Раздел 8. БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

8.1. Общие сведения

 

Истоки рационального построения производственной системы вос- ходят к предприятиям Генри Форда в США начала прошлого века. За- тем некоторые принципы Форда были заимствованы и развиты японски- ми автомобилестроителями в компании Toyota. В середине 1980-х годов эта концепция получила название Lean Production ( «Бережливое про- изводство» ) и завоевала всемирное признание, став неотъемлемой ча- стью системы управления компаний [22]. Одним из критериев оценки организации сегодня стало наличие системы бережливого производства (Lean). Если организация занимается Lean, значит, на деле внедряется система менеджмента качества, снижается себестоимость, учитывают- ся интересы потребителей и собственных сотрудников.

Важная часть концепции Lean – постоянное совершенствование, участие всего коллектива организации.

В любой системе, во всех процессах существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь экономит для организации ог- ромные суммы.

Скрытые потери подразделяются на семь категорий:

1) перепроизводство;

2) дефекты и переделки;

3) передвижения;

4) перемещения материалов;

5) запасы;

6) излишняя обработка;

7) простои.

Указанные потери увеличивают издержки производства, не добав- ляя ценности, необходимой заказчику. Они увеличивают срок окупаемо- сти инвестиций, приводят к снижению мотивации своих работников. Не- обходимо определить, в каких процессах какие потери скрываются и разработать меры для их устранения.

 

8.2. Анализ потерь

 

· Потери перепроизводства

 

Потери перепроизводства возникают тогда, когда выпускается продукции больше, чем это необходимо. Недостаток планирования, большие заделы, недостаточно тесный контакт с заказчиком, при посто- янно изменяющихся требованиях, приводит к тому, что производится товаров больше, чем требуется потребителям. Излишние товары трудно продать, их приходится уценивать, что приводит также к потерям.

Для минимизации потерь перепроизводства необходимо улучшать работу службы маркетинга и налаживать работу с поставщиками, чтобы получать поставки в нужном количестве и вовремя.

 

· Потери из-за дефектов и необходимости переделок

 

Потери из-за дефектов возникают тогда, когда нет надежной сис- темы предупреждающих действий, плохо используют метод FMEA на этапе проектирования, контрольные карты Шухарта для анализа ста- бильности процессов и др. Изготовитель дважды тратит средства – ко- гда производит продукцию и когда ее перерабатывает, устраняя дефект, в то время, как потребитель платит только один раз. Допустив ошибку на промежуточной операции, нельзя передавать изделие на следую- щую. Особенно нежелательна ситуация, когда потребитель обнаружи- вает дефект – организация может лишиться этого потребителя. Отсюда вывод – нельзя мириться с дефектами, надо добиваться бездефектного производства.

 

· Потери от передвижения

 

Это такие потери, которые связаны с ненужными перемещениями персонала, продукции, материалов, которые не добавляют ценности процессу. Часто рабочие совершают лишние перемещения со своего участка до цехового склада и обратно, ходят вокруг загроможденных

участков. Такие перемещения необходимо устранять или минимизиро- вать, за счет чего сократить время производственного цикла. Лишние перемещения утомляют своей бесполезностью, снижают деловой на- строй, утяжеляют труд. Как показывают наблюдения [22] – это один из крупнейших источников потерь.

 

· Потери при транспортировке

 

Потери при транспортировке возникают, когда материалы или за- готовки перемещаются между операциями, которые разделены про- странством. Нередко места операций расположены далеко друг от дру- га, что требует автопогрузчиков или других транспортных средств.

Встречаются случаи многоэтапного перемещения материалов. Все это не добавляет потребительской стоимости, а требует лишних расходов.

 

· Потери от излишних запасов

 

Излишние запасы замораживают средства, требуют дополнитель- ных выплат, снижают отдачу от инвестиций. Излишние запасы прово- цируют на выпуск старой продукции, когда пора осваивать новую. Из- лишние запасы могут привести к потере качества материалов или ком- плектующих при длительном хранении.

 

· Потери от излишней обработки

 

Потери от излишней обработки возникают при производстве про- дукции тогда, когда затраты на обработку превышает тот уровень, ко- торый требует потребитель. Добавление функциональных возможно- стей, не имеющих ценности в глазах потребителя, не улучшает продукт или процесс. Эти издержки происходят от недостатка информации о требованиях потребителя.

 

· Простои

 

Потери времени на простои, ожидание возникают тогда, когда лю- ди, операции или частично готовая продукция должны дожидаться ин- формации, материалов или комплектующих. Это связано с плохой орга- низацией, планированием, необязательностью должностных лиц или поставщиков. Простои – это издержки производства, измеряемые в де- нежном выражении.

8.3. Аттестация соответствия бережливому производству

 

Необходима всесторонняя и объективная аттестация действующе- го производства на цеховом уровне. Нужно вскрыть все семь видов возможных потерь и понять, как их устранить.

Оценка организации должна охватывать и непроизводственные процессы, которые влияют на экономические показатели: продажи, за- купки, обработку заказов, послепродажное обслуживание. Потери могут быть в каждом подразделении, а не только в производственных цехах.

Такая аттестация должна проводиться не одним человеком, а ко- мандой. Проверку не должны осуществлять сотрудники, работающие в проверяемом подразделении, как в случае внутреннего аудита. Оценка должна установить скрытые возможности для улучшений, но не опреде- лять, как решать найденные проблемы.

Аттестационная команда должна предварительно составить во- просник, чтобы ничего не упустить. Помимо семи основных областей издержек, вопросы могут включать и анализ других показателей эко- номичного хозяйствования. К таким вопросам можно отнести коэффи- циент использования материалов, КПД установок, мероприятия по энергосбережению, организацию                                оборотного водоснабжения, опера- тивность разгрузки железнодорожного транспорта, условия хранения комплектующих или готовой продукции и др.

В аттестацию целесообразно включать внедренность системы 5S по организации рабочего пространства и системы TPM всеобщего ухо- да за оборудованием.

 

8.4. Самооценка по методам бережливого производства

 

Ниже рассматривается один из возможных вариантов самооцен- ки по Lean [22].

Оценка проводится по девяти разделам:

1) управление запасами;

2) командный подход; 3)процессы;

4) техническое обслуживание;

5) хранение и перемещение материалов ;

6) поставщики;

7) переналадки;

8) качество;

9) планирование и управление производством.

 

Для каждого раздела разработаны от 3-х до 6 –ти характеристик (вопросов) и шкалы для оценки по результату ответа на вопрос. Макси- мальная оценка за ответ на вопрос 4 балла - чем лучше результаты, тем больше балл.

Для примера приведена табл. 8.1 для показателя «Качество».

 

Таблица 8.1.

Шкала для самооценки по показателю «Качество»

п.8	Качество	Характеристика	Число баллов
8.1	Какая часть всех сотрудников прошла обучение методам стати- стического управления процес- сами?	0 – 6 %	0
		7 – 55 %	1
		56 – 80 %	2
		81 – 93 %	3
		94 – 100 %	4
8.2	Какая часть операций контроли- руется при помощи методов ста- тистического управления процес- сами?	0%	0
		1 – 10 %	1
		11 – 30 %	2
		31 – 70 %	3
		71 – 100 %	4
8.3	Сколько операторов применяют в своей деятельности статисти- ческое управление процессами ?	0 %	0
		1 – 10 %	1
		11 – 30 %	2
		31 – 70 %	3
		71 – 100 %	4
8.4	Каков общий процент дефектов?	0 %	0
		1 – 10 %	1
		11 – 30 %	2
		31 – 70 %	3
		71 – 100 %	4

 

 

Таким образом, по показателю 8 можно набрать максимальную сумму в 16 баллов. Аналогично организованы и другие шкалы, отлича- ется только количество вопросов и, соответственно, максимальная сум- ма баллов.

Одной из важных характеристик является оборачиваемость запа- сов, входящая в показатель «Управление запасами». Оборачиваемость запасов отражает скорость движения материалов через весь поток соз- дания ценности. Она рассчитывается как отношение затрат на продук- цию к величине имеющихся в наличии запасов. Коэффициент оборачи- ваемости определяется как отношение себестоимости реализованной за год продукции к средней величине запасов за год. По коэффициенту оборачиваемости можно сравнивать деятельность организации со средним значением своей отрасли или результатами других отраслей.

В итоге составляется таблица самооценки, пример которой для од- ного из предприятий приведен в табл. 8.2.

Средний балл в графе 4 получается делением число в графе 2 на число в графе 3.

В графе 5 результаты определяются как отношение баллов в гра- фе 7 к максимально возможному значению, равному числу вопросов в графе 3, умноженному на 4 и переведенное в проценты. Так для разде- ла 1: 7 / ( 3х4) = 0,68 = 68 %.

В графе 6 выставляется экспертная оценка важности раздела в процентах, при общей сумме 100 %.

В графе 6 наиболее важные показатели имеют значение 13 %, по- этому для них целевой показатель, который нужно достигнуть – 100%.

Для разделов, у которых меньше коэффициент в графе 6, назна- чаются пропорционально меньшие значения целевых показателей. Так, для раздела «Техническое обслуживание» на момент самооценки балл (графа 5) равен 40 %, а требуется по целевому показателю 100%. Таким образом, ставятся измеримые цели, необходимо только спланировать, за счет чего и в какой срок будет достигнут целевой показатель.

 

Таблица 8.2.

 

Раздел	Бал- лы	Число вопросов в разделе	Средний балл	Баллы , выра- женные в %	Коэффици- ент страте- гиче- ского воз- действия, %	Целевой показатель для разде- ла, %
1	2	3	4	5	6	7
1. Управление запасами	7	3	2,33	68	12,0	92,3
2 Командный подход	7	6	1,17	29	11,0	84,6
3. Процессы	7	6	1,17	29	11,0	84,6
4.Техническое обслуживание	8	5	1,60	40	13,0	100
5. Планирова- ние и управле- ние материа- лами	5	5	1,00	25	11,0	84,6
6. Поставщики	2	5	0,40	10	10,0	76,9
7. Переналадки	2	3	0,677	17	11,0	84,6
8. Качество	5	4	1,25	31	13,0	100
9. Планирова- ние и управле- ние производ- ством	5	3	1,67	42	8,0	61,5
					Σ = 100 %

8.5. Примеры реализации проектов бережливого производства

 

Ниже приводится пример реализации концепции Lean в электро- лизном производстве Красноярского алюминиевого завода (КрАЗ), вхо- дящего в компанию РУСАЛ [23].

Работы по внедрению проводятся по пяти основным направлени-

ям.

 

1. Ликвидация или снижение всех видов потерь.

Это направление основывается новых принципах организации

труда, использования системы 5S, визуализации основных проблем.

Так, были организованы малые бригады, производственное сорев- нование между ними. Визуализация означает, что были разработаны планшеты, помещенные вблизи проблемных технологических мест, на которых приведена краткая необходимая технологическая и экономиче- ская информация.

Что касается 5S, то здесь особое внимание обращалось на:

- рациональное распределение сырья, материалов, средств малой ме- ханизации с точки зрения минимальных перемещений персонала и удобств в работе;

- сортировку размещаемых на складе материалов и упорядочение их выдачи;

- удаление из рабочей зоны ненужных предметов, создание изолятора брака;

- разработку стандартных операций по поддержанию порядка на рабо- чих местах;

- регулярные обходы подразделений руководителями всех уровней для проведения оценки соответствия состояния рабочих мест требованиям системы 5S.

2. Стандартизация выполняемых операций. Этот этап подразуме- вает разработку карт пошагового выполнения операций, обучение рабо- чих с проведением экзамена на умение применять полученные знания на практике. Карты пошагового выполнения операций содержат рисун- ки, фотографии, схемы и выполнены на одном листе.

3. Мотивация персонала на процесс непрерывных улучшений. Создана система поощрения лучших работников, победителей межбри- гадного соревнования, система сбора и рассмотрения предложений персонала по улучшению условий труда, безопасности работы, удобства обслуживания оборудования.

4. Выстраивание отношений с другими подразделениями по прин- ципу «клиент – поставщик».

5. Новый подход к проблемам промышленной безопасности с применением лучших практик:

- обучение персонала системе, применяемой на фирме «Дюпон». Здесь любое происшествие (микротравма, несчастный случай), происшедший

на предприятии или вне его подлежит расследованию и изучению при- чин;

- введение в практику поведенческого аудита, основанного на оценке поведения человека на рабочем месте с точки зрения безопасности тру- да;

- визуализация опасных факторов, вывешивание табличек и др.;

- обучение линейных руководителей процедуре оценки рисков и внедре- ние карт рисков в процессе обучения охране труда.

 

Планирование деятельности предприятия осуществляется по шес- ти группам показателей:

1. Охрана труда (коэффициенты частоты и тяжести несчастных случаев).

2. Качество ( выпуск жидкого металла высших сортов).

3. Производство ( выпуск алюминия-сырца, норма выработки на одного рабочего, кпд работы электролизера, суточная производительность, со- блюдение норматива срока службы электролизера).

4. Затраты (расход электроэнергии, число капитальных ремонтов в год).

5. Персонал (процент повышения заработной платы в год, численность персонала).

6. Окружающая среда (выполнение экологических нормативов)

 

8.6. Вопросы для самопроверки

 

1. На что нацелена концепция бережливого производства?

2. За счет каких мероприятий достигается бережливость?

3. Приведите классификацию потерь.

4. Поясните сущность самооценки соответствия бережливому произ- водству.

5. Приведите пример реализации проекта по бережливому производ- ству.

6. При каких условиях может быть достигнут успех мероприятий по бережливому производству?

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться: