|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Раздел 11. СИСТЕМЫ 5S И «УПОРЯДОЧЕНИЕ»⇐ ПредыдущаяСтр 11 из 11
11.1. Общие сведения
Система 5S представляет собой метод организации рабочей сре- ды, который значительно повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшая корпоративную культуру и сохраняя вре- мя [38]. Свое название система 5S получила оттого, что используются пять терминов японского языка, начинающиеся с буквы S. Seiri – сортировка. Seiton – упорядочение. Seiso – очищение. Seiketsu – стандартизация. Shitsuke – дисциплина.
Сортировка - означает четкое разделение предметов на нужные и ненужные, с последующей их ликвидацией в течение определенного времени. Часто оставляют предметы «на всякий случай». Это создает беспорядок и приводит к созданию препятствий в рабочей зоне. Можно использовать метод «красных ярлыков» - на предметы, которые отнесли к рязряду ненужных, прикрепляют красные ярлыки и следят: если в те- чение 30 дней их не использовали, то их надо удалить из рабочей зоны. Ненужными предметами могут быть устаревшие документы, ис- порченные инструменты, старые чертежи и др.
Упорядочение – означает расположение предметов в порядке, наилучшим образом отвечающем требованиям безопасности, качества и эффективности работы. Нельзя оставлять вещи на полу, в коридорах или там, откуда они могут упасть. Часто употребляемые предметы рас- полагают ближе к себе, легкие вещи ставят на верхних полках, тяжелые – на уровне поясницы. Упорядочение также означает найти «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне и обозначить его, что- бы другая смена также поддерживала общий порядок, чтобы не тратить время на поиски. Полезно применять специальные стеллажи с обозначением конту- ров предметов, которые там должны находиться. На полу целесообраз- но сделать разметку для крупных предметов. Необходимо отметить, что в России часто систему 5S называют термином «упорядочение».
Очищение имеет целью создание благоприятной рабочей среды. Достигается это за счет ликвидации источников пыли и грязи, соблюде- ния чистоты. Необходимо обращать внимание на скользкий пол, на мес- та утечки масла, надорванные шланги, отпечатки рук на оборудовании Начинать рабочий день надо с проверки наличия необходимых мате- риалов, инструментов, средств измерения, а завершать его – уточнени- ем того, что из намеченного сделано, передана ли необходимая инфор- мация следующему звену технологического процесса, заказаны ли рас- ходные материалы на следующий день. Необходимо завести контроль- ный лист с описанием мест, подлежащих контролю и регулярной уборке.
Стандартизация в области гигиены – это комплекс мер по под- держанию первых трех принципов, который включает в себя соблюде- ние работниками гигиены, опрятность в одежде, создание с помощью системы указателей, бирок, инструкций такой ситуации на производстве, что любое отклонение от нормы бросается в глаза.
Дисциплина трактуется здесь в более широком смысле, чем со- блюдение всеми без исключения работниками правил поведения и норм общения. Имеется в виду, что должна создаваться атмосфера то- варищеской взаимопомощи, доброжелательности в отношении между людьми, формирование у каждого сотрудника настроя на постоянное развитие своих способностей и максимально полное раскрытие их в по- вседневной работе. Термин Shitsuke переводится еще и как воспита- ние, которое по утверждению японских специалистов начинается, когда молодой человек устраивается на работу в компанию.
11.2. Система «Упорядочение»
Система «Упорядочение» имеет несколько истоков [39]. Во-первых, она базируется на отечественной теории и практике научной организации труда (НОТ), принципах упорядочивания произ- водственной среды, создания условий, способствующих повышению производительности, качества и безопасности труда. Во-вторых, этот опыт широко использовался более 50-ти лет на японских предприятиях. Благодаря работам известного японского гуру в области качества К. Ишикава, он стал применяться во многих про- мышленно развитых странах как система «5S». В третьих, это более чем десятилетний опыт внедрения системы «5S» на нескольких десятках отечественных предприятий и организа- ций. Менеджеры этих компаний проводили работу как под руководством японских консультантов, так и под руководством российских специали- стов. Принципы НОТ, разработанные в нашей стране в 20 – 30-е годы прошлого столетия, предусматривали рациональную организацию про- изводственной среды, удобное и экономичное по затратам труда распо- ложение оборудования и инструментов, эффективные способы хране- ния и перемещения сырья, материалов и инструментов. Внедрение колоссального количества изобретений и рационализа- торских предложений позволяло не только повышать производитель- ность труда, но и улучшать условия труда. Многие технические и орга- низационные решения, найденные на отдельных рабочих местах, полу- чали широкое распространение в народном хозяйстве страны, вошли в стандарты и правила проектирования рабочих мест и производственных потоков. Но усложнение в 70-80-х годах системы регистрации изобретений и рационализаторских предложений привела к тому, что большинство из них не оформлялось и оставалось достоянием только тех предприятий, на которых работали авторы. При этом многие инновации применялись за рубежом и иногда возвращались в отечественную практику под дру- гими названиями. В условиях рыночной экономики конкурентная борьба потребова- ла системы поддержания на производстве элементарного порядка и чистоты, дисциплинированности персонала в выполнении технологиче- ских регламентов. В этих условиях менеджеров привлекла система «5S» - одна из наиболее распространенных в японском менеджменте. Система «Упорядочение» как и «5S» позволяет практически без капитальных затрат не только повышать производительность, сокра- щать потери, снижать уровень брака и травматизма, но и создавать ус- ловия для реализации сложных и дорогостоящих инноваций.
УПОРЯДОЧЕНИЕ Удаление лишних предметов. Рациональное размещение и наглядное обозначение предметов. Уборка, проверка, устранение неисправностей. Стандартизация правил. Соблюдение технологических требований. Высокая дисциплина персонала. Слаженная работа коллектива.
Рис. 11.1 На схеме (рис.11.1) показано влияние системы «Упорядочение» на безопасность, производительность и качество труда. Японские исследователи считают, что если менеджеры компании не смогут реализовать «5S», то они не смогут эффективно управлять. Объясняется это тем, что «5S» для осуществления не требует какого- то штата управленцев, но требует вовлечения всего персонала. Но если система «5S» уже внедрена, то можно считать, что персонал подготов- лен и для более кардинальных изменений. Все это же можно сказать и о системе «Упорядочение».
11.3. Методология внедрения системы «Упорядочение»
Систему «Упорядочение» так же как и «5S» нельзя внедрить быст- ро по приказу, требуется терпение, труд менеджеров всех уровней, , каждого работника организации. Рассмотрим основные методологиче- ские подходы к внедрению системы «Упорядочение».
1. Участие всей команды. Систему «Упорядочение» нельзя внедрить на одном рабочем ме- сте или в одном подразделении.
2. Кажущаяся легкость реализации. Принципы системы «Упорядочение» кажутся очень понятными и легко осуществимыми. Но «Упорядочение – это не разовая операция» а постоянный процесс, новый стиль отношения к рабочей среде и безо- пасности.
3. От исправлений – к профилактике. Своевременно замеченные нарушения в работе оборудования, выявленные неисправности оснастки или инвентаря, могут предотвра- тить большие потери и несчастные случаи.
4. От управления по результатам - к управлению по процессу. Эффективно организованный процесс всегда дает на порядок более высокие результаты, чем процесс, ориентированный на достижение це- ли во что бы то ни стало. При реализации системы « Упорядочение» не- обходимо видеть причины, приводящие к тем или иным результатам.
5. Упор на выполнение элементарных требований. Персонал должен привыкнуть к выполнению элементарных требований. Например, проверке наличия всех надписей и этикеток на емкостях, со- ответствие надписей содержимому и др. Если при эксплуатации обору- дования нарушен режим смазки и чистки, применяются некачественные смазочные материалы то со временем это приведет к преждевременно- му износу, поломкам. 6. Усиление ответственности каждого работника
Еще Генри Форд, в конце своей жизни пришел к выводу, что самый тупой работник может найти сто способов, чтобы обмануть самого ква- лифицированного мастера. Он признал, что фактор личной заинтере- сованности работника в производстве может играть гораздо более пози- тивную роль, чем жесткий контроль и регламентация деятельности.
7. Понимание инструкций и следование их требованию. Часто инструкции и требования не выполняются не только потому, что работники пренебрегают ими, а потому, что инструкций или не зна- ют, или не понимают до конца их рекомендаций. Путем обучения и разъяснений необходимо добиться их выполнения. Система «Упорядо- чение» подразумевает, что работники сами могут вырабатывать инст- рукции к свои рабочим местам.
8. Постепенный (пошаговый) подход. Технология внедрения системы предполагает методичное, посте- пенное освоение ее принципов, закрепление результатов каждого шага, постоянное подтверждение и одобрение успехов персонала.
11.4. Система «Упорядочение» и размещение предметов Рассмотрение отдельно этого аспекта продиктована тем, что его реализация не вызывает возражений российских менеджеров [40]. Его неформальное практическое осуществление позволяет реализовать ог- ромный творческий потенциал наших работников, возродить климат здоровой соревновательности между коллективами подразделений.
Методика реализации принципа « Рациональное размещение предметов» включает действия в следующих направлениях: - анализ состояния; - решение о размещении предметов; - решение, как должны убираться предметы; - соблюдение правил.
· Анализ состояния
В табл. 11.1 приведен примерный перечень проблем, связанный с поиском и перемещением нужных вещей при отсутствии их рациональ- ного размещения. Таблица 11.1
Прежде всего, необходимо проанализировать, куда сотрудник уби- рают вещи, как они их достают и почему у них это отнимает много вре- мени. Особенно это важно сделать на тех рабочих местах, где исполь- зуется много инструментов, материалов, приспособлений, потому что время, требующееся на то, чтобы доставать предметы и класть их на место – это один из важнейших источников потерь. Анализ, выполнен- ный на одном небольшом предприятии, показал, что средний дневной маршрут хождения всех работников за инструментами и материалами составил в сумме 180 км. · Принятие решения о местонахождении предметов
Критерии определения местонахождения предметов могут быть самыми различными: по продукту, процессу, видам, назначению, номе- рам, названиям в алфавитном порядке и т.д. Главное – рассортировать предметы по частоте использования и числу пользователей. Предметы, которые нужны всегда должны быть под рукой, а те, ко- торыми пользуются реже – подальше. Если предметом пользуются не- сколько пользователей, его размещение должно быть равноудалено от работников. Необходимо стандартизировать названия предметов, что- бы все называли их одинаково.
· Как следует хранить предметы
Необходимо размещать убираемые вещи функционально, т.е. при- нимать во внимание безопасность, сохраняемость, удобство пользова- ния. Необходимо соблюдать следующие правила хранения. 1. Мелкие похожие предметы (крепеж, радиодетали и др.) надо хранить в отдельных емкостях и промаркировать. 2. На стеллажах на местах хранения инструментов изображать контуры предметов, чтоб видно было, чего не хватает. 3. Кодировать предметы цветом и формой (материал, части одной конструкции и др.). 4. Названия предметов писать на них самих и на месте хранения. 5. Запасы материалов расходуются по принципу: первым расходу- ется то, что раньше получено. 6. Контролировать влажность температуру. 7. Предотвращать ржавение, запыление, повреждения при хране- нии.
8. Электрическое оборудование не должно быть сырым. 9. Прикрепить указатели: «Проверено таким-то и тогда-то» для оборудования, требующего периодической проверки. 10. Разделять места хранения годных и сломанных предметов.
11.5. Опыт внедрения системы «Упорядочение»
· Машиностроительное предприятие
В группе машиностроительных предприятий ЗАО «Лидер» [41] но- вое руководство столкнулось с проблемой низкого качества выпускае- мой продукции. Был разработан ряд мероприятий для снижения де- фектности. Как показало время, самой на тот период эффективной ме- рой явилось внедрение системы «Упорядочение». До внедрения системы общая картина была характерна для ма- шиностроительного предприятия: десятилетиями немытые окна, раз- бросанный по территории металлолом, нагромождение ненужных пред- метов во всех закутках и вдоль стен и др. Преобразования начались с разработки Положения «О культуре производства», создана комиссия, призванная отвечать за внедрение этого положения. Комиссия еженедельно инспектировала состояние помещений и территории, выполнение предписаний. Затрат на эти пре- образования много не потребовалось. Более того получили доходы от проданного металлолома и непрофильных запасов, обнаруженных на складах при наведении порядка, что окупило затраты на содержание бригад по наведению порядка. Уже на первом году внедрения системы результаты были убеди- тельными: уровень травматизма сократился в 3 раза, на треть повыси- лась производительность. На первом этапе было «силовое» внедрение системы. Позднее стали проводить обучение системе «Упорядочение» с помощью приглашенных консультантов. Авторы статьи признают, что надо было начинать с обучения, чтобы персонал всех подразделений был подготовлен. После обучения систему стали внедрять во всех под- разделениях, организовали соревнование между подразделениями, по- мещали статьи про «Упорядочение» в заводской многотиражке, устано- вили рейтинги рабочих групп по внедрению системы и др. Система «Упорядочение» нужна и в управленческих подразделениях. Например, на предприятии был введен норматив – любой документ в своих бумагах служащий должен найти в течение 30 с. На предприятии создавались рабочие группы по «Упорядочению» по отдельным направлениям. Исходя из опыта, при организации рабо- чих групп необходимо исходить из принципов: 1) добровольности; 2) желание самосовершенствоваться; 3) взаимосвязь с рабочим местом; 4) сотрудничество с другими группами; 5) деловая активность, нацеленность на поиск, новаторство.
Специалисты завода считают, что внедрение системы надо прово- дить сразу на всех участках деятельности, а не выделять «модельный» участок для эксперимента, это только потеря времени, так как эффек- тивность давно уже доказана. Не следует отвергать систему, ссылаясь на трудное экономическое положение, так как «Упорядочение» как раз и является первым шагом для улучшений. Зарубежные партнеры из Германии, побывавшие на предприятии, отметили не только чистоту и порядок, но и просветленные лица ра- ботников. Специалисты предприятия на своем опыте убедились, что система «Упорядочение» - это «бриллиант» среди методов менеджмента. Впо- следствии на базе «Упорядочения» были внедрены и статистические методы управления качеством и другие методики современного ме- неджмента.
· Кондитерская фабрика ОАО « Большевик»
Система « Упорядочение» внедрялась не только в производст- венных помещениях, но и в технических службах. Были созданы 4 ра- бочие группы и план внедрения системы. На планировке цехов и участ- ков были отмечены зоны ответственности каждой группы. План внедрения системы «Упорядочение» содержал ряд шагов. Вначале группы должны были пройти три шага: 1) подготовка к внедрению; 2) «удаление ненужного»; 3) «рациональное размещение предметов».
Шаг «Подготовка к внедрению» предусматривал теоретические занятия. Шаг « Удаление ненужного» начинается с разделения предметов на «ненужные», «не нужные срочно» и «нужные». Был составлен класси- фикатор предметов. Ненужные предметы определить не всегда просто, хочется их оставить «на всякий случай». В классификаторе ненужных предметов в специальных колонках определяли вид действий с ними: передать в другой цех, сдать на склад, обменять, продать, утилизиро- вать, выбросить. Решение о дорогостоящих предметах выносилось на решение специальной комисcии. После определения «не нужных срочно» и «нужных» предметов для них также были составлены списки
После этого группы перешли к третьему шагу «Рациональное раз- мещение». Группы были ознакомлены с принципами и правилами раз- мещения, а затем приступили к деятельности. Эта работа требует творческого подхода и изобретательности.
Для оценки работы групп и соревновательности были разработа- ны контрольные листки. Пример одного из них приведен на форме 12.1 Форма 11.1
11.6. Эффективность системы «Упорядочение»
Эффективность системы «Упорядочение» интересует в первую очередь менеджеров высшего уровня. Дать прямую оценку эффективно- сти системы крайне сложно, что порождает некоторый скептицизм, но можно перечислить основные результаты внедрения: - система «Упорядочение» является основой для реализации бо- лее сложных систем; - наличие или отсутствие системы «Упорядочение» может служить важным источником информации для партнеров, как гарантия уровня менеджмента; - в современном производстве возрастает роль человеческого фактора в отношении безопасности процессов, что доказали многие ка- тастрофы. Система «Упорядочение» прежде всего формирует новое качество отношений персонала; Еще необходимо добавить, что системы 5S или «Упорядочение» хорошо интегрируются в систему ТРМ [42]. 11.7. Вопросы для самопроверки
1. В чем сущность систем 5S и «Упорядочение»? 2. Каковы истоки системы «Упорядочение»? 3. На какие показатели производственной деятельности влияет систе- ма «Упорядочение»? 4. Назовите основные положения системы «Упорядочение». 5. Перечислите проблемы, связанные с нерациональным размещением предметов. 6. Почему считают, что системы 5S и «Упорядочение» должны быть первым шагом при создании систем качества?
Раздел 12. ПЛАНИРОВАНИЕ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ - APQP 12.1. Общие сведения
Управление на основе предупреждения ошибок приходит на смену другому принципу – «управление на основе обнаружения ошибок» [43], являющемуся основным в менеджменте многих предприятий. Если раз- ложить принцип «управление на основе обнаружения ошибок» по клас- сическому циклу PDCA, то ключевой является стадия CHECK – обнару- жение ошибок, а не PLAN (планирование), как задумано. Если менеджмент качества нацелен только на обнаружение де- фектов, то такое предприятие можно назвать фабрикой по производству дефектов, а дефекты являются результатом управленческой деятельно- сти. Управление, основанное только на обнаружении дефектов, позво- ляет снизить дефектность продукции только до уровня 0,1 – 10 % в за- висимости от специфики производства. Что касается удовлетворения потребителя, то все, чего можно дос- тичь, опираясь на принцип обнаружения дефектов – это снижение уров- ня неудовлетворенности потребителя. Между тем, российские автосборочные предприятия требуют от своих поставщиков уровня качества поставок в 50 - 200 ррm ( 50 – 200 отказов на миллион изделий или 0,005 – 0,02%). Зарубежные автосборочные компании предъявляют требования не к уровню дефектности, а к воспроизводимости производственных процессов, когда коэффициент воспроизводимости CPK >1,67, что соот- ветствует вероятности появления примерно одного отказа на миллион. В январе 2004 г. введен в действие стандарт ГОСТ Р 51814.1 – 2004, который представляет аутентичный текст ISO/TS 16949:2002. Стандарт ISO/TS 16949:2002 разработан на основе стандарта аме- риканских автомобильных корпораций QS – 9000, в который входит шесть справочных руководств и, в частности, «Планирование качества перспективной продукции» - APQP (Advanced Product Quality Planning). Российские предприятия получили русскоязычную версию между- народных отраслевых стандартов и могут выстраивать свой менеджмент в соответствии с ними. В руководстве по APQP [44] устанавливаются общие требования к процессу планирования качества продукции и процессу управления. Процесс планирования качества разбит на четыре этапа, работа над которыми идет последовательно – параллельно. Временной график планирования качества представлен на рис. 12.1.
Возникновение Одобрение Образец Подготовка Запуск
Рис. 12.1
Планирование качества продукции – это структурированный метод определения и установления шагов, необходимых для обеспечения удовлетворения потребителей продукцией. Цель планирования – об- легчить взаимодействие с каждым участником, чтобы гарантировать, что все необходимые шаги выполняются вовремя. 12.2. Этапы планирования качества
· Первым шагом при планировании качества продукции является создание и определение обязанностей межфункциональной команды. Эффективное планирование требует вовлечение не только отдела каче- ства. Первоначально команда должна включать представителей техни- ческой, производственной служб, службы управления закупками, каче- ства, сбыта, сервиса, а также потребителей, если нужно. Проводится обучение межфункциональной команды, ее участники поддерживают связь с командами подразделений, работающих над про- ектом нового изделия. Команда по планированию качества обеспечивает, чтобы другие команды планировали и исполняли свои действия для выполнения об- щих целей и сроков.
· Первой задачей команды по планированию качества является разработка календарного плана. При выборе сроков необходимо учиты- вать тип продукции, ее сложность и ожидания потребителя. Команда со- ставляет временной график планирования качества (рис. 13.1).
· Основные этапы: - планирование; - проектирование и разработка продукции; - проектирование и разработка процессов; - утверждение продукции и процессов; - производство.
На всех этапах необходима обратная связь, оценка и корректи- рующие действия.
12.3. Планирование
Планирование – это процесс, который можно изобразить схемой (рис. 12.2).
· Входы: - голос потребителя (исследования рынка, историческая информация о гарантиях и качестве, опыт команды); - стратегия бизнес-плана и маркетинга; - данные об опорных показателях продукции и процессов; - предположения о продукции и процессах; - исследования надежности продукции; - информация от потребителей. Управляющее воздействие
Ресурсы
Рис. 12.2
· Выходы: - цели разработки; - цели по надежности и качеству; - предварительный перечень материалов; - предварительная карта процесса; - предварительное перечисление специальных характеристик продукции и процессов; - план обеспечения продукции; - менеджерская поддержка.
· Управляющие воздействия включают требования законодатель- ства, стандартов, приказы руководства и др. · Ресурсы включают финансовые и кадровые ресурсы, оборудо- вание, применяемые методы.
12.3.1. Голос потребителя
«Голос потребителя» объединяет претензии, рекомендации, дан- ные и информацию, полученные от внутренних и внешних потребите- лей. При исследовании рынка можно использовать следующие источ- ники: - опросы потребителей; - анкетирование потребителей; - отчеты по рыночным тестам; - конкурентные исследования качества продукции др.
Историческая информация о гарантиях и качестве может вклю- чать: - гарантийные отчеты; - показатели воспроизводимости процессов; - внутренние отчеты по качеству поставщиков; - отчеты о решении проблем; - анализ возвратов продукции из эксплуатации.
12.3.2. Стратегия бизнес-плана и маркетинга
Стратегия бизнес-плана и маркетинга устанавливает рамки для программы качества продукции. Бизнес-план может поставить ограниче- ния по времени, затратам, ресурсам. Стратегия маркетинга определит главного потребителя, ключевые точки продаж, конкурентов.
12.3.3. Данные об опорных показателях продукции и процессов.
Использование опорных показателей (бенчмаркинг) предоставляет данные для установления целей по эффективности продукции и процес- сов. Анализ опорных показателей позволит: - определить подходящие опорные показатели; - понять причину различий между текущим уровнем и опорными показа- телями; - разработать план для устранения различий или для достижения ли- дерства.
12.3.4. Предположения о продукции
Предположения о продукции включают технические новшества, перспективные материалы, оценки надежности и новой технологии. Все это надо использовать в качестве входов.
12.3.5. Цели разработки, цели по надежности и качеству
Цели разработки являются результатом перевода голоса потреби- теля в измеримые показатели. Выбор целей гарантирует, что «голос по- требителя» не будет потерян в последующей деятельности по разра- ботке. цели по надежности могут быть определены в результате бенч- маркинга путем сравнения с продукцией конкурентов. Общие цели по надежности могут быть выражены через вероятности и доверительные пределы.
12.3.7. Предварительное перечисление специальных характеристик продукции т процессов
Специальные характеристики продукции и процессов определяет потребитель в дополнение к тем, которые выбраны согласно знаниям о продукции и процессах. На этом этапе, так же как и в п. 13.3.1 рекомен- дуется использовать методику QFD – развертывание функции качества.
12.3.8. План обеспечения продукции
Этот план переводит цели разработки в требования к конструкции. План может быть разработан в любой форме. На этом этапе полезно использовать методологию FMEA – анализ причин и последствий отка- зов для выявления потенциальных дефектов и их предупреждения.
12.4. Проектирование и разработка продукции
В ходе выполнения данного этапа вырабатываются в почти окон- чательном виде свойства конструкции и характеристики. Команде по планированию необходимо создать прототип для проверки того, что продукция соответствует требованиям потребителя и поставленным це- лям. На этом этапе проводится всеобъемлющий и критический анализ осуществимости, чтобы оценить потенциальные проблемы. Процесс проектирования и разработки продукции можно предста- вить схемой, аналогичной рис. 12.1.
· Входы: - цели разработки; - цели по надежности и качеству; - предварительный перечень материалов; - предварительная карта потока процесса; - предварительное перечисление специальных характеристик продукции и процессов; - план обеспечения продукции.
· Выходы деятельности технических служб (станут входами п.12.5) - анализ видов и последствий отказов; - обеспечение технологичности и собираемости; - подтверждение проекта; - анализ проекта; - разработка программы качества; - технические чертежи и расчеты; - технические спецификации; - спецификации материалов. · Выходы деятельности команды по планированию - новые требования к оборудованию, инструменту, оснастке и производ- ственным площадям; - специальные характеристики продукции и процессов; - заключение команды об осуществимости и поддержка руководства.
12.4.1. Анализ видов и последствий отказов (FMEA)
Эта методика, применяемая при разработке конструкции, технологии и для анализа бизнес-процессов описана в разделе 2 данного учебного пособия. В основе методики – поиск возможных, потенциальных дефек- тов, оценка значимости их последствий, выявление причин, оценка ве- роятности появления и возможности обнаружения, после чего опреде- ляется приведенное число риска, по величине которого судят о необхо- димости корректирующих и предупреждающих действий. 12.4.2. Обеспечение технологичности и собираемости Технологичность подразумевает выбор конструкции изделия, ко- торый обеспечил бы экономичность изготовления при требуемом ка- честве. Например, нетехнологично применение в конструкции большого разнообразия крепежных резьб: М6, М8, М10, М12, М14. Это усложняет закупки, требует больше средств на приобретение инструмента. Более технологично было бы сократить количество типоразмеров, оставив, например, М6, М10 и М14. Нетехнологично предусматривать в конструк- ции труднообрабатываемые поверхности, требующие специального ин- струмента и т.д. Собираемость подразумевает удобство сборки а также взаимоза- меняемость при сборке, что связано с рациональным назначением до- пусков и предельных отклонений.
12.4.3. Подтверждение проекта
Этот этап означает, что разработчики подтверждают чертежами, расчетами и другими документами, что проект соответствует целям и требуемым характеристикам.
12.4.4. Анализ проекта
Этот этап является очень важным для обеспечения качества. Ана- лиз проекта – это регулярно проводимые встречи, проводимые служба- ми разработок с участием широкого круга специалистов. Анализ проекта может включать оценку: - вопросов по конструкции и функциональным характеристикам; - обеспечение задач надежности; - результатов компьютерного моделирования и стендовых испытаний; - результатов FMEA; - технологичности и собираемости; - результатов планирования экспериментов; - результатов подтверждения проекта.
12.4.5. Создание прототипа
Создание прототипа предусматривает не только изготовление от- дельных узлов, но и описание отдельных измерений и испытаний мате- риалов. Разрабатывается проверочный список для программы качест- ва [44], форма которого приведена в форме 12.1. Форма 12.1 Проверочный список программы качества
№ подразделения
Дата пересмотра Согласовано 12.4.6. Новые требования к оборудованию, инструменту, оснастке и производственным площадям. План обеспечения продукции может выявить новые требования к оборудованию и производственным площадям. Команде по планирова- нию следует работать с этими требованиями, включая их в соответст- вующие планы. Необходимо контролировать, чтобы оборудование было пригодно и доставлено вовремя. Должны соблюдаться сроки и планы по размещению оборудования.
12.4.7. Заключение об осуществимости проекта
Команда по планированию должна оценить осуществимость про- екта на всех стадиях жизненного цикла продукции: в производстве, сборке, испытании, упаковке и поставке потребителю. Для данного эта- па также составляется проверочный список.
12.5. Проектирование и разработка процессов
В данном разделе рассмотрены главные особенности разработки производственной системы и связанных с ней программ качества. Про- изводственная система должна гарантировать, что требования и ожида- ния потребителя будут выполнены.
12.5.1. Стандарты по упаковке
Потребитель обычно имеет стандарты по упаковке, которые нужно встроить в существующий технологический процесс. Если такте стан- дарты не заданы, упаковка должна обеспечить сохранность продукции при транспортировке и хранении.
12.5.2. Анализ систем качества продукции
Команде по планированию следует рассмотреть руководство по системе качества производственного участка и внести необходимые изменения, требуемые для производства продукции. Команда может со- ставить проверочный список по качеству процессов.
12.5.3. Карта потока процесса
Карта потока процесса – это схематичное представление хода действующего или предлагаемого процесса. Она применяется для вы- явления причин изменчивости процесса. Карта потока помогает анали- зировать весь процесс в целом, а не отдельные операции. Карта помо- гает при проведении FMEA-процесса и разработки программы качества. 12.5.4. Чертеж плана цеха
Должен быть разработан план цеха и рассмотрен для определения приемлемости размещения точек контроля, ремонтных постов, зон хра- нения материалов и дефектных изделий.
12.5.5. Инструкции по процессам
Команда по планированию качества должна обеспечить, чтобы были разработаны понятные инструкции по процессам для персонала.
12.6. Утверждение продукции и процессов
Данный раздел описывает особенности утверждения производст- венного процесса. В ходе этого этапа команда по планированию должна подтвердить, что программа качества и карта потока процесса выпол- няются. Следует выявить дополнительные затруднения производства до начала регулярного производства. Данный этап предусматривает выполнение следующих шагов: - производство пробной партии; - оценка измерительных систем; - изучение предварительной воспроизводимости процессов; - согласование производства; - технические испытания; - оценка упаковки; - анализ производственной программы качества; - утверждение плана качества.
Следует прокомментировать некоторые этапы. 12.6.1. Анализ производственной программы качества Производственная программа качества используется на этапе подготовки производства. Группа планирования анализирует выполне- ние этой программы. Содержание производственной программы качест- ва [2] приведено в табл. 13.1. с некоторыми коррективами.
12.6.2. Утверждение плана качества
Команде по планированию качества продукции до изготовления первой опытной партии следует обеспечить: - чтобы все программы качества и карты потока процессов соблю- дались; - инструкции по процессам содержат все необходимые сведения и рекомендации; - приборы и испытательное оборудования соответствуют по своим характеристикам требованиям.
До подписания плана качества команда должна показать руково- дству, что все запланированные требования выполняются. Цель этого рассмотрения - информировать высшее руководство о состоянии про- граммы, предоставить отчет по выводам планирования качества и полу- чить согласие помочь в нерешенных вопросах.
Таблица 12.2 Описание программы качества
При планировании качества особое место уделяется применению методик QFD, FMEA, SPS, использованию причинно-следственных диа- грамм, анализу стабильности процессов и их технологической возмож- ности.
12.7. Вопросы для самопроверки
1. В чем отличие в определении дефектности в российских и американ- ских автосборочных компаниях? 2. Назовите основные этапы методологии APQP. 3. Что является первым шагом в планировании качества новой продук- ции? 4. Назовите входы процесса планирования. 5. Назовите выходы процесса планирования. 6. Как определяют «голос потребителя»? 7. Назовите условия утверждения плана качества. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством: Учеб.пособие/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. Под ред. И.И. Мазура. М.:Омега-Л, 2005. 400 с. 2. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов/ О.П. Глуд- кин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин. Под. ред О.П. Глудкина. М.: Радио и связь,1999. 600 с.
3. ГОСТ Р 51814.2 – 2001. Системы качества в автомобилестроении. Метод анализа видов и последствий потенциальных дефектов. М.: Изд-во стандартов , 2001.17с. 4. QS-9000. Требования к системам качества/Крайслер Корп., Форд Мотор Компании, Дженерал Моторс Корп. 3-е изд, 1988. 5. Качалов. В.А. Метод FMEA : Анализ видов потенциальных дефек- тов и их влияния //TQM-XXI. Проблемы, опыт, перспективы. Вып.2. Под ред. В.Л. Рождественского и В.А. Качалова. М: ИздАТ,1997. с.226 – 286. 6. Шмакалов А.Е., Аронов И.З. Метод FMEA и мониторинг бизнес- процессов // Методы менеджмента качества, 2005. № 10, с. 22-25. 7. Федюкин В.К. Управление качеством процессов. СПб.:Питер,2004. 208 с. 8. Управление качеством: Т.1. Под ред. Азарова В.Н. М.: МГИЭМ,1999. 326 с.
9. Р. Баласубрамэниан, С. Баумгарднер . Хороший менеджмент по- ставщиков// Стандарты и качество, № 7. 2005. с .98 – 103. 10. ГОСТ 18242 – 72. Качество продукции. Статистический приемоч- ный контроль по альтернативному признаку. Одноступенчатые и двух- ступенчатые корректируемые планы контроля. 11. Гиссин В.И. Управление качеством продукции: Учебн. пособие. Ростов н/Д:Феникс 2000. 256 с. 12. Всестороняя оценка деятельности поставщика в области качества/ Н.В. Ляченков, В.Я. Кокотов и др. // Поставщик и потребитель. Вып. 5. М.: Редакционно-информационное агентство «Стандарты и качество», 2000. с.115 –121. 13. ГОСТ Р 50779.42 – 99 (ИСО 8258-91). Статистические методы. Кон- трольные карты Шухарта. М.: Изд-во стандартов,1999. 31 с. 14. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. Интерпретация контрольных карт Шухарта // Методы менеджмента качества, 2003. № 11, с.34 – 41. 15. Д. Шотмиллер. Руководство по бенчмаркингу // Деловое совершен- ство, № 4, 2005. с.33 – 41. 16. Европейский кодекс правил поведения участников бенчмаркинга // Деловое совершенство. № 3, 2005. с. 32-35. 17. Джорж С., Вайсмеркирх А. Всеобщее управление качеством. СПб.: Виктория плюс, 2002. 256 с. 18. Хэрри М., Шредер Р. 6 SIGMA. М.: Изд-во Эксмо, 2003. 464 с. 19. Принципы «Шесть сигм». Сб. статей. Пер. с англ. Н. Новгород: СМЦ «Приоритет». 49 с. 20. Власенко А.М., Ермолаева А.Л. Концепция «Шесть сигм»: пилотный проект по внедрению // Методы менеджмента качества, 2006. № 8. с.29 – 33. 21. Мурашкин А.И. «Шесть сигм» в анодном производстве // Методы ме- неджмента качества, 2005. № 7, с.14 -15. 22. Вейдер М. Инструменты бережливого производства. Пер. с англ. М,: Альпина Бизнес Букс, 2005. 125 с. 23. Самооценка по Lean// Методы менеджмента качества, 2006. № 1. с.4 – 10. Пер. с англ., сайт www .strategosinc /com. 24. Леви О.Э. Бережливое производство на КрАЗ компании РУСАЛ // Методы менеджмента качества, 2005. с. 12 –13. 25. Рыжова В.В. Лапшина С.Н. Функционально-стоимостной анализ – системный метод изучения объекта: учеб. пособие / В.В. Рыжова, С.Н. Лапшина. Екатеринбург: изд. ГОУ ВПО УГТУ-УПИ,2005. 75 с. 26. Кузьмина Е.А., Кузьмин А.М. Функциональный анализ – основа ме- тодологии ФСА // Методы менеджмента качества, 2003. № 6, с. 15 – 19. 27. Епифанов В.В. Проектирование металлорежущего оборудования с применением ФСА // Методы менеджмента качества, 2004. № 3, с. 24 – 28. 28. Мазур И.И. Управление качеством: Учебное пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. М.: Омега-Л, 2005. 400 с. 29. Гамрат-Курек Л..И. Экономика инженерных решений в Машино- строении. М.: Машиностроение, 1986. 256 с. 30. Практикум по проведению функционально-стоимостного анализа / Под ред. д.э.н., проф. Н. К. Моисеевой, М.: Московский институт элек- тронной промышленности,1989. 194 с. 31. Основные положения по проведению ФСА промышленных изделий / Г. А. Рыбникова, М. Г. Карпунин, Н. К. Моисеева и др. М.: Московский институт электронной промышленности, 1981. 40 с. 32. Робертс Д. ТРМ в США // Методы менеджмента качества, 2003. № 4, с. 45 – 47. 33. Мора Э. Как добиться успеха при внедрении ТРМ // Методы ме- неджмента качества, 2003. № 6. с.45 – 46. 34. Искандарян Р.А. Учет потерь в ТРМ // Методы менеджмента каче- ства, 2003. № 9. с 15 – 16. 35. Кеннеди Р. Развитие ТРМ: от истоков до новейшей версии // Мето- ды менеджмента качества, 2005. № 11. с. 4 - 7; № 12, с. 4 – 11. 36. Искандарян Р.А. Тематические группы в развертывании ТРМ // Ме- тоды менеджмента качества, 2003. № 10. с.9 – 13. 37. Цмокилин О.Р. Планово-предупредительный ремонт в ТРМ // Мето- ды менеджмента качества, 2005. № 9. с. 6 – 7. 38. Пшенников В. От «5S» через качество к конкурентоспособности // www . japantoday . ru. 39. Растимешин В.Е., Куприянова Т.М. С чего начинается качество на рабочем месте // Методы менеджмента качества, 2003. №5, с. 4 – 10. 40. Растимешин В.Е., Куприянова Т.М. Система «Упорядочение»: ра- циональное размещение предметов // Методы менеджмента качества, 2003. № 6. с.9 – 13. 41. Дерябин П.М. Почему нужно внедрять систему «Упорядочение» // Методы менеджмента качества, 2004. № 2. с.13 – 16. 42. Кеннеди Р., Мацца Л. Взаимодействие 5S и ТРМ в системе ТРМ3 //Методы менеджмента качества, 2004. № 3. с.19 – 23. 43. Кочетков Е.П. Производство без потерь. Система методов // методы менеджмента качества, 2003. № 2 с.41 – 43, № 3. с.43 –46. 44. Планирование качества перспективной продукции и программа ка- чества. APQP. Пер с англ. Н.Новгород: АО «НИЦ КД», СМЦ «Приори- тет»,1997. 127 с. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2019-04-21; Просмотров: 1007; Нарушение авторского права страницы