QM 66,8 40,06 22,75 12,23 6,21 2,98 1,35 7.4. Стратегия прорыва   В ходе применения стратегии прорыва для достижения качества, соответствующего 6 sigma , можно выделить 8 этапов: - понимание (R); - определение (D); - измерение (M); - анализ (A); - совершенствование (I); - контроль (C); - стандартизация (S); - интегрирование (I). Среди них выделяют основные действия: измерять (measure), анализировать (analyze), совершенствовать (improve) и контролировать (control). Аббревиатура английских терминов – MAIC. Этап измерения включает анализ типов измерительных систем и их основные характеристики. Необходимо оценить, где в измерениях могут происходить ошибки и какое влияние они могут оказать на резуль- тат. Кроме того, при измерениях проводят исследования видов дефек- тов и частоты их появления. На этапе анализа применяют статистические методы и инструмен- ты для объяснения фактических результатов, для определения случай- ности или систематичности дефектов. Выясняется и источник проблем с применением известных инструментов, например, расслаивания. На этапе совершенствования стратегия прорыва фокусируется на определении ключевых переменных, порождающих проблему. Этот этап охватывает процесс, известный как проектирование на основе 6 sigma (Design for Six Sigma – DFSS). Используя DFSS, процессы, в ходе кото- рых создаются товары или услуги, с самого начала разрабатываются та- ким образом, чтобы производство товаров и услуг осуществлялось с ка- чеством 6 sigma, за счет применения лучших известных процессов. На этапе контроля стратегия прорыва гарантирует, что за счет по- стоянного мониторинга процессов решенные проблемы повторно не возникнут. В любой организации можно выделить три уровня: высший – уровень бизнеса; второй – операционный; третий – уровень процесса. Стратегия прорыва применяется для каждого уровня, темпы преобразо- ваний для них различны, но согласованы. Руководители на бизнес-уровне пользуются 6 sigma для повыше- ния рыночной доли, увеличения рентабельности. Менеджеры на опера- ционном уровне используют 6 sigma для снижения затрат, для повы- шения производительности и оперативности. На уровне процесса со- кращают число дефектов и отклонений в характеристиках процессов. Таким образом, каждый уровень организации применяет стратегию прорыва по-своему, но делает это согласованно, чтобы достигались общие цели бизнеса. Стратегия прорыва 6 sigma – это программа бизнеса, а не про- грамма качества, для отбора проектов и определения результатов ком- пании применяют, прежде всего, финансовые показатели.   7.4.1. Стратегия прорыва: уровень бизнеса   Применение стратегии прорыва на уровне бизнеса фокусируется на достижении значительных улучшений в работе информационной и экономической систем, применяемых при управлении бизнесом Содержание восьми этапов на данном уровне: · R – выявить истинное состояние бизнеса организации; · D – определить, какие планы следует разработать, чтобы добиться улучшения на каждом участке; · М – измерить деятельность бизнес-систем, требующихся для поддержки этих планов; · А – проанализировать разрывы, выявленные в показателях при помощи бенчмаркинга; · I – улучшить элементы систем, чтобы добиться целевых по- казателей деятельности; · С – контролировать характеристики на уровне систем, кри- тичных для результата; · S – стандартизировать системы, доказавшие, что они – лучшие в своем классе; · I – интегрировать системы, лучшие в своем классе, в про- цессах стратегического планирования.     7.4.2. Стратегия прорыва: операционный уровень   Роль менеджера проекта в применении стратегии прорыва заклю- чается в следующем: · R – признать наличие сбоев в операциях; · D – определить проекты 6 sigma, необходимые устранения операционных сбоев; · M – измерять показатели проектов; · A – анализировать показатели проекта с учетом операцион- ных целей; · I – улучшать систему управления проектом; · C – контролировать исходные составляющие для системы управления проектом; · S – стандартизировать лучшие приемы работы с системой управления; · I – интегрировать стандартизированные приемы работы в процедуры.   7.4.3. Стратегия прорыва: на уровне процесса   Подготовленные специалисты («черные пояса») акцентируют вни- мание на процессах, чтобы выявить плохо выполняемые действия, при- водящие к проблемам гарантийного характера, высоким издержкам, низ- кому качеству продукции поставщиков, несоответствиям по функциям. Роль «черных поясов» в стратегии прорыва следующая: · R – выявлять функциональные проблемы, связанные с опе- рационными сбоями; · D – определить процессы, вносящие свой вклад в функцио- нальные проблемы; · M – измерить показатели каждого важного процесса; · A – проанализировать данные, чтобы оценить главные тен- денции; · I – улучшать характеристики ключевых процессов для ос- новных товаров; · C – контролировать параметры процессов, оказывающие наиболее сильное влияние; · S – стандартизировать методы и процессы, лучшие в своем классе; · I – интегрировать стандартные методы и процессы в цикл проектирования.   Ключом к результативному внедрению 6 sigma является наличие заинтересованных и подготовленных специалистов на всех уровнях биз- неса, операций и процессов. По мере того, как идея 6 sigma охватывает организацию, сотрудники всех уровней начинают по-другому общаться друг с другом. Когда в организации понимают, какие измерения и в каких областях нужны, создается база для улучшений, потому, что улучшать можно лишь то, что можно измерить.   7. 5. Измерение издержек   Идеологи 6 sigma, по существу, используют систему PAF оценки затрат на качество на качество. Издержки делят на: внутренние, внеш- ние, на оценивание и предотвращение. Некоторые слагаемые этих из- держек приведены в табл. 7.2. Таблица 7.2 Классификация издержек, связанных с качеством Виды издержек
Внутренние сбои	Внешние сбои	Оценивание	Предотвращение
- отходы	- затраты для потребителя	- инспекции	- планирование качества
- повторные рабо- ты	- затраты на гарантии	- тестирова- ние	- планирование процессов
- повторные рабо- ты поставщика	- работа с жалобами	- аудиты качества	- контроль за процессами
	- возврат продукции	- приобрете- ние оборудо- вания для тестирования	- подготовка со- трудников

 

Легче всего измеряется величина следующих издержек:

- отходы;

- расходы на гарантийное обслуживание;

- затраты на инспектирование;

- задержки.

Целесообразно измерять также издержки:

- более продолжительное техническое обслуживание;

- утраченные сделки;

- неудовлетворенные потребители;

- простои;

- ошибки в разработках;

- неточности в документации на поставки;

- отказ от сырья.

Многочисленные исследования показали, что около 70% общих из- держек определяются уровнем проектирования.

 

· Ключевые области, порождающие издержки

 

1. Организационные вопросы:

- навыки, умения персонала;

- инструменты для совершенствования бизнес-процессов.

2. Отклонения в ходе технологических процессов:

- низкие характеристики процессов (повторные работы, сбои и др.);

- запросы потребителей часто не сообщаются инженерной службе;

- неэффективные инженерные работы на начальном этапе.

3. Отклонения бизнес-процессов:

- ошибки в оценке себестоимости;

- неправильные решения.

4. Качество спецификаций при заказе поставщикам.

7.6. Подготовка персонала

 

Подготовка сотрудников к реализации стратегии прорыва – это единственный способ, пользуясь которым компании могут резко улуч- шить свои процессы, выходящие на потребителей.

Структуру системы подготовки персонала можно представить в виде пирамиды (Рис. 7.1)

 

Лидеры Чемпионы Мастера Черные пояса Зеленые пояса   ПОТРЕБИТЕЛЬ

 

 

Рис. 7.1

 

Лидеры – это немногочисленные работники высшего руководства, но их настрой и вовлеченность становятся основой для достижения ус- пеха. Лидеры-руководители должны создать видение организации – ка- кой она должна быть. Руководители должны предоставить сотрудни- кам возможность для изучения новых идей, а также наделить их ответ- ственностью и полномочиями, выделять ресурсы для проведения изме- нений. В организации может быть один лидер, взаимодействующий с ру- ководителем и с «чемпионами».

«Чемпионом» может быть человек из высшего руководства, отве- чающий за определенное направление бизнеса, получивший хорошую теоретическую подготовку . Чемпионы управленческое и техническое руководство, проводят бенчмаркинг по своим направлениям, уделяют внимание операциям и финансовым результатам, руководят «мастера- ми». Именно «чемпионы» выбирают конкретные проекты, возглавляют реализацию 6sigma в организации, являются «мотором» движения.

«Мастера» - это люди, отобранные «чемпионами», чтобы они дей- ствовали в своих подразделениях в качестве экспертов для распростра- нения знаний. Они занимаются подготовкой «черных» и «зеленых» поя- сов, являются для них наставниками. Мастера проходят курс подготовки

по статистическим методам контроля и управления, по методам реше- ния проблем и др.

«Черные пояса» , подчиняющиеся «мастерам», применяют знания и инструменты управления качеством к конкретным проектам. Они по- стоянно работают над поиском лучших методов и приемов для реализа- ции проектов. « Черные пояса» должны обучать «Зеленые пояса». Они также изучают методологию 6 sigma, работают под руководством «чер- ных поясов» над конкретными проектами.

Термин «черный пояс» перешел из карате, где спортсмену нужно быть сильным, решительным, быстро реагировать на изменение ситуа- ции. Эти же качества нужны и «черным поясам» в 6 sigma. Чтобы стать успешным «черным поясом», требуются не только интеллектуальные способности и высокий настрой, но и желание и упорство. Отлично под- готовленный «черный пояс» за год обеспечивает экономию не менее 150 тыс. долларов, а многие – гораздо больше.

Подготовка «черных поясов» делится на 4 образовательные сес- сии. Каждая сессия организуется по одному из четырех ключевых эта- пов: измерение, анализ, совершенствование и контроль. Подготовка проходит четыре месяца – по месяцу на этап. Одна неделя отведена на теоретические занятия и три недели – на практическую работу, во время которой разрабатывается реальный проект. Проекты анализиру- ются, после чего по этой схеме изучается следующий этап 6 sigma.

Особый акцент делается на статистике, количественном бенчмаркинге, приемах контроля процессов, проектировании экспериментов.

Процесс обучения продолжается до тех пор, пока обучаемый не внедрит два или три проекта, т.е. обучение занимает до 12 месяцев. По- сле успешного окончания «черные пояса» получают сертификат.

 

 

7.7. Проведение бенчмаркинга

 

Практика бенчмаркинга не является чем-то новым, но в методоло- гии 6 sigma применяют, в основном количественный бенчмаркинг, для выявления двух показателей: коэффициента брака для конкретного продукта и количества возможностей возникновения дефекта. Такой подход помогает сравнивать различные по сложности изделия.

Например, специалисты по бенчмаркингу провели исследования по и обнаружили, что показатель соответствия у продукта А на выходе составляет 85% и что существует 600 возможностей появления в этом продукте дефектов.

Тогда средняя вероятность появления одного дефекта составляет

0,85

1

600 = 0,99973 = 99,7% .

7.8. Показатели соответствия

 

В системе 6 sigma применяют следующие показатели соответст- вия продукции:

1) промежуточный показатель соответствия продукции – это веро- ятность того, что все возможности совершить дефекты на конкретном шаге процесса соответствуют стандартным показателям. Это вероят- ность бездефектных действий в конкретной точке процесса;

2) показатель сквозного соответствия продукции - это вероятность того, что единица товара пройдет через весь процесс без проявления у него дефектов.

Большинство компаний используют несколько отличающиеся по- казатели: показатели соответствия продукции нормам с первого раза и показатель соответствия нормам на выходе.

В основу показателя соответствия продукции нормам с первого раза положено общее число выпущенных единиц, независимо от числа возможных несоответствий в каждой единице. Этот показатель не учи- тывает сложности изделий, он показывает только степень выполнения требований на операциях. Соответствующий показатель соответствия

(1) в системе 6 sigma учитывает, сколько несоответствий допущено из числа возможных вообще, т.е. в этом случае более строго оценивается уровень качества, ведь чем сложнее изделие, тем больше теоретиче- ски возможных несоответствий может быть.

Предположим, что процесс состоит из 7 операций. Пусть через операцию 3 прошло 100 изделий, и у каждого имеется 20 возможно- стей для появления дефектов, что обозначим М=20. Пусть в этих 100 изделиях обнаружили 5 дефектов. Число дефектов на 1 изделие соста- вит u = 5 /100 = 0,05 = 5%. Учитывая, что в каждом изделии может быть теоретически 20 дефектов, то количество найденных дефектов, отне- сенное к возможным, составит u/M = 0,05/20 = 0,0025. Отсюда следует, что вероятность появления брака составит 0,0025 или 0,25%. Число дефектов на миллион возможных: 0,0025х 1000000= 2,5, что в пересче- те даст 4,3 sigma.

При расчете показателя для соответствия продукции с первого раза могут быть варианты. Если только одна деталь из 100 проверен- ных содержит все 5 дефектов, то показатель соответствия будет опре- деляться как отношения 99-ти годных изделий ко всем 100: 0,99 или 99%. Если бы 5 дефектов были обнаружены в пяти изделиях (по од- ному на изделие), то показатель соответствия составил бы 95/100 = 95%. Это пример показывает, что показатель промежуточного соответ- свия в системе 6 sigma более однозначен.

Известный способ определения качества продукции по соответ- ствию процента годных изделий нормам также уступает по информа- тивности и жесткости методу вычисления сквозного соответствия про- дукции, применяемому в системе 6 sigma. По методике 6 sigma надо

определить показатели соответствия по нормам на каждой операции процесса. Например, для пяти операций они составили: 98%, 93%, 95%, 98%, 94%. Показатель сквозного соответствия равен произведе-

нию пяти показателей: 0,98 х 0,93 х 0,95 х 0,98 х 0,94 = 0,7976 или, при- близительно, 80%. Чем больше в процессе операций, тем меньше бу- дет итоговый показатель. Для достижения высокого конечного показа- теля требуется значительно повышать качество всех операций процес- са, что и требует концепция 6 sigma.

 

7.9.
Статистический аспект 6 sigma

 

-σ         6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 + σ

 

Рис. 7.1

 

 

Концепция 6 sigma предусматривает, что за счет повышения ка- чества процессов и уменьшения среднеквадратического отклонения распределения σ значений контролируемого параметра, поле допуска адекватно величине не ± 3σ, а величине ± 6σ.

В концепции 6 sigma на основании статистических исследований принимается, что смещение центра распределения возможно в преде- лах ± 1,5σ, при этом индекс настройки процесса С_Р должен быть не хуже , чем 1,5. Действительно, если центр распределения сместится вправо на 1,5σ, то до предельного значения параметра + 6σ остается еще 4,5σ.

CP  =

X  max - X

3s

= (6 - 1,5)s

3s

= 1,5.

 

Это объясняет незначительную вероятность несоответствий при достижении качества 6 sigma и название концепции.

7.10. «Шесть сигм» в России

 

· Ассоциация «Шесть сигм»

 

В России в апреле 2004 г. была создана Ассоциация «Шесть сигм» по инициативе организаций: ОАО « Объединенные консультанты ФДП» и Аудиторской фирмы «Аваль» в форме некоммерческого партнерства.

Главной целью Ассоциации является содействие правильному по- ниманию и адекватному внедрению системы « Шесть сигм» в Россий- ских организациях различных отраслей.

Кроме того, были разработаны цели по направлениям:

1) объединить людей, заинтересованных в создании и развитии россий- ской практики концепции «Шесть сигм»;

2) адаптировать к российским условиям мировой опыт внедрения

«Шесть сигм»;

3) создать российскую систему обучения методологии «Шесть сигм»;

4) создать российскую школу внедрения «Шесть сигм».

 

Ассоциация оказывает содействие изданию книг на русском языке по концепции «Шесть сигм», проводит семинары, разработана про- грамма обучения «зеленых поясов».

 

· Опыт внедрения «Шесть сигм» в ООО «К-Системс» (Москва)

 

Организация работает в сфере информационных технологий, где конкуренция очень высока [20]. Для обеспечения конкурентоспособно- сти

компании в новых рыночных условиях необходимо достичь уровня ка- чества мировых компаний, имеющих уровень брака 0,01 – 0,003 %.

Несмотря на то, что в компании существует система менеджмента качества, сертифицированная на соответствие требованиям

ISO 9001:2002, применение которой позволяет управлять всеми процес- сами предприятия, было принято решение использовать концепцию

«Шесть сигм» для сокращения затрат и повышения эффективности дея- тельности. Руководство решило провести оценочное внедрение на од- ном пилотном проекте, реализация которого должна показать возмож- ности дальнейших преобразований.

Была создана аналитическая группа, состоящая из менеджеров по производству, закупкам и маркетингу, которые не обучались концепции

« Шесть сигм», а пользовались литературными источниками. Функциями группы являлось:

- выявление проблемы, требующей решения;

- рассмотрение бизнес-процессов, определение потребителей процесса, требований к нему, целей процесса, ожидаемых результатов, требова- ния к входам и выходам;

- анализ влияния изменений на решение проблемы;

- анализ данных о качестве продукции для выработки корректирующих и предупреждающих действий;

- создание системы мониторинга выбранного процесса.

 

Для определения бизнес-процесса, в отношении которого может быть получен наибольший эффект, была проведена экспертная оценка бизнес-процессов компании (табл. 7.3). Экспертная оценка каждого про- екта проводилась по 10-бальной шкале.

Таблица 7.3.

Критерий	Бизнес-процессы
	Производство	Закупки	Поставки
1. Экономическая целесообразность измене- ния процесса для решения проблем	8	6	2
2. Вероятность решения проблемы внесением изменений	7	5	3
3. Масштаб –вовлечение в изменения мини- мальной части процесса	6	2	2
4. Безопасность – исключение вреда для смежных участков	8	6	4
5. Стоимость реализации	8	4	5
Всего баллов	37	23	16

 

Исходя из результатов оценки, было предложено применить мето- дику «Шесть сигм» для бизнес-процесса «Производство».

При внедрении проекта был использован цикл DMAIC: Define (оп- ределяй) – Measure (измеряй) – Analyze (анализируй) – Improve (улуч- шай) – Control (контролируй).

На этапе Define был проведен анализ роста объемов производства и роста затрат на дефектную продукцию. Доля продукции, не прошед- шей ОТК, составляла 2,5%; доля отказавшей продукции, уже отгружен- ной потребителю, составила 3,5%; затраты на устранение потерь соста- вили 20 – 25 % от объема продаж. Росло число потребителей, неудов- летворенных качеством продукции. Была сформулирована проблема: снизить брак на 50%.

На этапе Measure была собрана информация о процессе произ- водства: техническая документация (маршрутные карты, методики и др.), данные о результатах входного и выходного контроля. На входном контроле продукции поставщиков 57% брака приходилось на печатные платы, 27% - на процессоры, на жесткие диски - 11% . Было принято решение о смене поставщиков.

Был разработан план-график процесса производства.

Комиссия по реализации плана-графика производства, составлен- ная из руководителей подразделений, провела анализ плана-графика, в результате чего были выполнены важные мероприятия.

Этапы Analyze и Improve включали в себя оценку качества продук- ции и процессов производства.

В итоге объем производства увеличился на 15% при снижении до- ли брака на 25%. Пилотный проект показал целесообразность дальней- шего внедрения концепции «Шесть сигм» в организации.

 

 

· Внедрение «Шесть сигм» в анодном производстве [21]

 

Главные отрасли применения алюминия, такие как авиастроение, электротехническое машиностроение, автомобилестроение являются высокотехнологичными. Требования к качеству на этих производствах очень высоки. Качество алюминия во многом зависит от качества анод- ной массы, чтобы ее характеристики не выходили за заданные границы. Для достижения этого в ООО «КрАЗ» была использована концепция

« Шесть сигм».

На первом этапе внедрения происходило обучение высшего руко- водства, руководителей и специалистов.

Второй этап был посвящен идентификации процессов и выбору статистических методов, составлены диаграммы причинно-следствен- ных связей. Для персонала были проведено обучение методам иден- тификации и количественной оценки производственных проблем.

На третьем этапе персонал был обучен построению контрольных карт, определению условий статистической управляемости процесса.

Осуществлялся выбор ключевых показателей качества продукции.

Целью четвертого этапа было совершенствование технологии по- лучения анодной массы.

На пятом этапе внедрения концепции «Шесть сигм» усилия были направлены на создание автоматизированной системы для контроля, анализа, отчетности по показателям качества.

Результаты внедрения этих этапов показаны в табл. 7.4.

Таблица 7.4

Параметры	Сроки отчетности
	1-е полугодие 2003 г. (до внедрения)	2-е полугодие 2003 г. (начало внедрения)	1 –е полугодие 2004 г. (продолже- ние внедрения)
Прочность на сжа- тие σ , Н/мм2	427	431	436
Удельное сопро- тивление мкОм· м	58,6	59,4	61,8
Разрушаемость на воздухе мг/ см2 ·ч	124,1	142,7	141,0
Качество в σ	2,46	2,8	3,0

Как видим, за короткое время уже достигнуты заметные положи- тельные результаты, но для достижения больших значений качества в σ необходимо еще многое сделать.

 

7.11. Вопросы для самопроверки

 

1. Почему данная концепция называется 6 sigma?

2. В чем статистический смысл повышения качества?

3. В чем особенности вычисления дефектности в системе 6 sigma?

4. Прокомментируйте связь уровней качества 2 – 6 sigma и вели- чины издержек.

5. Приведите пример вычисления уровня сквозного соответствия в концепции 6 sigma.

6. За счет чего реализуется возможность прорыва 6 sigma?

7. Назовите иерархию уровней подготовленности и ответственно- сти специалистов в системе 6 sigma.

8. Назовите показатели успешности, применяемые в системе 6 sigma.

 

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться: