Альтернативные последствия.

Акцент в ОП Рег делается на использовании поощрений и подкрепляющих желаемое поведение индивида альтерна­тивных последствиях. Однако перед использованием ОП Рег менеджеру необходимо принять решение о том, стремится ли он к увеличению вероятности определенного поведения какого-то человека в долгосрочном периоде или желает уменьшить ее. Определение целей предполагает ответ на два вопроса. Во-первых, какой тип послед­ствий (положительные или отрицательные) будет использован? Во-вторых, целесо­образно ли применять эти последствия или лучше воздержаться? Ответы на вопросы и определяют уникальные альтернативные последствия.

Основной инструмент поощрения желаемого поведения – позитивное подкреп­ление, т. е. обеспечение благоприятных для индивида последствий, содействующих повторению целевых образцов поведения. Например, исполнение сотрудником рабо­чего задания на высоком уровне влечет за собой поощрение со стороны менеджера. Поскольку работник обычно стремится к признанию своих заслуг, такое поведение закрепляется и индивид и в дальнейшем стремится к высокому качеству труда. Под­крепление всегда должно быть сознательной реакцией менеджмента на целевое пове­дение сотрудников.

Окончание перечня доступных менеджерам поощрений теряется где-то в беско­нечности, далеко не всегда они требуют крупных затрат, а сотрудники восприни­мают их весьма эмоционально.

Формирование – это систематическое, усиливающееся применение положитель­ного подкрепления. Обычно, по мере того как индивид приближается к желаемому поведению, интенсивность подкрепления увеличивается. Хотя целевые образцы пове­дения не достигнуты, но они поощряются усиленным подкреплением поведения в желаемом направлении. Формирование особенно полезно при обучении сотрудников решению сложных задач.

Рассмотрим процедуру обучения новых продавцов в небольшом магазине. Преж­де всего директор объясняет сотруднику установленную процедуру продаж и наблюдает за его работой. В тех случаях, когда новый продавец правильно ведет себя в каком-то моменте, директор выражает свое одобрение и поощряет подчи­ненного.

Негативное подкрепление имеет место в тех случаях, когда определенный сте­реотип поведения предполагает устранение нежелательных последствий (в то время как наказание обычно ведет к отрицательным результатам). В соответствии с зако­ном следствия во вновь возникающей аналогичной ситуации образец поведения, по­зволивший избавиться от негативных последствий, повторяется. К примеру, после того как авиамеханик провел одну из рабочих смен без защитных наушников, сотруд­ник понял, что они прекрасно предохраняют от дискомфорта, вызванного гулом мото­ров самолетов (неблагоприятное последствие); негативное подкрепление побудило его постоянно носить защитное снаряжение.

Наказание – это управление неблагоприятными последствиями, цель которого состоит в предотвращении нежелательного поведения. Подчас наказание – един­ственный эффективный инструмент, препятствующий нежелательному поведению, но использовать его следует весьма осторожно. Одним из основных ограничений на­казания является то, что оно никак не указывает на желательное поведение индивида. (Хотя наказание может служить социальным сигналом для информирования окружа­ющих о значимости приемлемого поведения). Другая проблема заключается в резко отрицательном отношении подчиненных к злоупотребляющим наказаниями менед­жерам, что провоцирует напряжение в трудовых отношениях и резко уменьшает эффективность попыток подкрепления «любителей дисциплины». Кроме того, под­вергшийся наказанию индивид далеко не всегда осознает, какой образец поведения послужил причиной санкций, поэтому велика вероятность того, что впоследствии он будет избегать и желательных для менеджеров стереотипов.

Под торможением понимается сдерживание положительных последствий, кото­рые были получены в ходе регулирования поведения сотрудников. Желательное ус­военное поведение нуждается в постоянном подкреплении, что поощряет работников к его воспроизведению. В отсутствие подкрепления желаемого поведения со стороны менеджера достигнутый эффект постепенно угасает. Например, работница, которая была отмечена за творческий подход к выполнению задания, в течение нескольких недель сделала три рационализаторских предложения и передала их мастеру, одна­ко какой-либо реакции (ни положительной, ни отрицательной) не последовало. Предложения просто исчезли в бюрократическом лабиринте. Излишне говорить, что стрем­ление работницы к участию в усовершенствовании рабочих процессов было ослабле­но отсутствием последствий. В данном примере торможение, по всей вероятности, носило случайный, не зависящий от желания мастера характер, но нередко оно ис­пользуется как сознательная стратегия, предполагающая подкрепление желательных для изменения поведения альтернативных реакций через определенный отрезок вре­мени.

 

В целом менеджмент достигнет более благоприятных результатов, активно манипулируя позитивными и отрицательными последствиями поведения в соответствии с заранее определенным графиком.

График подкрепления

Практическое использование ОП Рег предполагает предварительный анализ менед­жерами поведения работников (насколько хорошо и как часто работники достигают желаемых результатов). Исследование частотности поведения позволяет идентифи­цировать базовую линию, или стандарт, относительно которого определяется изме­нение поведения сотрудников. Затем управленец разрабатывает график подкрепления, в котором определяется повторяемость, с которой выбранное последствие будет сопутствовать желаемому поведению.

Подкрепление может быть либо постоянным, либо частичным Постоянное подкрепление предполагает, что каждый правильный образец поведения сотрудников сопровождается подкрепляющим фактором. В некоторых случаях данный уровень закрепления может быть желательным для поощрения быстрого обучения, однако в обычных рабочих ситуациях он вряд ли применим хотя бы к одному работнику. Пример постоянного подкрепления – оплата каждой выполненной работником отдельной работы.

ГРАФИК ПОДКРЕПЛЕНИЯ ПРИМЕР

1. Постоянное: подкрепление, Выплачивается ставка 10 центов сопровождающее каждое правильное действие за каждую принятую ОТК деталь «Прием больше заказов на звонки по телефону»

2. Частичное: подкрепление, следующее после некоторых случаев правильного поведения

А. Временные интервалы

• Фиксированный интервал: Чек об оплате труда выдается как подкрепление в заранее определенные периоды времени (раз в месяц)

• Переменный интервал: Отдел охраны труда проводит проверки каждого подразделения компании четыре раза в год в случайной последовательности - подкрепление следует в различные периоды времени

В. Коэффициент                  

• Фиксированный коэффициент: Продавец автомобилей получает подкрепление после определенного - числа правильных реакций премию после каждого пятого проданного автомобиля

• Переменный коэффициент: Лотерея для работников, не имевших пропусков работы подкрепление после переменного числа правильных реакций за время промежуточных периодов различ­ной продолжительности. «Однорукий бандит»

Частичное подкрепление имеет место в тех случаях, когда подкрепляются лишь некоторые из правильных поступков, что обусловливает снижение темпов обучения сотрудников. Однако уникальная особенность частичного подкрепления состоит в том, что приобретенные знания закрепляются в сознании сотрудников на более длитель­ный срок.

 

Основное достоинство методов ОП Рег состоит в том, что они превращают менеджеров а сознательных носителей функции мотивации, что поощряет управленцев анализиро­вать поведение сотрудников, идентифицировать причины поступков подчиненных и определять специфические последствия, которые помогут изменить их поведение а желаемом направлении. Неотъемлемая составляющая этой стратегии – оценка качества выполнения рабочих заданий и признание заслуг сотрудников, что являет­ся весьма действенным стимулом подкрепления. Основные руководящие принципы стратегии регулирования поведения представлены в табл. 5.3. Ее успешная реализа­ция позволяет добиться значительных улучшений в избранных сферах (уменьшение числа прогулов, опозданий и т. д.).

Основные практические принципы стратегии регулирования поведения.

• Определите конкретные характеристики желаемого поведения.

• Убедитесь, что ожидаемое поведение находится в рамках возможностей работника.

• Примите решение об интенсивности и размерах ценных для работников поощрений, которые будут способствовать изменению их поведения,

• В чем состоит связь между желаемым поведением и поощрениями?

• Используйте положительное подкрепление во всех случаях, когда это возможно.

• Наказания применяются только в исключительных случаях и для определенных типов поведения.

• Для развития желаемого поведения используйте методику формирования,

• Постарайтесь до минимума сократить интервал между правильной реакцией

сотрудника и подкреплением.

• Подкрепление должно осуществляться достаточно часто в соответствии, с выб­ранным графиком.

• Прежде всего, указывается, что под воздействием ОП Рег и мотивируемые желае­мыми последствиями многие индивиды изменяют свое поведение.

 

Альфи Кон стремится дока­зать, что корпоративные планы стимулирования не имеют смысла, ибо в силу органических присущих им недостатков они невыполнимы. По мнению ав­тора, они основываются на некорректных психологических допущениях от­носительно поощрений. В противоположность общепринятой точке зре­ния:

• поощрения не вознаграждают, а наказывают индивидов (их использование подтверждает, что деятельность сотрудника контролируется извне; неред­ко поощрение не оправдывает ожиданий работника);

• поощрения вызывают конфликты в командах (сотрудничество и командные взаимодействия сменяются конкуренцией членов рабочей группы);

• поощрения не предполагают рассмотрение причин различий в результатах сотрудников (они освобождают менеджеров от необходимости факторов, определяющих различия в эффективности работников);

• поощрения мотивируют к отказу от рискованных предприятий (усилия работников ограничиваются исключительно целью получения награды и не более того);

• поощрения негативно отражаются на заинтересованности (они отвлекают и менеджера, и работников от проблемы внутренней мотивации).

А. Кона обычно спрашивают: «Но ведь поощрения срабатывают, не так ли?» Он отвечает: «Совершенно верно. Они мотивируют людей к получению поощре­ний» (но отнюдь не стимулируют к полной реализации способностей, талантов и потенциальных возможностей).

⇐ Предыдущая33343536373839404142Следующая ⇒

Поделиться: