Текучесть кадров в перспективе

Как и абсентеизм, текучесть кадров может дорого обходиться организациям; по оцен­кам, прямые и косвенные убытки, связанные с ней, для конкретной должности со­ставляют сумму, примерно в полтора раза превышающую годовую зарплату. Прямые убытки включают в себя затраты на набор, отбор и обучение новых сотрудников; кос­венные убытки в основном имеют скрытую форму и связаны со снижением эффек­тивности за счет малого срока работы выбывающих сотрудников, наличия вакант­ных должностей и появления новых сотрудников (более подробные сведения об ис­точниках убытков, связанных с текучестью кадров, см. у Darmon, 1990).

 

В индустриально-организационной психологии существует давняя традиция вмешательств в организационные системы с целью снижения производственных затрат посредством уменьшения текучести кадров. Однако мысль о том, что текучесть кад­ров не всегда одинаково вредна и иногда может приносить пользу, возникла лишь относительно недавно. Большую часть работы в этом направлении выполнили Далтон и его коллеги, которые утверждают, что текучесть кадров может быть полезной для организаций с экономической, социологической и психологической точек зрения. Последние два аспекта трудно определить в абстрактной форме, но можно пояс­нить идею на нескольких примерах.

Уход неуживчивого сотрудника, который любит «поднимать шум» по любому поводу, может привести к повышению продуктивности рабочей группы, даже если уволившийся сотрудник был хорошим работником. Если уходит слишком властный начальник, которому предложили лучшую рабо­ту, то его бывшие подчиненные, возможно, будут испытывать меньший стресс. Сотрудник со стажем, имеющий низкие производственные показатели, может вызывать чувство неприязни у тех, кому приходится работать за него, поэтому его уход может привести к увеличению удовлетворенности работой у его бывших кол­лег. В большинстве организаций, независимо от их размера, найдутся несколько со­трудников, похожих на описанных в примерах. Их поведение нельзя отнести к какой-либо категории нарушений, допускающих увольнение па законных основаниях, но оно оказывает негативное влияние на сплоченность рабочей группы, моральный дух сотрудников и эффективность работы. Каковы бы ни были их индивидуальные до­стоинства, эти люди являются дисфункциональными членами социальной системы и вызывают негативные психологические реакции у некоторых своих коллег. Когда такой человек увольняется по собственному желанию, организация и ее сотрудники только выигрывают.

Утверждение о том, что при определенных условиях текучесть кадров экономи­чески выгодна, обосновать легче. В одном из первых исследований на эту тему было обнаружено, что пятнадцатипроцентная текучесть кадров в одном подразделении большого коммунального предприятия на западе США привела к экономии более 375 000 долларов в год (Dalton & Todor, 1982). Основным источником этой экономии было то, что сотрудникам, поступавшим на должности выбывших, платили бо­лее низкую начальную зарплату и предоставляли меньше дополнительных льгот. (Замещение выбывших сотрудников Сотрудниками из агентств по найму временной ра­бочей силы может дать еще большую экономию.) Конечно, так бывает не всегда, но такие цифры дискредитируют традиционную истину, согласно которой текучесть кад­ров всегда стоит денег.

Далтон и Тодор также предлагают несколько интересных идей, касающихся конт­роля над уровнем текучести кадров в организации – причем без разработки сложных дорогостоящих программ, а за счет более внимательного подхода к политике по отно­шению к абсентеизму и переводу сотрудников. Если сотрудник желает, чтобы его пе­ревели на другую должность, и получает на это разрешение, то вероятность его ухода снижается (Dalton & Todor, 1982). Точно так же, считают эти авторы, бывают случаи, когда по аналогичной причине не следует обращать большого внимания на абсенте­изм (Dalfcon & Todor, 1993).

Либеральная политика по отношению к переводам и абсентеизму не имеет смыс­ла, если речь идет о должностях с минимальными требованиями, которые легко за­полнить снова. Нельзя также утверждать, что с помощью такой политики всегда можно решить проблему текучести кадров. Абсентеизм может слишком вредно сказываться на работе организации, или перевод на другую работу может быть невозможен по той или иной причине. Тем не менее многие исследования убедительно подтверждают базовое предположение о том, что абсентеизм и текучесть кадров поддаются контро­лю, а не продиктованы или предопределены какими-либо факторами. Многие из этих исследований уже упомянуты в данной главе; более подробную информацию можно найти в работе Далтона и Тодора (Dalton & Todor, 1993).

ПРЕДАННОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Поведенческой противоположностью ухода из организации является продолжение работы в ней. Считается, что с продолжением работы связано такое психическое состояние, как привязанность или преданность, но преданность кому или чему? Своей должности? Организации-работодателю? Профессии? Карьере? Работе вообще? Все эти понятия встречаются в индустриально-организационной психологической лите­ратуре, но относятся ли они к различным формам преданности (Blau, Paul & St. John, 1993; Koslowsky, 1990), отдельным, но взаимозависимым формам преданности (Vanderberg & Scarpello, 1994), или это избыточные термины для обозначения одно­го и того же понятия (Morrow, 1983)?

В настоящее время в центре внимания многих исследований, в которых использу­ется такая переменная, как «преданность», находится преданность организации. Это понятие подходит для целей данной главы, в которой абсентеизм и текучесть кадров рассматриваются с точки зрения организации. Преданность профессии и карьере либо могут быть частичными детерминантами преданности организации, как считают не­которые индустриально-организационные психологи, либо быть совершенно не свя­заны с ней, либо связь может быть различной для разных людей.

Нетрудно найти примеры, когда люди очень привязаны к своей организации-ра­ботодателю, не испытывая при этом особой привязанности к определенной профес­сии или карьере. Точно так же, преданность работе (ценность приписывается самой работе как таковой) для некоторых людей может быть частью преданности организа­ции, а для других эти понятия не связаны между собой. Еще более узким понятием является преданность своей должности. Должности меняются, людей повышают по службе, или просят перейти на другую работу, или даже переучивают для выполне­ния работы, в корне отличающейся от той, для которой их нанимали (как «технарей из компании IBM , которых переучили на торговых агентов). Хотят ли эти люди по-прежнему продолжать работать в своей организации?

⇐ Предыдущая39404142434445464748Следующая ⇒

Поделиться: