Раздел 10. МЕТОДОЛОГИЯ ТРМ

10.1. Общие сведения

 

Концепция ТРМ (Total Productive Meinentens) – это концепция тех- нического обслуживания оборудования для достижения наивысшего экономического эффекта [32].

В ТРМ выдвигается идея, что обслуживание оборудования также является деятельностью, приносящей прибыль за счет сведения до ми- нимума времени экстренного обслуживания, ремонта оборудования, что тормозит основной технологический процесс.

Концепция ТРМ зародилась в автомобильной промышленности Японии, в частности в японской компании «Ниппон Дэнсо», производи- теле автомобильного электрооборудования для фирмы «Тойота», как часть производственной системы Toyota Production System – TPS. Эта система включала в себя методики всеобщего управления на основе ка- чества, организацию поставок по принципу «точно во время», вовлече- ния персонала в процесс улучшений.

Сотрудник этой компании С. Никодзимо в 1988 г. опубликовал две работы, впервые определив суть концепции ТРМ. Рядом других спе- циалистов также были написаны книги и статьи о внедрении этой мето- дологии. В конце 80-х годов стали появляться публикации и в США. Первая крупномасштабная конференция В США по ТРМ была проведе- на в 1990 г.

 

10.2. Сущность концепции ТРМ

 

Идею появления ТРМ можно пояснить схемами. На рис. 10.1 обо- значено: М1, М2, М3 – это машины; большие треугольники – большие запасы материалов, заготовок и др. Если у какой –либо машины случа- ется сбой, то остальные работают, устранение неисправностей у одной машины не нарушает существенно всего процесса.

 

М2

М1

М3

Рис. 10.1

 

На фирме «Тойота» решили уменьшить промежуточные запасы (рис. 10.2), для того, чтобы уменьшить время ожидания (пролеживания) деталей, а также чтобы стимулировать деятельность по выявлению ис- точников потерь. Теперь важна готовность к работе каждой машины (вероятность нахождения в рабочем состоянии), т.к. общая готовность к работе линии получается умножением вероятностей. Из примера

на рис. 10.2 видно, что если готовность каждой машины 90% (вероят- ность исправности 0,9), то общая готовность линии из трех машин со- ставит 72%. Отсюда вывод – надо максимально повышать готовность к работе каждой машины, что и привело к концепции ТРМ.

 

 

М1	М2	М3
Готовность, %: 90	90	90
Итоговая готовность,%:	81	72
	Рис. 10.2

 

 

Но готовность оборудования не полностью определяет эффектив- ность производства. Можно привести пример [34].

 

Ситуация 1

 

 

100 ч
Работа	Остановка

90 ч                          10 ч

 

Работа

Ситуация 2

 

9	9	9	9	9	9	9	9	9	9
1	1	1	1	1	1	1	1	1	1

 

 

Остановки

Рис. 10.3

 

В ситуации 1 готовность оборудования составляет 90%, но оста- новка для ремонта произошла после большого непрерывного отрезка работы. В ситуации 2 готовность оборудования тоже 90%, но производ- ство лихорадят постоянные остановки, которые приводят к дополни-

тельным потерям. Поэтому вводят различные коэффициенты, например, коэффициент общей эффективности КОЭ:

 

КОЭ = Г / (Т_ШК х П_max) ,                                                  (10.1)

 

где Г – выход готовой продукции;

Т_ШК – штучно-калькуляционное время, определяющее норму выработки и учитывающее все необходимые остановки процесса;

П_max – максимальная производительность.

Именно с определения КОЭ полезно начать развертывание ТРМ. По некоторым данным, КОЭ вначале может составлять 40-60% для дискретных производств. При развертывании ТРМ                                                                                       ориентируются на величину КОЭ на уровне 85%.

 

· Активное участие оператора обслуживании своего оборудова- ния – одна из главных инноваций ТРМ.

Одна из характеристик вовлеченности персонала в ТРМ - соотношение времени производственной деятельности операторов ко времени об- служивания оборудования. При соотношении (99/1)% КОЭ составляет порядка 40-60%. В успешных фирмах, таких как «Тойота», «Кодак» это соотношение составляет (85/15)%, при этом КОЭ достигает 75-85%. В фирме «Проктэр энд Гэмбл» соотношение участия оператора вообще составляет (75/25)%.

В отчете компании Kodak говорилось о том, что вложение 5 млн. долларов во внедрение программы ТРМ привело к увеличению прибы- лей на 16 млн. долларов.

Многие компании сообщают о 50%-ном и более сокращении про- стоев, о сокращении числа запасных частей и др. благодаря ТРМ.

 

· Наделение полномочиями

 

Одно из важных особенностей ТРМ – наделение работников пол- номочиями на соответствующем уровне [33]. Ранее не разрешали опе- раторам обслуживать оборудование, выдвигать идеи для улучшения процессов, что снижало энтузиазм и уверенность. Между тем Э. Деминг говорил о том, чтобы дать возможность работнику гордиться. Наделение работников полномочиями – это своего рода доверие, делегирование ответственности, уважение.

Конечно, как уже говорилось, необходимо проводить обучение операторов. Механики, делясь своими знаниями с операторами, должны понимать, что они вносят свой вклад в формирование заинтересованных лидеров.

Операторы оборудования получают возможность испытать себя в новой роли и стать более подготовленными для нового рынка труда, ко- торый предъявляет повышенные требования к квалификации. Чем больше операторы знают об оборудовании, тем больше шансов на уст- ранение неисправностей их силами.

Для эффективного функционирования ТРМ важно, сколько вре- мени операторы уделяют работе по улучшениям.

По данным некоторых компаний после внедрения ТРМ заметно сократилась текучесть кадров.

 

· Еще одна особенность ТРМ – закрепление ответственности за состоянием рабочих мест, но это надо делать после обучения и работы функциональных групп.

 

10.3. Развитие ТРМ

 

Можно выделить три поколения развития концепции ТРМ [35],

сущность которых отражена в табл. 10.1.

Таблица 10.1

Развитие концепции ТРМ

 

Первое поколение ТРМ: улучшение рабо- ты оборудования	Второе поколение ТРМ: улучшение про- цессов	Третье поколение ТРМ: улучшение дея- тельности компании
1. Повышение эффектив- ности оборудования	1. Повышение эффектив- ности оборудования	1. Повышение эффектив- ности оборудования
2. Самостоятельное об- служивание оборудования операторами	2. Самостоятельное об- служивание оборудования операторами	2. Самостоятельное об- служивание оборудования операторами
3. Плановое обслуживание	3. Плановое обслуживание	3. Плановое обслуживание
4. Повышение квалифика-	4. Повышение квалифика-	4. Повышение квалифика-
ции производственного и	ции производственного и	ции производственного и
ремонтного персонала	ремонтного персонала	ремонтного персонала
	5. Улучшение работы	5. Улучшение работы
	обеспечивающих подраз-	обеспечивающих подраз-
	делений и качества пла-	делений и качества пла-
	нирования производствен-	нирования производствен-
	ной деятельности	ной деятельности
		6. Управление качеством
		продукции
		7. Обеспечение благопри-
		ятного состояния окру-
		жающей среды и обеспе-
		чение производственной
		безопасности.

Концепция ТРМ похожа на ТQM по нескольким аспектам:

1) требуется полная заинтересованность высшего руководства в данной программе;

2) должна быть одобрена долгосрочная перспектива, т.к. процесс – по- стоянный;

3) работники должны получить полномочия для проведения корректи- рующих действий;

4) работники должны переосмыслить отношение к своим обязанностям.

 

 

10.4. Внедрение ТРМ

 

Для успешного внедрения концепции ТРМ необходимо, чтобы все работники предприятия были убеждены в том, что высшее руководство заинтересовано в этой программе.

В процессе внедрения можно выделить четыре основных этапа, которые, в свою очередь, могут делиться на ряд шагов.

Этап 1. Необходимо назначить координатора программы из числа сотрудников предприятия. Он должен организовать обучение сотрудни- ков, внушить мысль, что ТРМ – это не «месячник», а постоянная работа, стиль работы.

Этап 2. Создаются команды - исследовательская и рабочая. В со- став команд входят люди, которые могут действительно повлиять на ход дела: начальники смен, механики, операторы, ремонтники. Задача ко- манд – вначале определить проблемные места, связанные с оборудова- нием.

Этап 3. Команды разрабатывают планы корректирующих дейст- вий для снятия проблем, рассматривают возможные варианты, проводят бенчмаркинг.

Этап 4. Для реального выполнения проекта выбирается для пер- вого раза небольшая проблема, чтобы выше была вероятность успеха. Положительный опыт важен для расширения внедрения концепции.

Автор [32] приводит пример первой работы. В качестве проблем- ного места был выбран листоштамповочный пресс. В течение некоторо- го времени команда фиксировала время его эффективной работы и время простоев. Некоторые члены команды посетили другие предпри- ятия, имевшие такой же пресс, на работавший эффективнее. Была раз- работана программа по приведению пресса в состояние, соответствую- щее лучшим образцам. Был проведен тренинг по эксплуатации и об- служиванию пресса, для оператора был составлен список ежедневных обязанностей по техническому обслуживанию (ТО). На предприятие был вызван представитель производителя прессов для консультаций. В ито- ге качество продукции заметно улучшилось, время простоев резко со- кратилось.

Важно, что в реализации проекта участвовал сама оператор – это одна из главных инноваций ТРМ. Ежедневные профилактические про верки, незначительные регулировки, смазка, замена основных частей – все это становится обязанностью оператора, он не ждет ремонтную бригаду, а делает это сам. В случае крупных неисправностей работу вы- полняет ремонтная служба, но опять при участии оператора.

 

10.5. Учет потерь в ТРМ

 

Специалисты японской Ассоциации производственного обслужи- вания [34] выделяют 16 основных видов потерь, снижающих эффек- тивность производственных систем.

1. Потери, вызванные поломками машин и механизмов. Следстви- ем этого является уменьшение произведенной продукции, увеличение затрат на ремонт. В результате внедрения ТРМ число выявленных по- ломок возрастает.   Для достижения «нулевого» уровня поломок необ- ходимо определить способы повышения надежности и ремонтопригод- ности оборудования.

2. Потери из-за наладки оборудования. Они связаны с затратами времени на переналадку оборудования при изменении вида выпускае- мой продукции.

3. Потери из-за замены режущего инструмента. Материал инстру- мента с течением времени теряет свои свойства. Для устранения данно- го вида потерь необходимо использовать сплавы повышенной твердо- сти.

4. Потери при запуске оборудования. Потери этого вида наблю- даются при пуске оборудования после капитального ремонта или оста- новки на техническое обслуживание, после праздников, после длитель- ных остановок.

5. Потери из-за кратковременной остановки оборудования и его работы на холостом ходу. Время остановки составляет 3 – 5 минут из-за мелкого ремонта, регулировки, обнаружении дефектных изделий.

6. Потери производительности. Устранение этих потерь представ- ляет собой основное направление повышения эффективности произ- водства.

7. Потери из-за дефектов и необходимости доработки продукции.

8. Потери из-за запланированных остановок оборудования. Уменьшить это время реально можно за счет правильной эксплуатации оборудования и качества ремонта.

9. Потери из-за некачественного менеджмента. Причинами могут быть несвоевременное принятие управленческих решений, плохое пла- нирование и др.

10. Потери из-за нерациональной работы транспорта.

11. Потери из-за недостатков в организации работ.

12. Потери из-за низкого уровня автоматизации производства.

13. Потери из-за недостатков производственного мониторинга. Они обусловлены затратами времени на частое измерение и наладки для предотвращения дефектов.

14. Потери готовой продукции. Эти потери возникают при низком коэффициенте использования материалов, увеличении доли отходов.

15. Потери энергии.

16. Потери из-за необходимости ремонта производственного ин- вентаря .

Группам по ТРМ необходимо учитывать в проектах возможность каких-либо из указанных затрат, которые можно минимизировать.

По данным австралийских исследователей скрытые потери от не- удовлетворительного функционирования оборудования в 4 – 6 раз пре- вышают затраты на его ремонт.

 

10.6. Тематические группы в развертывании ТРМ Представляет интерес опыт развертывания ТРМ в ОАО «Боль-

шевик» (кондитерская фабрика) [36]. Деятельность по развертыванию ТРМ идет по ряду направлений (тем), охватывающих не только произ- водственные подразделения, но и различные службы предприятия, по- этому группы, ведущие работу по своим направлениям, назвали темати- ческими. Ниже приведен перечень этих направлений:

1) отдельные улучшения;

2) самостоятельное обслуживание оборудования операторами;

3) плановое обслуживание;

4) совершенствование методов эксплуатации и обслуживания;

5) создание системы управления оборудованием на начальном этапе его работы;

6) создание системы обеспечения качества;

7) создание системы повышения эффективности функционирования не- производственных подразделений;

8) создание системы поддержания благоприятной окружающей среды и безопасных условий труда, санитарии и гигиены;

9) планирование и учет затрат на внедрение ТРМ.

 

Например, группа по направлению № 7 провела работу по реор- ганизации склада, внедрена система автоматизированного учета запча- стей и материалов. Для наведения порядка на складе применена сис- тема 5S, проведена генеральная уборка, удалены все лишние предме- ты и др. Периодически группы отчитываются о проделанном и о планах.

10.7. Планово-предупредительный ремонт в ТРМ

 

Создание системы планово-предупредительного ремонта и техни- ческого обслуживания (далее ППР и ТО) является одним из основных направлений в развертывании системы ТРМ [37]. На кондитерской фабрике ОАО «Большевик» создали                                                               тематическую группу ППР и ТО. Тематическая группа разработала перечень работ, которые выполняет оператор, и перечень более сложных работ, выполняемых ремонтными службами. Группа разработала Положение о мотивации за безотказную работу оборудования. Участники тематической группы участвуют в обу- чении операторов. В контакте с начальниками смен, цехов и руководи- телями подразделений группа ППР и ТО периодически составляет спи- сок работ, которые надо выполнить. Это – мероприятия по планово- предупредительному ремонту, санитарии и гигиене, технологии. Группа ППР и ТО работает над уменьшением времени переналадки оборудова- ния при переходе на новую продукцию. Эта группа также занимается анализом продолжительности межремонтных циклов и изучением тен- денций.

Изменилась методика ППР. Так как оборудование работает не- прерывно, то группа ППР и ТО совместно с плановым отделом выбира- ют время для полной остановки оборудования, выполняется его ремонт, разборка труднодоступных узлов, смазка, после чего проводится сбор- ка, наладка и контроль.

 

10.8. Вопросы для самопроверки

 

1. Что послужило основанием для создания концепции ТРМ в Японии?

2. Какой эффект ожидают организации от внедрения ТРМ?

3. Назовите основные этапы внедрения ТРМ.

4. Какие инновационные решения предполагает ТРМ?

5. Как оценивается участие операторов в обслуживании оборудования?

6. На что влияет увеличение времени участия оператора в обслужива- нии оборудования?

7. Назовите какие-либо направления развертывания ТРМ на ОАО «Большевик».

8. Приведите примеры деятельности тематических групп.

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться: