Запуск нового продукта или услуги Стр 1 из 12Следующая ⇒ Killing the Dragon Определить угрозу и дать ее интерпретацию Проинформировать об угрозе сотрудников 1 Укрепить их веру в собственный профессионализм Автор: профессор Хайке Брух, Институт менеджмента и управления персоналом. Университет г. Санкт-Галлен Зададимся теперь следующим фундаментальным вопросом: какие составляющие есть у личной заинтересованности? На мой взгляд, она складывается из шести компонентов. Сошлюсь здесь на работу профессора Хайке Брух, заведующей кафедрой в Уни­верситете г. Санкт-Галлен. Госпожа Брух, с которой я недавно познакомился, уже многие годы занимается изучением разных предприятий — преуспеваю­щих и не очень; в частности, ее интересуют кризисные ситуации и то, как меняется в связи с ними личная заинтересованность: растет или, наоборот, падает? Всем нам хорошо знакомы периоды, когда дела идут плохо. И мой опыт подтверждает здесь выводы профессора Брух: в такое время случаются совершенно удивительные вещи. Вот как описал поведение своих сотрудников в кризисной ситуа­ции главный исполнительный директор швейцарской компании ABB Юрген Дорманн: «Я наблюдаю невероятный подъем творческих сил, боевого духа; люди выкладываются до предела, бросают все силы на то, чтобы преодолеть кризис и, в конце концов, снова начать получать прибыль. Без этого боевого духа мы бы не справились с задачей». Данный феномен профессор Брух называет по-английски — Killing the Dragon (убить дракона). На мой взгляд, это замеча тельная формулировка уже хотя бы потому, что нам, предпринимателям, постоянно приходится сталкиваться со сложнейшей проблемой: как сообщить неприятные известия сотрудникам? Делаем мы это без особой охоты. На самом деле надо говорить так: «Ребята, внимание, у нас за дверью опять стоит дракон — и мы снова собираем воинство святого Георгия. Кто с нами? Это уже не первый дракон у наших дверей, и мы с ним разделаемся, как и со всеми предыдущими! » Тогда ваше сообщение вызовет правильную реакцию. Затем надо определить, что за дракон явился на этот раз. Надвигается кризис, не удается добиться нужных показателей — вы должны охарактеризовать угрозу и дать ее интерпретацию. А теперь — внимание: об угрозе необходимо сообщать напрямик и без прикрас. У многих руководителей с этим проблемы: как, мол, я расскажу стажеру, что у нас не те цифры, — а вдруг он потом поделится информацией с кем-то, кому ее не следовало бы передавать? Я же говорю вам: не приукрашивайте правду, а самое глав ное — не уставайте повторять сотрудникам, что верите в них и убеждены в их профессионализме, что они — ваша опора, что с такой хорошей командой убить дракона — не проблема. Очень важно после того, как проблема будет сформулирована и проанализирована, снова и снова обращаться к команде со словами: «Я доверяю вам, я знаю, что вы предложите еще массу новых идей, мы в самые кратчайшие сроки снова все наладим». Такое проблемно-ориентированное руководство — еще одно выражение профессора Брух — означает бескомпромиссность при решении проблем. Мне вспоминается высказывание Джека Уэлча: «Чтобы быть мягким, надо быть жестким». Никто не оценит вашей мягкости, если в вас нет твердости; здесь неуместны «мир-дружба-жвачка», необходимо:   • особо подчеркнуть угрозу;   • мужественно выслушать честное мнение сотрудников;   • а затем вместе сконцентрировать усилия на предотвращении опасности и решении проблемы.   Мне удалось обнаружить кое-что интересное: оказывается, есть различные формы энергии. Например, если качество энергии от­рицательное, а интенсивность низкая, это пассивная инертность. Формы энергии Разрушительная энергия Созидательная энергия Оппозиционная инертность Благоприятная инертность высокая Разрушительная низкая                                                                       отрицательное                 положительное Качество Автор: профессор Хайке Брух, Институт менеджмен­та и управления персоналом. Университет г. Санкт-Галлен   Приведу пример из своей отрасли. Однажды клиент пожало­вался на что-то официанту, а тот в ответ начал говорить: «Я мог бы вам много чего еще порассказать про эту лавочку...» Но официант не проявил особой настойчивости, т. е. интенсивность энергии у него была невысокой. Хуже, когда негативная энергия становится более интенсив­ной — разрушительной. Этого я не пожелаю никому: у вас заве­лись крысы, партизаны, они подрывают ваш бизнес, вредят вам. Есть признаки, по которым можно точно определить их присут­ствие. Например, вы (руководитель) проходите мимо группы со­трудников, и их разговор внезапно умолкает. Или то же самое про­исходит, когда вы подсаживаетесь за стол к сотрудникам за обедом. Все это свидетельствует о развитии каких-то неподконтрольных вам процессов. Скорее всего, у вас под носом действуют бойцы сопротивления. В успешных компаниях часто присутствует положительная энергия низкой интенсивности: это, скажем, менеджеры, кото­ рые после обеда размышляют, какой марки и какого цвета будет их очередной служебный автомобиль. Без сомнения, они желают своему предприятию добра, но это желание лишено силы. А во время кризиса вы оказываетесь в поле продуктивной энер­гии — тоже положительной, но более интенсивной. Считайте, что всякий раз, когда происходит нечто непредвиденное, у вас появля­ется шанс вновь поднять заинтересованность сотрудников. Можно видеть, как она усиливается, когда вы ставите своей ко­манде сложную, трудновыполнимую задачу — при этом команда добивается заметно большего. Если определены незначительные цели, у людей нет стимула работать, и результаты, разумеется, тоже получаются скромные. С другой стороны, когда цель кажется недостижимой, они и вовсе падают «ниже плинтуса». Это похоже на путь по гребню горы: нужно динамически определить область, в которой цели будут максимально высокими, но все еще достижи­мыми. Если предприятие уже в октябре выполнило годовой план, его, собственно, можно тут же и закрыть, потому что стараться никто уже больше не будет. У нас в отеле Schindlerhof есть «зеркало успехов» — с его помо­щью мы сообщаем сотрудникам, как обстоят дела с достижением поставленных целей. Каждый день на всех наших досках вывеши­вается график соотношения запланированного месячного дохода и его экстраполяции, исходя из фактически достигнутых резуль­татов. Когда кто-то из сотрудников видит, что в его сфере ответ­ственности запланированного оборота добиться пока не удалось (в таких случаях зона на графике закрашена красным цветом), он понимает, что должен приложить больше усилий. Я никому ниче­го не говорю, а просто вывешиваю каждое утро график сравнения того, как должно быть, с тем, что есть на самом деле, и сопрово­ждаю его смайликом. Сотрудники насчитали у меня пятнадцать смайликов. Самый грустный — плачущий; когда он появляется, кухня открыта на час дольше. Самый веселый — со значками евро в глазах: он означает, что я ставлю всем шампанское. Непременное условие работы бизнеса — рост. Почему? Потому что только в этом случае малое или среднее предприятие будет привлекательным для инвесторов, а крупное — для акционеров. Если компания не растет, никто не купит ее акции. Рост укрепляет конкурентоспособность. К примеру, отель Schindlerhof за последние 20 лет добился роста в 300%, в то время для нашей отрасли в целом соответствующий показатель составил всего 150%, т. е. оставшиеся 150% — целиком достижение моих коллег. В результате я оказался в более выгодном положении, чем конкуренты, и мои конкурентные позиции авто­матически укрепились. Кроме того, когда предприятие растет, вам проще находить хороших сотрудников (это на самом деле не так уж сложно) и, что еще важнее, их удерживать. Ведь есть всего две возможности сделать карьеру: ■ вы работаете на себя, я всегда рекомендую именно этот ва­риант; ■ вы работаете на растущее предприятие и растете вместе с ним. Допустим, устраиваясь на работу, вы слышите следующее: «В нашем салоне восемь мест, мы работаем так уже сто лет, и в ближайшие двадцать лет ничего не изменится». Тогда можно с уве­ренностью сказать, что прибавку к зарплате вы будете получать только при ее индексировании с учетом инфляции. Рост постоянно дает организации новые импульсы. Он — как чистый кислород: добиваясь роста, вы создаете среду, где царят жизнь и воодушевление, поскольку именно ваши сотрудники видят реальные возможности для собственного развития и готовы ради него рисковать. Они становятся предприимчивыми, у них меняется перспектива. Они работают упорнее, лучше и, разумеется, дольше. Сорокачасовая рабочая неделя — это, на мой взгляд, неполная за­нятость для слабых здоровьем. Тем, кто больше не выдерживает, нужно в санаторий, а никак не на постоянное рабочее место. В отеле Schindlerhof мы работаем 45-50 часов в неделю, причем это закреплено в контрактах. У нас нет ни одного члена профсоюза и нет производственного совета. Если сравнить коллектив предпри­ятия с оркестром, то члены производственного совета — это му­зыканты, которым закон позволяет фальшивить. Они, конечно, не обязаны играть плохо, но имеют такое право, что делает их профес­сионально непригодными для нашего небольшого предприятия. Работа предприятия оценивается по двум основным показа­телям. Первый —это прирост оборота: чем он выше, тем бизнес при­влекательнее с точки зрения инвесторов и акционеров. Я посто­янно ловлю себя на попытках объяснить всякое падение оборота внешними причинами. Отговорок всегда можно найти более чем достаточно — здесь и смена правящей коалиции, и рост цен на бензин, и 11 сентября, и война в Ираке, и что угодно. Разумеется, неблагоприятные обстоятельства действительно способны при­вести к тому, что оборот снизится на 10-15%, но есть хороший совет — посмотреть на себя и спросить, не сами ли мы виноваты в том, что наше предприятие становится менее привлекательным для инвесторов и акционеров. В отеле Schindlerhof мы ставим во­прос так: может ли это зависеть от общей обстановки, от структу­ры бизнеса? Может быть, мы даже немножко пали духом — ведь работа с клиентом не всегда вызывает исключительно восторг... Два года назад у меня возникла именно такая проблема с на­шим рестораном Unvergesslich: его показатели начали слегка от­ставать от намеченных. Тогда мы закрыли ресторан на четыре дня и с помощью выдающейся женщины-дизайнера (она часть време­ни проживает в Нью-Йорке, а часть — в Штутгарте) радикально изменили его внутреннее оформление. Проект обошелся нам в 270 ООО евро, и после его завершения оборот ресторана значи­тельно поднялся. Я понимаю, что не всякий решится вкладывать деньги в направление, оборот которого падает. К тому же старый ресторан, например, был не так уж плох. Но по моему твердому убеждению, тот, кто мыслит как предприниматель, должен всегда двигаться в направлении, противоположном циклическому разви­тию рынка. Когда все сокрушаются о потерях, нужно вкладывать деньги — ведь потом эти деньги уже не будут такими дешевыми. Когда же все конкуренты бросятся инвестировать и процентные ставки подскочат, вы будете по-прежнему платить свои восемь процентов и снова всех обойдете. Второй показатель, который предприниматель должен всегда держать под контролем, — прибыль. По прибыли можно судить об эффективности работы предприятия. Американцы называют такой подход принципом KISS (Keep It Simple and Stupid — «про­ще и тупее! »). Чтобы добиться роста оборота, вопрос надо ставить так: то ли мы делаем, что нужно? Когда же речь идет о прибыли, мы задаемся другим вопросом: правильно ли мы делаем то, что нуж­но? Ежемесячный контроль прибыли — одна из главных задач предпринимателя: надо всесторонне изучить ситуацию, чтобы понять, не прячется ли где-нибудь маленький дракончик (мо­жет быть, при ближайшем рассмотрении он окажется просто- напросто большой ящерицей), а если прячется, сразу же его и прикончить. Очень важную роль по отношению к обороту играет контроль важнейших затрат — себестоимости услуг и расходов на заработ­ную плату, — выраженных в процентах от общего оборота. У нас в отеле Schindlerhof это соответственно 17, 5 и 32% (вторая цифра включает тринадцатую зарплату — рождественскую премию). Мы получаем солидные платежи по нетоварным операциям — эти средства в форме арендной платы и платы за наем помещений у других участников товарищества поступают в коммандитное то­варищество, а также частично в частную собственность. Плани­руемый годовой доход в итоге составляет 10%. Инвестиции нашего предприятия в течение года делаются в основном из его собственных средств. Мы не берем кредитов на реконструкцию ванных комнат или переоформление ресторана, а оплачиваем все это из своего оборота. В последние годы многие немецкие фирмы потерпели неудачу в попытках соединить постоянный рост инвестиционной привле­кательности с эффективностью, позволяющей все равно получать высокие прибыли. По статистике, в Европе дело с банкротства­ми обстоит так: за четыре года в Германии обанкротилось около 150 ООО предприятий, в Испании таких фирм было всего 570, в Ирландии — 321, в других европейских странах тоже очень не­много по сравнению с тем, что творится у нас. Европа похожа на бублик: дырка в середине — это Германия, а вокруг нее повсюду экономический подъем. Еще драматичнее выглядит статистика по семейным предприя­тиям. Если взять за 100% всех успешных основателей, то во втором поколении продолжают успешно функционировать лишь 30% фирм, а в третьем — 10%. Наш последний император Вильгельм II очень удачно высказался на эту тему: «Первое поколение строит, второе управляет, третье изучает историю искусства». Если бы они занимались только этим! Ведь многие пытаются управлять пред­приятиями, хотя совершенно не способны к руководству. Впрочем, наиболее удачливыми предпринимателями оказы­ваются, как правило, не сами основатели, а их наследники, обла­дающие необходимыми качествами, — такие как американский миллиардер Дональд Трамп или Райнхольд Вюрт, невероятно успешный швабский предприниматель. Это люди, которые на­чинали не с нуля, но сохранили во втором и третьем поколении хватку основателей. Больше всего теряют от этой волны банкротств, разумеется, банки. Их можно даже пожалеть — ведь обанкротившееся пред­приятие всегда оставляет долги. Поэтому представители централь­ных банков и банковских организаций собрались в Базеле и со­ставили «Базель II», новый свод нормативов о выдаче кредитов на основании оценки кредитных рисков. Раньше было так: всем выдавали кредиты по примерно оди­наковым процентным ставкам. Таким образом, происходило субсидирование неудачливых предпринимателей за счет более успешных — социализм чистой воды. Владельцам небольших предприятий надо бы радоваться, что в конце концов с этим пере­крестным субсидированием покончено и банки стали определять их рейтинг, т.е. оценивать, как они ведут свой бизнес. По резуль­татам оценки вы можете не получить кредит вообще или получить его по более или менее выгодной для вас ставке. Плохая новость состоит в том, что наш рейтинг на 50% никак от нас не зависит. У того, кто унаследовал фирму от родителей, автома­тически оказываются высокие оценки; у меня, как у основателя, со всеми моими долгами и обязательствами, оценки скорее средние. Однако мы в состоянии повлиять на оставшиеся 50%. Например, банк интересуется: какая система планирования у вас применяет­ся. Есть ли у вас годовой план целей, определены ли цели на бо­лее длительные сроки? Есть ли у вас среднесрочное планирование, план целей по периодам? Сколько времени вы пользуетесь своим банковским счетом? Раньше некоторые небольшие предприятия в периоды экономического подъема каждые пять минут меняли банк, чтобы выиграть 0, 25% ставки. За такое отношение им сейчас при­ходится расплачиваться. Чем дольше вы работаете с тем или иным финансовым институтом, тем выше будет ваш рейтинг. Критерии внутреннего рейтинга (на примере Sparkasse )   Финансовые   «Жесткие»   «Мягкие»   Сигналы показатели   качественные   качественные   тревоги     факторы   факторы     Статические           Примеры: и динамические   Использование   Управление   нарушение показатели   систем   предприятием;   важных имущественного   планирования   планирование/   соглашений положения,   (финансовый   контроль;   (к примеру, финансового   план, прогноз   рынок/продукт;   перерасход положения,   рентабельности);   производство/   средств); выдача уровня доходов   факты перерасхода   предоставление   необеспеченных     средств;   услуг   чеков     продолжительность       и платежных     отношений       поручений;     с банком; порядок       отрицательные     наследования       отзывы в прессе   Сейчас мы подошли к порядку наследования: уже четыре года я занимаюсь процедурой передачи компании по наследству своей дочери. Это очень серьезный проект. Необходимо изменить всю структуру владения. Недвижимость в собственности предприятия мы доверили оценить уполномоченному архитектору, после чего поместили ее в собственный капитал предприятия как не подле­жащую налогообложению, поскольку так выгоднее с точки зрения наследования. На треть недвижимости я уже оформил дарствен­ную своей дочери, что позволило нам существенно сэкономить на налогах на наследство. Да, это действительно совсем не то дело, которое можно провернуть за полгода. Банк, что вполне понятно, интересуется, как вы руководите предприятием. Райнхард Шпренгер говорит: «Четыре из пяти руководителей не в состоянии выполнять ту работу, за которую им платят деньги, т.е. создавать условия для получения хороших результатов». Надеюсь, что он не прав. Но так или иначе, раньше вопросы руководства были банку безразличны, а теперь уже нет. Далее, банк хочет знать, есть ли у вас оперативный и стратеги­ческий контроллинг. Это как в медицине. Когда вы заболеваете и идете к врачу, тот первым делом ставит диагноз, а затем назначает лечение. «У вас грипп, — говорит он, — принимайте в течение недели аспирин и витамин С, через неделю приходите». Первая часть фразы соответствует стратегическому контроллингу, вто­рая — оперативному. В заключение процесса оценки кредитного риска производится еще несколько уточнений — выявление таких сигналов тревоги, как несоблюдение важных соглашений, выдача необеспеченных чеков и платежных поручений; на будущую став­ку могут повлиять даже отрицательные отзывы в прессе. Соответствующий закон вступил в силу 1 января 2007 г., но, несмотря на это, владельцы многих малых и средних фирм ничего не предприняли, сказав себе, что у них еще есть время. А ведь но­вые правила уже три или четыре года неявно применяются всеми банками. Разумеется, ждать так долго не в наших правилах. В январе 2002 г. мы с женой побывали на семинаре компании SchmidtColleg и там под руководством специалиста одного из крупных банков за два дня провели процедуру получения внутреннего рейтинга. Очень многое в этом рейтинге определяется отраслью, в кото­рой работает предприятие; мы как отель получили 6 из 8 возмож­ных баллов и не могли рассчитывать на большее. Крупные банки не предоставляют лучших условий финансирования ни предпри­ятиям общественного питания, ни гостиницам, ни супермаркетам, ни розничным магазинам, ни автосалонам. Это так называемый отраслевой малус. Далее банк интересуется интенсивностью конкуренции и це­нового давления, выясняет, улажен ли у предприятия порядок на­следования, каков уровень доходов, как ведутся счета, не превы­шался ли кредитный лимит. По одному из пунктов нас оценили очень низко, с чем я охотно примиряюсь. Этот пункт — ограни­ченная ответственность: мы с женой не несем ответственности за наши деловые кредиты как частные лица. Сунув голову в петлю, можно было бы получить и более выгодную ставку, но мы отказа­лись. В конце концов нам был присвоен рейтинг А с минусом по классической шкале, включающей оценки от AAA («тройного А») до D. Минус расшифровывается как слегка повышенный риск, т.е. мы до определенной степени уязвимы в ситуации экономиче­ского кризиса. В моем банке (это Sparkasse) применяется другая шкала — от 1 до 18; по ней я получил рейтинговую оценку 5 и в результате заключил соглашение, предусматривавшее маржу в 1%. И теперь мне больше не нужно вести переговоры с банком — у нас уже есть соглашение. Если нам требуются деньги, я просто уточняю в газете Handelsblatt личные долговые обязательства, 4, 0 плюс 1% — это и есть моя ставка по кредиту с маржей в 1%. В итоге мы благодаря тому двухдневному семинару в первый же год сэкономили 70 ООО евро на процентных ставках, потому что после получения рейтинговой оценки сразу же представили документы в банк, обсудили разногласия и выработали решение, которое устраивало обе стороны. Если вы еще не провели оценку кредитного риска для своего предприятия, то срочно этим займи­тесь, у вас остается совсем немного времени. Тем же, кто еще только думает о создании собственного биз­неса, следует знать, что даже проценты по ссуде на образование новой фирмы будут рассчитываться в зависимости от их личного рейтинга. Иными словами, если вы вели свой личный счет акку­ратно, банк может назначить вам, например, при классе риска А ставку 3%, а если не очень, то в два раза выше — 6%. И еще одно: крупные банки уже давно не имеют дела с малым и средним бизнесом. То, что раньше было документом, удосто­веряющим кредитоспособность (однажды этот документ у меня принял даже Deutsche Bank), сегодня стало как минимум дамо­кловым мечом. Если не считать нескольких небольших частных банков (таких как, к примеру, Castellbank во Франконии), мало­му и среднему бизнесу в Германии осталось только два банка: это Sparkasse и VR (Volksbank-Raiffeisenbank). У нашей компании с ними, если угодно, взаимовыгодное партнерство. На счетах отеля Schindlerhof напечатано жирным шрифтом: «Мы работаем только с теми немецкими банками, которые дружественно относятся к малым и средним предприятиям, — Sparkasse и VR». И еще я вам советую: обеспечьте себе поддержку со стороны как минимум двух разных банков. Когда вы берете кредит, решающее значение имеют три вещи: ■ ликвидность, которую в достаточном объеме вполне может обеспечить и один банк; ■ надежность, для чего тоже вполне хватит одного банка; ■ свобода — а вот ее с одним банком не получить. Посмотрим теперь на предпринимательский мир в более широ­кой перспективе — отвлечемся от повседневных забот и обратим­ся к стратегическому развитию персонала. С отелем Schindlerhof уже многие годы сотрудничает Александр Кристиани, который раз в год проводит у нас один день, консультируя нас по вопросам стратегии. Разработанной им картой пути к успеху мы пользуемся все время. Карта охватывает семь ключевых факторов. Первые три ключевых фактора касаются только личности, отдельно взятого человека, причем не важно, кто это — стажер, специалист, менеджер или генеральный директор. Их мы должны осмысливать всякий раз, когда решаем вопрос приема на работу, повышения заработной платы или повышения по службе. Фактор первый: талант. На мой взгляд, совершенно ужас­но, если кто-то идет заниматься тем или иным делом, не имея нужного таланта, — например, продает машины, а на работу ездит на трамвае. Если вы владелец автосалона, не берите на работу тех, кто не заводится при виде машины. Или, скажем, заказы по телефону принимает девушка с та­ким резким и скрипучим голосом, что у абонента на другом конце провода бегут мурашки по телу. • Фактор второй: интерес к работе. Это, на мой взгляд, ключ ко второй составляющей личной заинтересованности (пер­вая составляющая — дракон, см. с. 13). Некоторые считают, что человека вообще невозможно заинтересовать при помо­щи внешних стимулов, все определяется здесь его внутрен­ним побуждением, «драйвом».   Представьте себе, что горожанин случайно получил в по­дарок охотничью собаку. Станет он водить ее на охоту? Нет, собака в лучшем случае просто всю жизнь пролежит на ди­ване. Точно так же и с сотрудниками. Каждому из нас знаком этот тип — они выполняют порученные задания, но только под постоянным нажимом. Приходится все время им гово­рить: «Мы же с вами это согласовали, вы же должны были это сделать вчера...» Внутреннее побуждение — очень сильная составляющая за­интересованности. А внутренняя заинтересованность каж­дого сотрудника — ключ к высокой производительности предприятия. В отеле Schindlerhof мы в 2006 г. добились производитель­ности 107 ООО евро на человека. Это почти вдвое больше, чем в среднем по отрасли. Когда мои коллеги заканчива­ют все, что было запланировано на год, мы только-только разогрелись до температуры, какая бывает в конце августа, и тут-то, собственно, у нас все и начинается. Залог прибы­лей — высокая личная заинтересованность. Наши сотруд­ники работают так, как если бы это была их собственная фирма. • Фактор третий: личная сила убеждения. Тут, слава Богу, сколько людей, столько и возможностей. Один убеждает при помощи своих профессиональных знаний, другой берет ти­хой доброжелательностью, которая ему так к лицу, третий умеет увлечь за собой коллектив. Я должен знать, чем живу, какими склонностями наделила меня матушка-природа, какими дарованиями, какими та­лантами. Я не должен играть роль, которая мне не подходит. Иначе про меня скажут, как про плохого актера после спек­такля: «Он был чудовищен в этой роли». Человек успешный всегда остается самим собой, он никогда не играет чужую роль, структура его личности находится в согласии с его по­ведением; такие люди производят яркое впечатление, кото­рое прочно врезается в память. Здесь мне хочется процитировать профессора Анну-Марию Пирхер-Фридрих, заведующую кафедрой в Центре менеджмента в Инсбруке и преподавателя училища гостиничных работников в Меране. Она говорит: «Жизненный успех зависит от профес­сиональных познаний лишь на 15%, а от личных качеств — на 85%». Эта оценка в точности соответствует сказанному выше о трех факторах. Следующие два фактора касаются вашего предприятия. 60 или 70 лет назад Уолт Дисней ввел парные понятия — «механика» (mechanics) и «человеческий фактор» (humanics). Механика деятельности предприятия — его маленькая таблица умножения: ISO, управление качеством, должностные инструк­ции, ключевые процессы, контрольные списки — все то, что при­звано обеспечивать стабильность работы; человеческий фактор соответствует общему климату предприятия. Как правило, чем совершеннее механика, тем хуже обстоит дело с человеческим фактором — ведь хорошая организация мо­жет очень и очень быстро развиться в бюрократию, и тогда сотруд­никам уже не будет приятно общаться друг с другом. Наоборот, на только что основанных предприятиях обычно еще нет никакой организации, все происходит спонтанно, но рабочий климат царит потрясающий. Здесь мы снова оказываемся в некоем динамиче­ском поле: в определенном объеме организация, естественно, не­обходима, но ее не должно быть слишком много. Чтобы понять, как действовать в той или иной ситуации, часто хватает обычного здравого смысла, и тогда совершенно незачем описывать очеред­ной процесс, а потом вставлять его в стандарт ISO. Оставшиеся два фактора — позиционирование предприятия и архитектура сети — касаются рынка, на котором вы работаете. Это тоже очень интересно. Каков ваш экспертный статус, т.е. в чем вы, по общему мнению, хорошо разбираетесь? Может быть, сейчас у вас в компании стажеры помирают от скуки, заучивая какие-нибудь специальные маркетинговые термины, или вы объ­ясняете им что-нибудь про стратегически успешные продукты и уникальные торговые предложения. Мои подопечные по возмож­ности стараются этого избежать. И здесь есть один практический прием для определения экс­пертного статуса, придуманный американцами. Это так называе­мый «тест барного табурета». Представьте себе, что вы приходите в субботу в бар и усаживаетесь на свой любимый высокий табурет у барной стойки. Вокруг — другие постоянные посетители бара, ваши хорошие знакомые, и у вас появляется желание рассказать им о каком-то своем эмоциональном опыте, о том, что с вами произошло в ресторане, в аптеке, в автосалоне, у врача или в велнесс-отеле — не важно где. То, о чем вам захочется рассказать применительно к нам, и есть наш подлинный экспертный статус, очень значимая характеристика бизнеса с точки зрения предложения услуг. Мы мелкими порциями подбрасываем клиентам темы для бу­дущих разговоров в кругу знакомых. Я хотел бы сейчас несколько развить эту тему, поскольку она, пожалуй, самая важная. Классический жизненный цикл продукта неизменен. Как поет­ся в песне, «что поднимается, должно опуститься». И мы не можем остановить волну, но можем научиться серфингу, можем взлетать вверх на каждой следующей волне, всякий раз поднимаясь еще выше при помощи инноваций. В прошлом момент обновления (по-английски — relaunch) на­ступал позднее. Поэтому у предпринимателя оставалось в запасе несколько лет до следующей инновации, и в этот период он еще мог вытягивать из своего бизнеса кое-какие деньги. Жизненный цикл продукта Насыщение рынка Вас? ■ Что вы умеете такого, Чего не умеют другие? ■ Что из того, что утверждаете о себе вы, Подтвердить правдивость ваших слов? возможно большему числу клиентов». Примерно такой была си­стема маркетинга в ГДР: плохонькие машинки для возможно более широкого круга покупателей. Сегодня этого уже недостаточно. Хороший маркетинг обязан быть поляризованным. Одни люди одержимы страстью к скидкам, другие, попав в «дешевое» место, сразу скажут: «Я был здесь три раза — первый, единственный и последний. Это не мой мир». Первым делом определите, к кому вы обращаетесь, — только тогда маркетинговые заявления будут информативны. Затем спросите себя, что из того, что утверждаете о себе вы, говорят о себе также и другие? Как вы себя позицио­нируете на рынке — качественное обслуживание, расширенные гарантии и радушие? Что здесь ваша особенность, ваша отличи­тельная черта? И в заключение — хорошие новости: чтобы считаться экс­пертом, достаточно, слава Богу, прослыть таковым среди диле­тантов: мнение профессионалов роли не играет. Я, к примеру, дилетант в компьютерных вопросах, а потому всегда считал, что все программы, которыми мы пользуемся, придумал Билл Гейтс. Позднее мне рассказали, что графическая операционная среда за­долго до Windows имелась в компьютерах Apple, а Билл Гейтс — всего-навсего миноритарный акционер своего предприятия. Но эти обстоятельства никого не волнуют. С точки зрения обычных людей изобретатель программного обеспечения — Билл Гейтс: так он заявил миру, и ему удалось застолбить эту золотую жилу для себя. Он считается экспертом — и точка. Что там еще известно самозваным профессионалам, не имеет значения: их мнением ни­кто не поинтересуется. Два года назад у нас останавливался директор по маркетингу одного крупного отеля. После отъезда он прислал нам взятую у нас открытку для отзывов (они лежат во всех номерах) и на обороте написал: «Всё как у всех! » По некотором размышлении мы ответи­ли так: «Верно, мы всё делаем как все. Только результаты почему- то не как у всех, — странно, что вас это не заинтересовало». Тот отзыв мало нас задел — ведь нам совершенно безразлична оценка так называемых профессионалов. Существенно отноше­ние обычных людей, которые к нам приходят, а оно, слава Богу, открытое и положительное. Сейчас стал популярен так называе­мый «бенчмаркинг». Вам пишут: «Уважаемый коллега, мы слыша­ли, как вы замечательно делаете то-то и то-то, можно ли нам к вам приехать всей командой...» И вот они приезжают, думая про себя: сейчас мы посмотрим и найдем, к чему придраться. С такой уста­новкой вы, безусловно, сумеете придраться к очень многому. Но нормальный клиент, слава Богу, все воспринимает по-другому — и более адекватно. Последний ключевой фактор — это архитектура вашей сети контактов. Под контактами я подразумеваю взаимовыгодные партнерские отношения. Скрытая реклама, спонсирование обще­ственных мероприятий — сеть открывает массу возможностей такого рода. Одиночка силен лишь в той мере, в какой он связан с другими такими же одиночками в рамках системы. Вот пара примеров: автомобильный парк нашего отеля — это семь автомобилей BMW и один Landrover. На его багажнике мы помещаем рекламу автосалона, так как у нас с ними «договор о взаимопомощи», по которому каждый из нас помогает другому увеличить его скромную рыночную власть. Кроме того, перед на­шей дверью уже несколько лет стоит новейший автомобиль А8, предоставленный компанией Audi, которым гости отеля могут пользоваться совершенно бесплатно. Единственное условие — ког­да они берут машину напрокат, мы просим разрешения сообщить их адрес в отдел маркетинга Audi, а тот в зависимости от почтового индекса передает адреса в соответствующие подразделения торго­вой сети компании. В первый год существования такой системы как минимум двум нашим клиентам были проданы машины Audi. После этого мы могли бы получить от компании еще и вторую машину, но отказались, так как у нас мало парковочных мест. Естественно, существует и множество более тонких форм сотрудничества. Например, в нашем отеле делались фотографии для последнего рекламного проспекта компании Bauscher, пред­лагающей фарфоровую посуду для гостиниц, — подобное можно организовать и в рамках совсем небольшой сети. У нас даже есть брошюра, где рассказывается о наших «партнерах по качеству» — тех компаниях, с которыми нас объединяет сеть; мы постоянно взращиваем этот «садик», стараясь насадить в нем как можно боль­ше «деревьев» совместно с разными фирмами. Такие «деревья» приживаются и приносят плоды, при непременном условии, что сотрудничество в том или ином отношении полезно для обеих сторон. Блага сети достаточно очевидны: мы, малые и средние пред­приятия, не отказываясь от своей самостоятельности (в отличие от больших компаний, в мире которых слияния — весьма частое явление), получаем такие же преимущества, как и при работе в составе крупной сети. Если постоянно держать в уме семь перечисленных факторов, предприятие избавится от многих потенциальных неприятно­стей. Мне достаточно только вовремя подмечать, над чем пора поработать. Нормальный ли рабочий климат на предприятии, не ухудшился ли он? Правильные ли у меня сотрудники? Считают ли меня экспертом, в чем и за что именно? Если внимательно посмотреть на те самые 150 ООО случаев бан­кротства предприятий в Германии, на ум приходит замечатель­ное высказывание американского экономиста-аналитика Карла Пилсла, который описал эту ситуацию так: «У нас просто слиш­ком много похожих компаний, которые нанимают на работу по­хожих сотрудников с похожим образованием, чтобы они выпол­няли похожую работу. А теперь у них еще и похожие идеи о том, как выпускать похожие продукты по похожим ценам и похожего качества». Тем, о ком говорит Пилсл, в будущем придется очень нелегко, так как, если две компании взаимозаменяемы, они обе автомати­чески скатываются к нулевым доходам или даже потерям. Точнее, двадцать лет назад структура рынка представляла собой нечто вро­де луковицы. На самом верху всегда стояла парочка предприятий высшего разряда, а в основании — ценовой лидер своей отрасли: гостиничная сеть Ассог, часовая фирма Wempe, универмаги С& А, сеть магазинов одежды Hennes and Mauritz, мебельная сеть IKEA и т.д. И существовало также обширное поле деятельности для «крепких середняков», для нормальных семейных предприятий, зарабатывающих деньги. В наши дни рынок больше похож на песочные часы, и уже го­ворят о полном исчезновении середины. У вас всего две возмож­ности: вы либо становитесь ценовым лидером, либо устраиваете себе нишу где-то на самом верху и позиционируете себя в качестве эксперта, уникального специалиста, способного предложить что- то особенное. При более серьезном рассмотрении ситуации, какое предпри­нял в свое время американский ученый Майкл Портер, обнару­живается, что доходы предприятия и принадлежащая ему доля рынка соотносятся друг с другом весьма необычным образом. На первый взгляд кажется, что одно должно быть прямо пропор­ционально другому, но нет — зависимость устроена иначе и она сложнее. При определенных условиях доходы даже при малой доле рынка могут быть очень высокими: я занимаю нишу, я считаюсь специалистом — ив этом мое преимущество. Значительная доля рынка также позволяет получать высокие доходы, поскольку у крупного предприятия есть две возможности серьезно сэкономить на издержках благодаря своему размеру. Рынок 20 лет назад... ■ Рыночная власть. Когда крупное предприятие ищет постав­щиков, все встречают его с распростертыми объятиями и принимают ту закупочную цену, которую оно назначит. ■ Эффект синергии, объединения: для администрации круп­ного предприятия в действительности не важно, сколько у него розничных точек — десять или сто. Рост означает лишь, что надо несколько увеличить мощность сервера, воз­можно, взять на работу еще одну секретаршу — и практиче­ски всё. За счет этого снижаются расходы и соответственно поднимаются прибыли. К сожалению, очень многие пытаются усидеть на двух стульях. Они ни рыба ни мясо. Я постоянно слышу от коллег, работающих в компаниях с намного большей долей рынка: «Кобьёлл, такой- сякой, как это ты зарабатываешь больше нашего? » А причина на самом деле в том, что наше предприятие — в высшей степени специализированное: мы занимаемся исключительно съездами, заседаниями, конференциями и больше ничего не умеем. Рынок сегодня... Позитивная психология   Личные сильные стороны   Поток   Смысл Позитивная психология Автор: профессор Уто Кройссен   Изложу вкратце основные положения этих работ. Начну с про­фессора Чиксентмихайи. Исследования субъективных представ­лений о счастье позволили ему сделать вывод о том, что за по­следние сорок лет процент людей, считающих себя счастливыми, нисколько не изменился. Отсюда всякий (а не только профессор) легко заключит, что счастье не имеет никакого отношения к день­гам — ведь сорок лет назад у людей просто не было таких сумм, какие имеются в нашем распоряжении сегодня. И сколько же у нас счастливых? Оказывается, 15%. Всего 15% людей счастливы! Значит, у оставшихся 85% что-то не так: например, они идут на компромиссы, занимаются не своим делом, страдают из-за нехватки таланта или трагической ошибки, выразившейся в неправильном выборе тещи. Причем, как устано­вил профессор, 15% счастливцев — совершенно не обязательно люди богатые, хотя богатство, разумеется, тоже не помеха. А вот что действительно отличает счастливых, так это устремленность к цели. Чем масштабнее цель, тем полнее счастье. Это тоже по­нятно и без профессорского звания: цель благополучно дожить до пенсии стимулирует человека максимум к тому, чтобы ходить по утрам в туалет. Предпосылки для полноценного счастья появляются, когда, скажем, юная девица или молодой человек задается какой-либо значительной целью: построить сеть часовых заводов, открыть самый крупный магазин изделий ручной работы в Северной Ба­варии, обзавестись домом в Лондоне, усадьбой в Испании, может быть, парой Ferrari в гараже. Еще раз обратите внимание — не требуется, чтобы речь шла о деньгах. Парень может сказать: «Я буду матерью Терезой двадцать первого века в мужском обли­чье! » — и это тоже сработает. В чем бы ни заключалась цель, чем она крупнее, тем легче нам получить — на совершенно законных основаниях — наркотики, вырабатываемые нашим организмом: эндорфины, гормоны счастья. Две других книги по позитивной психологии утверждают, что подлинное счастье зиждется на трех «столпах». Первый из них — это «личные сильные стороны»: просто нужно знать, что в тебя заложено, какие у тебя склонности, какие таланты. Второй — осмысленность существования. Мы много говорим о жизни, ис­полненной смысла, а такая жизнь предполагает осмысленную ра­боту. Нельзя просто сказать «Делу время, потехе час», и то и другое должно быть подходящим для человека! Столп третий — тот самый непонятный «поток», в котором человек чувствует себя счастливым. Канал потока возникает из соответствия задачи и подготовки. Михаэль Шумахер примерно с семи лет участвовал в гонках на картах. Это было сравнительно просто и не требовало особо высокой квалификации, но думаю, семилетний мальчик получал заслуженную награду в виде эндор- финов. А теперь спросим себя: что бы произошло с Шумахером, если бы он продолжал заниматься картингом и в 18 лет? Он вы­пал бы из канала потока в так называемую зону комфорта, и ему стало бы скучно. Может быть, он ездил бы задом наперед, чтобы усложнить себе задачу. Наоборот, пересев слишком рано за руль гоночного автомобиля, он испытал бы как минимум огромный страх перед задачей, превосходящей его возможности. И неудивительно, что Михаэль, выиграв четыре чемпионата, оставил команду Benetton и начал выступать за Ferrari. Ему требо­валось поднять планку, повысить в соответствии с ней квалифика­цию — свою и коллег, — чтобы как можно скорее снова оказаться в канале потока, канале счастья. Как говорил в свое время Махатма Ганди, если ты занимаешься одним и тем же три года, считай это добросовестностью, если пять лет, ты должен что-то заподозрить, а если десять — тебе определен­но пора заняться другим делом! Я не знаю работы настолько увлека­тельной, чтобы всю жизнь удерживать человека в канале потока. Поэтому все мы — менеджеры Schindlerhof, члены моей семьи и я сам — раз в год перерабатываем свои списки главных задач и личные планы, а заодно размышляем о том, как можно было бы перераспределить обязанности. Например, задачи, для нас уже давно ставшие рутинными, имеет смысл возложить на молодых руководителей: те будут ощущать их как новые и получать удо­вольствие от их выполнения. Сказанное самым непосредственным образом связано со вто­рой составляющей заинтересованности, которую уже знакомый     Михай Чиксентмихайи   вам профессор Хайке Брух из Университета г. Санкт-Галлен на­зывает по-английски — Winning the Princess (добыть принцессу). Эта формулировка (как и «убить дракона») кажется мне исклю­чительно удачной. Руководитель может сказать команде: «Ребя­та, нам опять надо притащить домой принцессу! Мы должны сразиться за приз и выиграть его! » Людям нравится стоять на пьедестале почета, они хотят побеждать и получать за это на­грады! Разумеется, объявив о принцессе, я должен ее аккуратно охарактеризовать — четко очертить задачу и проработать де­тали. Причем все это требуется донести до сотрудников в самой захватывающей форме. Например, ничего не добьется руководитель, который обра­тится к сотрудникам со следующей речью: «Объявлен конкурс на лучшего работодателя Европы, давайте поучаствуем, может, нам удастся попасть в первую сотню. Для этого вам понадобится кое- что сделать...» Ему лучше вообще не начинать. Есть люди, которые держатся так, будто их штрафуют за каж­дую улыбку. Эта манера лишает их возможности заразить коллек­тив своим восторгом, воодушевлением, волей к победе. А в конеч­ном итоге важнее всего здесь именно укрепить веру сотрудников в собственный профессионализм: «Друзья, если вы возьметесь за дело, мы наверняка справимся — не надо бояться. Мы уже не раз привозили домой принцесс, которые упирались намного сильнее; бьюсь об заклад, эта тоже будет нашей». Таков основной метод. Моя дочь победила в конкурсе баварских предпринимателей в категории «Наследник предприятия», и мы были вознаграждены пышной церемонией вручения дипломов с участием 1000 человек, часовой программой по телевидению — и, разумеется, сознанием того, что нам удалось обойти других предпринимателей из обла­сти малого и среднего бизнеса с их детьми, боровшихся за тот же титул. Winning the Princess ■ Определить перспективу — очертить задачу, проработать детали ■ Сообщить об открывающихся возможностях так, чтобы «зажечь» сотрудников Поток

■ Укрепить их веру в собственный профессионализм

Автор:

профессор Хайке Брух, Институт менеджмента и управления персоналом. Университет г. Санкт-Галлен

 

Последней (на сегодня) нашей «принцессой» стали победы в конкурсе лучших работодателей Германии: первое место в сфере гостиничного бизнеса, восьмое — среди компаний, имеющих от 50 до 500 сотрудников, и восемнадцатое — в общем рейтинге всех немецких предприятий! (Решающую роль здесь сыграла система определения индивидуального рейтинга сотрудников МАХ — пре­красный инструмент повышения заинтересованности.)

В результате у меня выделилась масса эндорфинов, я чувство­вал себя счастливым. Это тоже составная часть «добывания прин­цессы».

Отмечу, кроме того, небольшой, но очень приятный побочный эффект. Награды, полученные вами и вашей командой, замечает также ваш банк. Поэтому, когда я снова возьмусь за строительство (сейчас мы собираемся приступать к пятой очереди), у меня уже не будет проблем со ссудами. Мне не придется прибегать к мезонинным кредитам, венчурным капиталам и т. п. альтернативным источникам финансирования.

Но помните: нельзя относиться ко всему этому слишком се­рьезно, нужно обязательно сохранять определенную долю иронии и слегка посмеиваться над своими достижениями. В какой-то мо­мент вы решите отправиться к новым берегам, и прежние регалии превратятся в ненужный груз.

Сделаю еще пару замечаний. Я не знаю, к чему вы стремитесь, но точно могу сказать: независимо от содержания и масштаба своих целей вы значительно увеличите свои шансы достичь их, если поставите себе на службу мощные силы, таящиеся в чело­веческой психике. Первая из них — мы все это знаем — зовется мечтой. «Можешь представить — можешь и сделать», — говорил Уолт Дисней.

Увы, есть еще на свете люди, у которых, цитируя слова Герда Геркена, «в голове жалкая однокомнатная квартирка со стенами, оклеенными тоскливыми обоями опыта». Они утратили вообра­жение. В детстве мы все умели мечтать: лежишь себе на травке, смотришь в небо и мысленно рисуешь свою будущую жизнь. Если вы забыли, как это делается, надо учиться заново. Иначе успеха вам не видать.

Вторая сила — это умение сделать мечту зримой, или, выра­жаясь чуть менее напыщенно, превратить ее в концепцию. Кон­цепция — та же мечта, только обретшая конкретные очертания. Например, у нас в Schindlerhof все начиналось с макета гостиницы. Архитектор сначала рисует дом в воображении, затем садится за компьютер, запускает систему автоматического проектирования и чертит — или, скажем, строит макет в масштабе 1: 500.

Когда конструктор компании Pininfarina проектирует новый Ferrari, он тоже сперва мысленно представляет себе будущую ма­шину, а после берет глину и лепит прототип. Как только у мечты появляется определенная структура, до воплощения уже рукой подать. Недостает малости — управления проектом.

Каждая мечта стремится материализоваться. И первый шанс для этого она получает, когда ей придают форму и объем, так что становится возможным рассмотреть ее со всех сторон, в трех из­мерениях. Вот что я имею в виду, говоря о концепции как о зримой мечте.

Третья сила, которая должна на нас работать, именуется пози­тивным мышлением. Это очень и очень простая вещь, но нашей стране ее отчаянно не хватает. Уму непостижимо: воскресными вечерами миллионы немцев, уставившись в «ящик», смотрят по­литическое ток-шоу Сабины Кристиансен, и иначе как ничтоже­ствами их не назовешь. Как ни странно, среди них есть приличные люди, но основную массу можно только пожалеть. А затем все, понурившись, отправляются спать, приговаривая: «В Германии все абсолютно беспросветно».

И с такой установкой на следующий день они приходят на рабо­ту и говорят: «Сейчас, когда люди покупают только дешевые часы, кто будет покупать швейцарские с вечным календарем? » Продавец является в свой автосалон, бормоча: «Новые машины у нас сейчас плохо продаются, все покупают только подержанные». Если же в этот момент на пороге возникает покупатель, никто не бежит ему навстречу, потому что все думают: «Он только за проспектом».

Это справедливо и для небольших покупок: например, женщи­ну, зашедшую в бутик, встречают всегда приветливо, но в глубине души многие продавщицы думают: «Лишь бы она не набрала с полки слишком много пуловеров, ведь все равно же ничего не ку­пит, а мне их потом снова раскладывать...» На самом деле с такой установкой мы сами толкаем страну в этом направлении.

Естественно, ни один из собравшихся не способен прямо воз­действовать на общее положение дел в стране, но каждый руко­водитель заведомо в состоянии повлиять на свою компанию. Мы можем позаботиться о том, чтобы сотрудники были настроены позитивно.

На четвертую силу мне указал один выдающийся предпринима­тель — это так называемые динамические поля. С первого взгляда может показаться, что выражение внутренне противоречиво. Но вспомним, как устроена штепсельная розетка: в ней — перемен­ный ток, электроны устремляются то из правого отверстия в левое, то наоборот и заставляют крутиться вентилятор. Динамическое поле, о котором говорю я, создается между свободой и ответствен­ностью. Быть предпринимателем — значит быть свободным, но не бывает свободы без ответственности.

Виктор Франкл, всемирно известный невропатолог и психи­атр, часто цитировал индийского поэта, лауреата Нобелевской премии Рабиндраната Тагора (1861-1941): «Я спал, и мне снилось, что жизнь — это радость; я проснулся и увидел, что жизнь — это долг; я стал трудиться и увидел, что долг — это радость». Мы, руководители Schindlerhof, решили взять на вооружение теорию динамических полей и призвали к этому всех сотрудников.

Поясню это на примере нашей бескомпромиссной установки на эффективность. У нас во всех контрактах оговорена продол­жительность рабочей недели 45-50 часов, сверхурочные допол­нительно не оплачиваются. В нашем манифесте значится: «Наши двери открыты тогда, когда это удобно гостям, так как мы знаем, что именно они платят нам зарплату. Работа — на первом месте, заработок — на втором».

Но одновременно мы стараемся поддерживать неформальную рабочую обстановку. У нас нет униформы, мы разрешаем при­ходить на работу в джинсах всем, даже администратору. Я никого не заставляю одеваться ни в баварские национальные костюмы, ни в уродливые пиджаки в черно-желтую полоску, как на кры­льях у колорадского жука. Может быть, это мелочи, но подумайте, как много от них зависит! И вовсе неверно, что продолжитель­ная рабочая неделя означает отсутствие удовольствия от работы. В нашем случае можно говорить о работе, похожей на свободное время. Мы много смеемся; большинство сотрудников друг с другом на «ты», все держатся непринужденно, и смех не замолкает, если мимо группы проходит кто-нибудь из руководства.

Еще один, последний пример — управление издержками. В 2003 г. у нас плохо шли дела, наступил спад на 5% по срав­нению с предыдущим годом. В связи с этим мы ввели режим экономии второй степени. Тринадцатые зарплаты (рождествен­ские премии) для менеджеров были сокращены вдвое, для всех остальных — на одну треть. На присуждение полученных в том году наград сотрудникам пришлось ездить за свой счет, гостини­цу они тоже оплачивали сами. И все-таки никто не чувствовал себя обделенным, потому что мы сами все вместе решили, на чем экономить. Неверно, что в те времена, когда приходится потуже затянуть пояс, заинтересованность падает. Если вы ясно излагае­те сотрудникам проблему и совместно с ними определяете, что предпринять, они не падают духом, и рабочий климат остается благоприятным.

Пятая сила, необходимая предприятию для осуществления гран­диозных замыслов, — это та самая модель EFQM, в которую нам вскоре предстоит углубиться. Сокращение EFQM означает Европей­ский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management) — международную организацию со штаб-квартирой в Брюсселе и отделениями по всей Европе¹. В Германии это DGQ (Deutsche Gesellschaft fur Qualitat — Немецкое общество качества), а самая крупная организация действует в Англии под патронажем принцессы Анны, старшей дочери королевы Елизаветы И.

Модель EFQM представляет собой целостную систему управ­ления качеством, разработанную в расчете не только на Европу, но также на США и Японию.

Своим сотрудникам я объясняю ее так: представьте себе шкаф с девятью полками. Сначала разложим по этим полкам то, что у нас уже есть, затем посмотрим, чего там недостает и что нужно добавить.

Модель EFQM

Руководство

Насколько поведение руководителей отвечает ценностям и нормам предприятия, в какой степени оно может служить примером для сотрудников. Поддерживает ли руководство цикл постоянного совершенствования? Способно ли добиваться проявления сотрудниками инициативы? Заботиться о распространении идей TQM на предприятии и за его пределами?

Политика и стратегия

Как предприятие формулирует свою стратегию и политику. Инструменты, применяемые для документирования концепции бизнеса, долго-, средне- и краткосрочных планов. Регулярные процедуры, посредством которых контролируется осуществление стратегии и политики, распространяется информация о них на предприятии и за его пределами.

Ориентация на людей

Все, что фирма делает для своих сотрудников. Методы, обеспечивающие их активное участие в формировании и совершенствовании рабочих процессов. Имеющиеся у них возможности для профессионального и личностного развития.

Ресурсы

Финансы, природные ресурсы, информация, сырье и недвижимость — это важные составные части предприятия. От бережного обращения с ними прямо зависит эффективность работы.

Процессы

Как определяются основные и вспомогательные процессы организации, как осуществляется их регулярный пересмотр, что гарантирует эффективность

их выполнения.

Восторг клиентов

Клиент должен быть не просто доволен — он должен быть в восторге, причем не только субъективно, но и по объективным показателям.

Имидж

Что делает предприятие для региона, в котором работает, насколько активно оно участвует в общественной жизни.

Результаты деятельности

Как предприятие обеспечивает себе успех в течение длительного времени и вознаграждает по заслугам работников, окружающих и всех тех, кто так или иначе способствовал этому успеху.

 

Первая полка называется Leadership — «Руководство», — и ее первый критерий у нас в Schindlerhof формулируется не совсем так, как в официальной версии EFQM: «Здесь нужно выявить, на­сколько каждодневное поведение всей команды руководства отве­чает ценностям и нормам предприятия». Такое определение можно применять, только когда у предприятия есть определенные нормы и ценности. Если непонятно, в чем заключается идеал, руководи­тель не может сравнивать с ним свое поведение.

В этом же пункте требуется выяснить, каким образом руко­водители поддерживают цикл постоянного совершенствования и как добиваются, чтобы сотрудники не просто были добросо­вестными, а проявляли инициативу. Здесь мне приходит на ум пример из сферы розничной торговли, для работников которой я уже несколько лет провожу семинары. Когда готовилась отмена правила о фиксированном времени закрытия магазинов, руко­водители филиалов одной и той же торговой сети относились к этому по-разному. Кто-то говорил, что, мол, его сотрудники ни за что не согласятся держать магазин открытым на два часа дольше без компенсации за сверхурочную работу, а кто-то, наоборот, рас­сказывал, что сотрудники уже «бьют копытом» и с нетерпением спрашивают, когда же им наконец разрешат работать до восьми вечера.

Как видим, одному руководителю удается настроить людей на проявление инициативы, а другому нет. Почему? Потому что он сначала отгораживается от сотрудников, а потом заявляет: «Они не хотят». Рыба, как известно, тухнет с головы. Сотрудник будет хорошим только у соответствующего начальника.

И, наконец, последнее, что характеризует руководство в данной модели, — это как оно заботится о том, чтобы донести идею обще­го управления качеством (Total Quality Management — TQM) до людей в самой компании и за ее пределами.

Поговорим еще немного о руководстве. Почему мы, баварцы, так любим ездить в горы — в Швейцарию, в Австрию? Потому что там есть горные проводники, но нет горных погонщиков. Вы не решаетесь идти в одиночку через перевал Бьянко-Грат и нанимаете проводника, который вами руководит. Такой проводник должен уметь карабкаться по горам и хорошо владеть другими навыками своего ремесла, но у него есть еще и другие качества. Он передает вам свою любовь к Альпам, он говорит: «Остановитесь здесь на минуточку, возьмите мой бинокль — вон там стоит горный козел». Это нечто большее, чем профессионализм.

Если сравнить с горными проводниками руководителей компа­ний, то технике восхождений будет соответствовать менеджмент, которому можно просто научиться. В любом немецком книжном магазине литература по этой теме занимает на полках порядка двух погонных метров: там и Рейнхард Шпренгер, и профессор Малик из университета г. Санкт-Галлен, и профессор Гертруда Хё- лер, и кого только нет.

А вот чему, на мой взгляд, невозможно научиться, так это ли­дерским качествам. Лидерство всегда связано с эмоциональной сферой, с умением передавать другим свое воодушевление. Лишь из сочетания профессионализма и воодушевления возникает му­зыка, которая захватывает людей, увлекает их за собой. В своей работе я соблюдаю основные принципы руководства, список этих принципов даже висит у меня на стене, но одного его мало.

Переходим ко второй полке, посвященной политике и страте­гии. Сюда вам следует поместить общую концепцию своего биз­неса и концепцию маркетинга, а также годовой план целей. От­метьте, подвергается ли все это регулярному пересмотру — или вы только однажды зафиксировали свои долгосрочные цели и ни разу их не перерабатывали.

Здесь же укажите, как распространяется информация о поли­тике и стратегии на предприятии и за его пределами. Есть ли у каждого сотрудника годовой план целей? Всем ли, вплоть до стаже­ров, известно, какие обороты запланированы на текущий месяц, текущий год, как обстоит дело с прибылями? Да или нет?

Пропустим сейчас третью полку и посмотрим сразу на четвер­тую, где фиксируется то, как вы распоряжаетесь ресурсами и строите партнерские отношения. Ресурсы — это не только деньги. Ведь есть еще окружающая среда и природа. Как вы пользуетесь информаци­ей? Очень важны и такие ресурсы, как материалы, оборудование, помещения. Необходимо, чтобы интенсивно используемые сред­ства производства содержались в образцовом состоянии, поэтому их обслуживание должно быть одним из ваших основных процес­сов — иначе в один прекрасный день вы распрощаетесь со всеми прибылями. Вообще, чем бережнее фирма относится к своим ресур­сам, тем у нее в конечном итоге выше эффективность бизнеса.

Пятая большая полка — это процессы, основные и вспомога­тельные. У нас в Schindlerhof на этой полке лежат 127 инструкций, выполнение которых существенно с точки зрения качества работы: как приветствовать гостя и как с ним прощаться; как разговаривать по телефону и как вести переписку, как поддерживать чистоту, как заботиться о гостях и т. д. У нас восемь основных процессов, а для текущей проверки разработано 45 контрольных списков. Свои вспомогательные процессы мы регулярно пересматриваем — есте­ственно, аналогичным образом следует действовать и вам, чтобы обеспечить эффективность собственного бизнеса.

Дальше в этой модели проходит разделитель секций. На пол­ки с первой по пятую вы в состоянии сами что-то добавить, это так называемая enabler side — «сторона возможностей». А то, что лежит за разделителем, на «стороне показателей», можно только измерять, считать, взвешивать.

Шестая полка: удовлетворенность клиентов. В восторге ли ваши клиенты? Здесь недостаточно субъективных оценок («Наверняка все остались довольны...»), вы должны это доказать.

Также необходимо оценить удовлетворенность сотрудников, то, насколько им нравится работа, насколько она их воодушев­ляет. Для этого нужны периодические опросы, по возможности с «360-градусной» обратной связью, когда не только руководители оценивают подчиненных, но и подчиненные — руководителей и друг друга. У нас, к примеру, раз в год все сотрудники оценивают поименно всех представителей руководства, в том числе и чле­нов нашей семьи. Вопросы ставятся прямо: хотите ли вы, чтобы хозяин или хозяйка как-то изменили стиль руководства? Чем вас задевает его (ее) обращение с вами? Как это мешает вам полностью раскрыть свой потенциал? Опрос открытый, с указанием имен, но окончательные результаты, разумеется, анонимные.

Восьмая полка — это имидж, или impact on society, то, как выгля­дит предприятие в глазах общественности. У данного критерия — самый маленький вес, всего 6% от общей оценки, но его никак нельзя сбрасывать со счетов. Недостаточно просто отчислять по­доходный налог в городской бюджет, следует активно участвовать в общественной жизни. Спонсирование культурных, социальных, хозяйственных, спортивных мероприятий и другие формы соци­альной вовлеченности создают положительный имидж компании.

Девятая полка — результаты деятельности. Ее название гово­рит само за себя: насколько хороши показатели бизнеса?

Модели сопоставлена оценочная шкала. Теоретически можно набрать от 0 до 500 баллов на «стороне возможностей» и от 0 до 500 на «стороне показателей». Во всем, что было изложено до сих пор, нет ничего нового: сотрудники работают по установленной схеме, и на выходе образуется некоторый результат. Элемент новизны представлен стрелкой, указывающей в противоположном направ­лении, — «Инновации и обучение». Иначе говоря, организация должна учиться. Какими бы замечательными ни были результаты, необходимо снова и снова говорить сотрудникам: «Дорогие коллеги, давайте еще раз посмотрим на этот процесс. Можем ли мы его до­полнительно оптимизировать, чтобы еще улучшить результаты? »

За прошедшие десятилетия мы видели в своей отрасли массу примеров ценных инноваций. Это почти как квадратура круга: как я могу, работая в сфере услуг, где число сотрудников невелико, а рабочий день и так уже удлиненный, еще повысить удовлетво­ренность клиента? Ответ: благодаря постоянному реинжинирингу процессов и их оптимизации. В этом стержень всей модели. Са­мое лучшее ее графическое представление принадлежит компании Rank Xerox, за два года до нас получившей Европейскую премию качества. Оно представлено на рисунке: модель изображена в виде зубчатой передачи из пяти шестеренок, соединяющей «сторону возможностей» со «стороной показателей». Когда в механизме нет песка, динамика всех показателей бизнеса автоматически оказы­вается положительной.

Привод механизма находится у высшего руководства, и стоит ему как следует налечь на ручку, как улучшение показателей биз­неса обеспечено. Миссия модели EFQM заключается именно в том, чтобы сделать европейские компании конкурентоспособными на мировом рынке.

Наверняка вы хотели бы существенно поднять свои показате­ли и прибыли, не меняя предложение. Наш пример показывает, что это возможно. Очистив механизм от песка, мы сумели без по­вышения расценок добиться заметного роста доходов. Для этого понадобилось просчитать процессы от конца к началу, исследуя, каким образом выполнять те же действия более элегантно и эко­номно, чтобы в конечном итоге выручить больше.

На последнем конкурсе мы получили в своей категории оценку между 600 и 650 баллами. Но этого уже недостаточно. Сегодня планка для малых и средних предприятий поднялась до 700-750 баллов, а для крупных она еще чуть выше. На самом деле участие в этих конкурсах требует огромной работы, и в том, что касается подобных мероприя­тий, мы сейчас позволили себе взять пару лет передышки.

Поскольку нельзя непрерывно убивать драконов (чрезвычай­ные усилия могут быть только кратковременными, иначе у вас все мышцы будут болеть) или возить домой принцесс, сотрудникам нужен еще какой-то важный стимул, побуждающий их работать лучше, нечто, способное поддерживать постоянный приток энер­гии в компанию. Откуда же мы станем черпать энергию?

Здесь необходимо построить самовосстанавливающуюся си­стему управления. Поясню это на примере концепции бизнеса компании. Когда я подавлен, то перечитываю наш манифест, ко­торый сам же и написал, и снова чувствую интерес к работе. Там сказано: «Отель Schindlerhof — дело всей нашей жизни и наша собственность». Эти слова ободряют меня и наполняют новыми силами. Следующее средство — годовой план целей, он для нас — как схема трассы на ралли Монте-Карло. План — это 60-70 стра­ниц формата А4; он составляется в ноябре силами всей команды руководителей, причем в нерабочее время. В течение года каждый может прочесть там, чего ждут от него или от кого-то другого. Разумеется, руководители подписывают этот план в торжествен­ной обстановке, а затем мы проводим семинар, продолжающийся полдня, на котором знакомим с планом сотрудников.

Кроме того, мы уже четыре года назад внедрили систему МАХ (Mitarbeiter Aktien IndeX — индекс акций сотрудников), которая также способствует притоку энергии. Раз в месяц наши сотруд­ники могут зайти по паролю в программу и как бы посмотреться в зеркало —- узнать курс своих (и только своих) условных «ак­ций». МАХ показывает, как изменилась за прошедший месяц «ак­ционерная стоимость» сотрудника на рынке труда. Критериями оценки служат пунктуальность, желание продолжать образова ние, участие в постоянном процессе совершенствования и многое другое — этот список может варьироваться, но там обязательно должны присутствовать параметры, связанные с самообновлени­ем, — они-то и дают дополнительную энергию.

Разумеется, непременное условие здесь — наличие опреде­ленной корпоративной культуры. Подумайте еще раз о своем предприятии. Бывает ли так, что одна встреча следует за другой с головокружительной быстротой? Или на совещаниях постоянно много болтают, но ничего не решают? Некоторые люди — гиган­ты, пока речь идет о планах, и карлики, как только дело доходит до осуществления задуманного. Начиная с определенного размера

Разговор по телефону

Schindlerhof — руководство по управлению качеством ISO 9001 ТЕМА: действия оператора центра обработки вызовов.

ЦЕЛЬ: гость получает первые впечатления — он должен почувствовать наше радушие и сердечность, увидеть наш профессионализм, ощутить себя в центре нашего внимания.

ПУТЬ:

■ Телефон должен звонить не более трех раз. Звонок важнее, чем обслуживание непосредственно присутствующих гостей.

Взяв трубку, назовите свой отдел и представьтесь:

«Schindlerhof», «Ресторан Schindlerhof» или «Творческий центр Schindlerhof». «Вы говорите с...» или просто имя. «Приветствие» (Добрый день, добрый вечер и т.д.).

■ Чтобы у гостя сразу сложилось благоприятное первое впечатление о нас, соблюдайте следующие правила:

- разговаривая по телефону, улыбайтесь: собеседник это услышит, хотя и не увидит;

- звонящий представляется, называя свое имя, которое мы записываем;

в дальнейшем мы обращаемся к гостю по имени, что доставляет ему удовольствие;

- если вы с первого раза не расслышали имя, переспросите: «Простите, пожалуйста, не могли бы вы еще раз сказать, как вас зовут? »

■ При резервировании мест соблюдайте следующие правила:

- имя гостя обязательно записывается, при необходимости попросите собеседника продиктовать его по буквам;

- постоянно употребляйте слова «спасибо», «пожалуйста», «с удовольствием»;

- внимательно слушайте;

- делайте заметки по ходу разговора;

- говорите ясно и отчетливо;

- завершив процедуру резервирования, во избежание ошибок повторите гостю все данные;

- при отказе от резервирования всегда предлагайте альтернативы; извинитесь перед гостем за то, что вы не смогли быть ему полезны;

- обязательно запишите телефонный номер позвонившего (исключение делается для гостей, которых мы хорошо знаем);

- уточните сразу все необходимые подробности, чтобы потом не переспрашивать;

- сердечно попрощайтесь.

■ Если человек попадает не в тот отдел, который ему нужен, не предлагайте ему перезвонить, а переведите звонок сами.

Корреспонденция. Цель операции — быстрое и безошибочное письменное информирование клиентов о заказанных (доступных) услугах. Теперь — путь к цели. Немедленный письменный ответ имеет высший приоритет для всего предприятия. Это означает, что предложения высылаются в день поступления запроса, письменные подтверждения резервирования — в день оформления, ответы на электронные письма — в течение двух часов после получения. У нас в отеле Schindlerhof не ведется учет рабочего времени сотрудников — все строится на доверии. Просто вся почта, доставленная за день, должна быть обработана в тот же день, а для этого когда-то может понадобиться двенадцать часов, когда- то — десять.

При написании писем можно пользоваться готовыми шаблонами, которые хранятся у нас в компьютере, редактируя и изменяя их. Но при этом сотрудники должны избегать бюрократического языка — мы хотим, чтобы тон наших писем был сердечным.

Перейдем к самому письму — что здесь существенно? Для обращения есть разные варианты — «Многоуважаемая госпожа», «Сердечно приветствуем вас, господин такой-то» и т. д., — кроме того, его разрешается вписать от руки. Прощаться тоже можно по-разному — «с сердечным приветом», «с солнечным приветом», «с рождественским приветом»... А правила оформления подписи стандартные: она должна стоять над напечатанными именем и фамилией отправителя, чтобы адресату не пришлось ломать голову над тем, кто скрывается за закорючкой. Рекомендуется дать письмо на проверку другому сотруднику — свежий глаз может увидеть не замеченную вами опечатку.

Совет: если стажер второго года в течение недели хорошо ве­дет переписку, на следующей неделе можно сказать ему: «Не надо больше показывать все это мне, доверяю тебе самостоятельно заниматься письмами». И еще одно — у нас есть непреложное правило, что письма должны попасть на почту не позднее 17.30. Благодаря этой мелочи я каждый месяц получаю лишних 100 евро в виде банковских процентов: ведь все мои счета на день раньше попадают к клиентам, а значит, на день раньше и оплачиваются. В некоторых фирмах исходящие письма могут по три дня ожидать отправки. В результате предприниматели упускают приличную сумму.

Приветствие. Рассмотрим в качестве примера регистрацию вновь прибывшего гостя. Разумеется, точно так же можно встре­тить клиента и в приемной у врача, и в салоне-парикмахерской. Каждого гостя мы стараемся приветствовать как можно сердечнее и обязательно обращаемся к нему по имени (если знаем, как его зовут). Ему предлагается напиток со словами: «Можем ли мы в качестве приветствия угостить вас бокалом шампанского? » или «Можем ли мы пригласить вас выпить бокал шампанского? ». (В первой половине дня мы предлагаем, конечно, не шампанское, а апельсиновый сок или кофе.)

Формула приветствия в данном случае такова: «Добро пожа­ловать к нам, как вы доехали? » Многим, особенно поначалу, пре­тит выдавать готовые фразы, но это — важный конструктивный элемент сервиса.

Если в Schindlerhof вы попросите разбудить вас в опреде­ленный час, сотрудник, который будет это делать, обратится к вам по имени: «С добрым утром, фрау такая-то, сейчас 7.30, вы просили вас разбудить. Вас ожидает прекрасный день» (или «хороший день», если идет дождь). Поручая операцию моло­дым стажерам, мы заносим в список гостей, которых требуется разбудить, приветственные фразы на их родных языках — так гарантируется не только однократное, но и систематическое вы­полнение правила.

 

Корреспонденция

Schindlerhof — руководство по управлению качеством ISO 9001

ТЕМА: корреспонденция.

ЦЕЛЬ: быстрое и безошибочное письменное уведомление гостя о забронированных им

услугах или отправка ему запрошенной информации.

ПУТЬ:

■ Немедленный письменный ответ имеет высший приоритет для всего предприятия. Это означает, что предложения высылаются в день поступления запроса, письменные подтверждения резервирования — в день оформления, ответы на электронные письма — в течение двух часов после получения.

" В компьютере хранится ряд готовых шаблонов писем, которые можно редактировать и изменять по мере необходимости.

■ Мы избегаем стандартных формулировок и бюрократического языка: наш девиз — сердечный тон писем.

■ Необходимые элементы письма:

правильный адрес; дата;

обращение вида «Добрый день, господин/госпожа...! » или, более сердечно, «Радушно приветствуем вас, господин/госпожа...» — оно может быть вписано от руки;

прощание с использованием таких выражений, как: «С уважением к нашим дорогим гостям», «С сердечным (радостным и т.п.) приветом»;

подпись автора письма и ее расшифровка (напечатанная).

■ Готовое письмо рекомендуется перед отправкой дать кому-нибудь на проверку: опечатки случаются у всех, а в письме, которое получит клиент, не должно быть ошибок.

■ Проверенное и, если нужно, исправленное письмо запечатывается в конверт, при необходимости прилагаются дополнительные материалы, затем письмо попадает в ящик для исходящей почты, откуда отправления забирают ежедневно.

■ С понедельника по пятницу письма франкируются и доставляются на почту не позднее 17.30.

Жестко определенные правила обслуживания. В данном случае принципиально важна письменная фиксация. Как известно, сказано не значит услышано, услышано не значит понято, понято не значит принято, принято не значит сделано. И если кто-то что-то сделал однажды, отсюда еще не следует, что он и впредь будет это делать.

Письменная инструкция помогает сократить эту цепочку причинно-следственных связей. Допустим, у нас в расписании на 11 часов намечен перерыв на кофе, и сервировкой кофе-брейка занимается практикант, который успел проработать у нас месяц, или стажер, пришедший к нам 1 сентября. Тогда он действует в соответствии со стандартом: все должно быть готово за полчаса до начала перерыва, на чайном столе во время перерыва на кофе должно быть 11 сортов чая, во время завтрака — 22 сорта, выглядеть он должен так-то (в справочном руководстве есть соответствующие иллюстрации).

Сколько каких продуктов должно лежать на ленте? Это определяется нормой: на каждого человека — один стакан свежевыжатого сока, один йогурт, 50 г порезанных овощей и т. д. В руководстве приводятся и сами количества. Все проиллюстрировано. Иллюстрации важны потому, что стажер сразу видит: киви подают целиком с маленькой ложечкой и ножом (одни чистят киви, другие разрезают их пополам, не очищая, и выбирают мякоть ложечкой). Предусмотрена каждая мелочь.

 

Важные контрольные списки визируются и подписываются ответственным лицом, а на контрольном списке операций по закрытию помещения всегда значится: «Лицо, подписавшее настоящий документ, несет ответственность в случае взлома, кражи, пожара и т. п.».

С таким контрольным списком молодой 22-летний сотрудник Schindlerhof в состоянии закрыть помещение в четыре утра после окончания свадебного торжества, потому что в списке указано, сколько окон первого этажа надо проверить, какие двери, какими ключами и на сколько оборотов запереть.

Когда работа выполнена, мы еще раз визируем и подписываем контрольный список, после чего он попадает в почтовый ящик нашего уполномоченного по качеству (либо в наружный почтовый ящик, если дело происходит ночью).

Перерыв на кофе

Schindlerhof— руководство по управлению качеством ISO 9001

■ Перерыв на кофе с легкими закусками (комплексное меню): как в пункте 2, со следующими добавлениями.

В первой половине дня (угощение сервируется на движущейся ленте в Творческом центре и должно быть полностью подготовлено за 30 минут до начала перерыва) подаются:

свежие фрукты, молочные продукты, прохладительные напитки, зерновой хлеб или пирожки, диетические продукты для здорового питания.

Выбранные продукты должны быть выложены на демонстрационных тарелках и перечислены на пояснительных табличках.

Во второй половине дня подаются:

свежие фрукты, прохладительные напитки, диетические продукты для здорового питания, выпечка.

■ Состав угощения по типа.

Свежие фрукты.

Всегда 4 вида фруктов, подаются либо целиком в кожуре, либо порезанными, с вилкой (киви подается целиком, с ложечкой), либо в виде фруктового салата (указания по количеству см. на с. 4).

Молочные продукты.

Всегда 2 вида бисквитов с молочным суфле, йогурт Weihenstephan, низкокалорийный фруктовый творог Weihenstephan, мягкое мороженое или сливочные десерты Landliebe, молочный коктейль (указания по количеству см. на с. 4).

В Schindlerhof восемь основных бизнес-процессов — тех, ко­торые прямо связаны с критически важными факторами успеха. Эти факторы, я думаю, у нас с вами одинаковые — поговорим о них подробнее.

Удовлетворенность клиентов и финансовый успех: если опера­ция значима для какого-либо из этих двух факторов, она, возмож­но, относится к основному бизнес-процессу. У любого основного процесса есть владелец — руководитель, отвечающий за все, что

Основной бизнес-процесс

Основные бизнес-процессы — это процессы, от которых непосредственно зависят критически важные факторы успеха.

Они определяют удовлетворенность клиентов и успех бизнеса.

связано с этим процессом. Если мы рассмотрим обслуживание за­казов клиентов, то владельцев, разумеется, будет несколько. Заказ может относиться и к ресторану, и к банкетному залу, и к отелю, и к конференц-зоне; ответственным в каждом случае выступает руководитель соответствующего подразделения.

Пример обслуживания заказа. К нам поступил запрос на про­ведение свадебного торжества — скорее всего, по почте или по телефону, но некоторые клиенты приходят собственной персоной. Первым делом мы проверяем, что у нас есть место. Если на ту суб­боту мая, о которой просит клиент, места вдруг нет, мы предлагаем ему альтернативу: не согласится ли он устроить празднование на день раньше или, может быть, на неделю позже? Если же место есть, мы принимаем запрос.

Вы уже, конечно, догадались, как здесь участвуют наши 127 инструкций: «Разговор по телефону» применяется, когда за­прос поступает по телефону, «Корреспонденция» — когда при­ходит письмо.

В описании основного бизнес-процесса учтены все детали — вплоть до взыскания долга. У нас на каждом счете написано: «Мы — предприятие сферы обслуживания, поэтому наши счета должны оплачиваться немедленно и полностью».

Если клиент не оплатил счет, через две недели мы посылаем ему первое предупреждение с таким текстом: «Тсс! Пока никто не знает об этом, кроме меня. У себя в базе данных я обнаружил отметку о том, что ваш счет отелю Schindlerhof еще не оплачен. Если я в течение десяти дней не получу информации о поступлении денег на счет, то, к моему большому сожалению, буду вынужден выдать вас нашей бухгалтерше. Вряд ли вам этого хочется. С электрон­ным приветом из базы данных — компьютер бухгалтерии отеля Schindlerhof». К этому дерзкому напоминанию мы прикладываем еще и листовку: «Позитивный эффект от правильно поставленно­го учета». В ней вниманию неплательщика предлагается расчет: за­держка на 4 недели выплаты 1 млн евро на контокоррентный счет с 4% годовых означает потерю процентов в размере 7778 евро.

Тут многим владельцам малых предприятий стоило бы приза­думаться: не лучше ли чуть меньше работать непосредственно с клиентами и время от времени выделять себе «офисный день», что­бы все счета отправлялись вовремя? Некоторые предприниматели имеют обыкновение рассылать счета незадолго до истечения срока давности. Но так невозможно заработать себе на жизнь. Несвоевре­менная оплата счетов для нас категорически неприемлема.

Счета, оплаченные только после второго или третьего напоми­нания, подшиваются в специальную папку, и она всегда у нас под рукой, когда мы составляем очередной годовой план целей. Вот тут мы и решаем, с кем больше не будем работать. Каждый получает тех клиентов, которых заслуживает.

Техническое обслуживание и текущий ремонт — это основ­ной бизнес-процесс, поскольку бережное обращение с ресурсами (включая недвижимость) непосредственно отражается на резуль­татах нашей деятельности и на финансовых показателях фирмы. Самое главное здесь то, что после каждого ремонта устанавлива­ется причина, по которой ремонт оказался необходим. Чем была вызвана неисправность — неправильным техническим обслужи­ванием, естественным износом или же ошибкой пользователя?

Конечно, случается, что наши сотрудники неправильно экс­плуатируют какое-то оборудование — тогда необходимо объяс­нить им, как следует действовать на самом деле. Бывает и так, что, например, инженеры из службы технической поддержки говорят нам: копировальный аппарат больше не будет работать; он сделал уже 4 млн отпечатков и выработал свой ресурс, теперь его нужно не чинить, а менять. Тогда мы начинаем проект «Покупка нового оборудования». Это дешевле, чем ремонтировать отслужившую технику.

Закупки, естественно, тоже относятся к числу основных бизнес- процессов. Мой личный вклад в формирование данного процесса заключался в составлении документа, описывающего нашу по­литику закупок. Там говорится, что мы всё закупаем непосред­ственно у производителей, причем работаем только с фирмами, выполняющими нормы и рекомендации по охране среды и (при производстве продуктов питания) обращению с животными; не приобретаем генетически модифицированных продуктов. Также там записано, что крупным концернам мы в принципе предпо­читаем партнеров из малого и среднего бизнеса и из своего ре­гиона.

Все сотрудники, имеющие дело с закупками, знают нашу поли­тику в этом вопросе и могут принимать решения сами, без моего участия.

Важную часть сертификации по стандартам ISO 9001 состав­ляет аудит мер по охране окружающей среды. Первую такую сер­тификации в Scindlerhof провели девять сотрудников в течение пяти с половиной месяцев без отрыва от основной деятельности (в свое свободное время). Они потратили на эту работу в общей сложности 2150 часов и были премированы оплаченной четырех­дневной поездкой в Нью-Йорк с проживанием в отеле Ritz Carlton. Со второй, менее значительной сертификацией по охране среды справились — тоже в нерабочее время и без всякой посторонней помощи — шесть стажеров за два с половиной месяца. Их преми­ровали трехдневной поездкой на горный курорт Санкт-Мориц, в программу которой входили семинар по виски и сигарам, а также сноубординг на склоне Корвилья.

Эти стажеры, к примеру, установили, что воду для ванны и душа достаточно нагревать лишь до 55°С — налицо возможность сэкономить энергию! Другим их «открытием» стало то, что по местным поручениям можно ходить пешком. А теперь представьте себе, какой была бы реакция сотрудников, если бы я как начальник сказал им что-нибудь вроде: «По всем этим делам вам надо ходить пешком». Наверное, пошли бы разговоры, что старик свихнулся на почве экономии.

Сотрудник поддержит то, и только то, чего он сам хочет, в чем заинтересован. Не пытайтесь его купить — это невозможно, — а просто предоставьте ему самостоятельность.

Еще стажеры поставили на все краны плакаты: «Внимание, вода стоит денег, пожалуйста, расходуйте ее экономно». На всех копировальных аппаратах в нашей компании появились надписи: «Копии для внутреннего пользования по возможности делайте, пожалуйста, двусторонними». Все это мелочи, но в совокупности они приносят большую пользу.

Приведенные примеры показывают, каким образом мне удает­ся повысить свои доходы, не меняя ничего в расчетах с клиентами и поставщиками, — я всего-навсего удаляю из механизма управле­ния качеством песок, мешающий вращению шестеренок.

Суммирую кратко преимущества сертификации по стандартам ISO. Мы письменно зафиксировали все свои производственные процессы. Мы обеспечили их высокую прозрачность. И у нас есть четкие основополагающие принципы.

Начиная с 1995 г. ни один стажер в Schindlerhof больше не ска­жет: «Я этого не знал» или «Госпожа Майер объясняла мне это совсем по-другому». Он может сказать: «Я проспал эту тему на вводном семинаре» или «Я еще не изучил свою папку с инструк­циями», а «Я этого не знал» — нет.

Папка с инструкциями, кроме того, очень помогает нам, когда требуется ввести в курс дела новых сотрудников. В достандартные времена, когда у нас еще не было ISO, если к нам одновременно поступали на работу, к примеру, три новых стажера и один спе­циалист, начинался полнейший хаос. Никто не понимал, что про­исходит, все надо было перепроверять по два раза. Сейчас картина совершенно иная. Пусть к нам пришли двенадцать новых стаже­ров. Каждому из них выдается папка с инструкциями, относящи­мися к его сфере, и разъясняется смысл первых пяти или шести описаний порядка действий; они берут эти папки с собой и дома их изучают. Письменная фиксация правил сама по себе — огромное благо, причем от этого «накопления знаний» выигрывают прежде всего фирмы с высокой текучестью кадров, а также переживаю­щие период бурного роста. Чем стабильнее и надежнее фундамент и стены, тем свободнее и непринужденнее держатся сотрудники. Но, как известно, у каждой медали — две стороны, и оборотная сторона ISO описывается высказыванием Райнхарда Шпренгера: «Кто захочет сделать свое предприятие подходящим для идиотов, тот и получит одних идиотов».

Я однажды читал описание, в котором говорилось: «Урны во дворе могут быть заполнены только на две трети». А теперь пред­ставьте себе: завхоз каждые полчаса делает обход, приговаривая: «Ужас, не хватает двух сантиметров, выкурю-ка я еще одну сига­ретку».

Десять лет назад в некоторых помещениях Schindlerhof зимой еще стояли букеты из засушенных цветов и у нас существовала инструкция «Уход за сухими цветами». Там указывалось, что эти цветы ни в коем случае нельзя поливать и что нельзя ставить их слишком близко к свечам, а потом — что ближайший огнетуши­тель висит там-то. На самом деле для таких вещей вполне доста­точно здравого смысла, это совершенно не обязательно заносить в инструкцию.

Для меня самое важное, что я могу сказать сотрудникам в свя­зи с ISO, состоит в следующем: любое предписание стандарта в определенных условиях можно нарушить, но есть вещь, которая не должна пострадать, — сердечность!

К примеру, в инструкции сказано, что телефон должен звонить не более трех раз и звонок важнее, чем обслуживание непосред­ственно присутствующих гостей. А теперь представьте себе: утром в пятницу одновременно выезжают сразу двенадцать гостей, тут внезапно звонит телефон, и девушка-администратор не может придумать ничего лучшего, как бросить всех и взять трубку, — да я бы уже давно обанкротился!

Так что телефон у нее продолжает звонить — и правильно: лю­бые другие действия шли бы вразрез с заповедью сердечности. Правила существуют для того, чтобы их нарушать, когда того тре­бует сердечность или здравый смысл. И очень важно донести эту мысль до сотрудников.

 

 

Инновационный процесс

Мы постоянно ищем свежие идеи, и первым пунктом в нашем инновационном процессе идет посещение специализированных выставок-ярмарок — прежде всего, конечно, относящихся к нашей отрасли, но мы вовсе не ограничиваемся только ими.

Следующий пункт — изучение отраслевых журналов. Мы ре­гулярно выписываем два десятка таких периодических изданий, и они проходят через почтовые ящики всех сотрудников, как опыт­ных, так и работающих недавно. Благодаря этому каждый из нас постоянно находится в курсе последних новостей рынка. Очень важны, кроме того, журналы по интересам (special interest) — ведь нам надо знать, что читают клиенты.

Не последнюю роль играют в нашем инновационном процес­се книги. Примером может служить работа Карла Пилсла «Десять главных тенденций экономической революции, идущей из США», где говорится: «Электронная коммерция не сводится к технологиям. Она построена на отношениях, на партнерстве, в ней все зависит от организации и коммуникаций, в которых ведущая роль принадле­жит клиентам и которые обеспечиваются благодаря новым техно­логиям». Мы уже давно экспериментируем с этим инструментом, исследуя возможные способы его использования у нас.

К инновационному процессу, безусловно, относятся и опросы: чего именно хотят клиенты? Получать предложения от гостей нам помогают открытки для отзывов с вопросами на обороте: «Какие у вас есть замечания? Что здесь можно усовершенствовать? » От­вечая, клиенты включаются в процесс разработки инноваций.

На лицевой стороне открытки напечатаны вполне конкретные вопросы: «Как вам понравилось у нас? Как вы оцениваете качество блюд? »; кроме того, мы интересуемся адресом гостя, в том числе электронным, а также желательностью (допустимостью) контакта по электронной почте.

У нас внедрена разработанная по нашему заказу компьютерная система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) под названием Mohritz. В имя Moritz — «Мориц» — вставлена буква h, чтобы получилось слово Ohr — «ухо», которое входит в выраже­ние Ohr am Kunden haben — «прислушиваться к клиенту». Этот инструмент действительно помогает нам прислушиваться к кли­ентам как внутри, так и вне гостиницы.

Внутри гостиницы мы запоминаем, например, что такой-то клиент всегда пьет кофе с одной ложечкой сахара и обыкновенно заказывает две чашечки капучино подряд, но вторую — без кофеи­на, что он предпочитает смотреть каналы Tagesschau и Sportschau, причем на большом экране. Поэтому в его любимом номере стоит большой телевизор.

У нас тысячи постоянных клиентов. В семье легко удается держать в уме, что мама, скажем, не ест мяса, а большие предприятия прибе­гают для таких целей к помощи специализированных систем.

Информация о привычках и предпочтениях клиентов заносится в CRM-систему, и ее можно там прочитать. За десять минут до на­чала работы сотрудники заглядывают в компьютер, смотрят, что известно о человеке, которого им сегодня предстоит обслуживать, и определяют таким образом, на что следует ориентироваться. Благодаря фотографии, хранящейся в системе, даже стажер, рабо­тающий у нас первый год, знает, как выглядит господин Мюллер, который любит, чтобы с ним здоровались за руку.

Вне гостиницы система обеспечивает нам индивидуальный подход при организации почтовых рассылок. Ничего нет хуже, чем послать листовку о семинаре по виски и сигарам принципиаль­ному противнику алкоголя и табака — в ответ на вас обрушится его ярость.

Благодаря CRM мы можем обратиться к тем клиентам, о кото­рых известно, что их интересует гольф, с предложением приехать к нам и сыграть матч друг с другом, или, если у нас, например, организуется дегустация вин, послать приглашения клиентам, це­нящим хорошие вина.

Нашу систему мы впервые испытали в связи с Днем матери. Традиционный способ развертывания рекламной кампании в подобных случаях предполагает выпуск листовки, размещение информации в витринах для наружной рекламы, в Интернете — иначе говоря, связан со значительными расходами.

Мы организовали пробную электронную рассылку — и к вече­ру все места уже были разобраны. В письмах содержались ссылки, пройдя по которым клиент мог как сразу забронировать номер, так и попросить связаться с ним для получения дополнительной информации.

Для тех, кто заинтересовался, сообщаю, что на сайте www. kobjoll.de имеется демонстрационная версия системы Mohritz, разработанной доктором Марселем Зетцером из компании TSA (Нюрнберг).

Вернемся к инновационному процессу. Очередной пункт — по­ездки для изучения тенденций. Раз в год мы отправляемся в одну из европейских столиц — как правило, в Лондон, где сегодняшние тенденции нашей отрасли проявляются заметнее всего, — и раз в два-три года бываем в Азии и в США. Из каждого путешествия нужно привезти домой как минимум одну, а лучше две или три идеи, подходящие для внедрения.

Следующий пункт — так называемый бенчмаркинг, т.е. срав­нение своих показателей с самыми лучшими образцами, какие удастся найти. Естественно брать в качестве эталонов предприятия собственной отрасли — скажем, когда нужно оценить структуру издержек или текучесть кадров, — но нам случается обращаться и к примерам за пределами гостиничного бизнеса. Рассмотрю здесь случай со средним числом дней отпуска по болезни на одного ра­ботника.

Три года назад данный показатель выглядел у нас намного луч­ше, чем в целом по отрасли: если не ошибаюсь, средний гостинич­ный работник в Германии пропускал тогда по болезни одиннад­цать или двенадцать дней, а наш — пять или шесть. Можно было решить, что все прекрасно, и расслабиться. Но мы не прекращали поиск лучшего опыта и обнаружили, что в некой международной компании по производству часов работники проводят на больнич­ном в среднем по одному дню в год!

Потрясающе! Но как же они этого добиваются?

Представители компании отнеслись к нам дружелюбно и рас­крыли свой секрет. «Мы, — рассказали они нам, — поступаем очень просто: проводим с сотрудником беседу после того, как он возвра­щается. Это не делается, если человек лежал в больнице или стал жертвой несчастного случая на производстве; нас интересуют " бо­лезни", которые в действительности служат лишь предлогом, чтобы не выходить на работу, — например, студенты часто «заболевают» накануне экзамена. Заподозрив что-то в этом роде, мы садились вместе с сотрудником и за чашкой кофе расспрашивали его, в чем, собственно, было дело». Соответствующая практика была немед­ленно введена в Schindlerhof, и число дней, пропущенных по болез­ни, у нас тоже сократилось до одного в год на человека.

Наш внутренний бенчмаркинг — это в первую очередь вне­сение предложений. У нас повсюду разложены формуляры, на которых сотрудники могут записывать пришедшие им в голову идеи. И, как везде, есть определенные правила игры: каждый, кто у нас работает, должен как минимум раз в месяц сдавать листок со своим предложением. В противном случае ему не светит ни по­вышение зарплаты, ни служебное продвижение.

Предвижу вопрос: «Разве можно делать творчество обязанно­стью? Такой подход совершенно не вписывается в вашу концеп­цию максимальной свободы и самостоятельности работников». Но давайте посмотрим на это иначе. Привычка — вторая натура. Человек необычайно быстро привыкает к любым неблагопри­ятным обстоятельствам и не может совершенствоваться, если не заставлять его раз в месяц придирчиво изучать то, что он делает. Именно благодаря принуждению мы не испытываем недостатка в ценных идеях.

За последний год мы получили от сотрудников 700 предложе­ний и 81% из них реализовали — соотношение почти как в Японии. Существенно, что руководство предприятия — не исключение.

Все члены моей семьи — и Рената, и Николь, и я сам — обязаны наравне с остальными сотрудниками раз в месяц подавать свои предложения.

Еще одно очень важное правило внесения предложений со­стоит в том, что сотрудник, выдвинувший идею, отвечает и за ее осуществление. Либо он сам проделывает всю работу от начала до конца, либо ищет кого-то себе в помощь — например, формирует проектную группу.

Другой источник идей — это наши «разборы полетов». На них отводится по десять минут два раза в день — с утра, когда со­трудники общаются между собой, настраиваясь на рабочий лад, и вечером. Мы обсуждаем, что пошло не так и что можно будет в следующий раз сделать лучше.

Наконец, массу идей для инноваций нам приносит придирчивое изучение мнения гостей. Для получения этого мнения у нас есть в общей сложности три инструмента. Первый из них — открытки для отзывов, о которых я уже упоминал (в связи с CRM-системой Mohritz). Второй — выборочный устный опрос: например, клиент уезжает, он уже выписался и ждет, когда прибудет заказанное так­си; мы по возможности пользуемся этим временем, чтобы предло­жить гостю чашку кофе и задать ему пять-семь интересующих нас вопросов. Важно не заглядывать в бумажку, а держать все вопросы в голове — только тогда гость будет высказываться совершенно откровенно. А как только он уезжает, мы быстро заносим все дан­ные в компьютер.

Третий, самый важный инструмент — это опрос постоянных клиентов. Некоторые из них знают наш отель не хуже нас самих, но не так в него влюблены, как мы, и благодаря свежему взгляду иногда преподносят нам поистине замечательные идеи.

В прошлом году мы по предложению одного постоянного кли­ента ввели одно очень ценное новшество. Он сказал: «Мне у вас все очень нравится, кроме одного — маленьких бутылочек в мини- баре: вино в них не очень хорошего качества. Вот если бы в моем любимом номере стоял настоящий винный бар, где я вечером мог бы выбрать себе хорошего красного вина, чтобы расслабиться, — тогда было бы просто великолепно».

Выполнить это пожелание нам было несложно, так что, когда гость приехал к нам в следующий раз, он нашел в своем номере стандартный винный бар и действительно им воспользовался. По­сле его отъезда мы решили не убирать бар, а посмотреть на реак­цию других клиентов. Мы были настроены весьма скептически, но оказалось, что хорошее вино пользуется популярностью. Тогда мы поставили такие же бары во все десять номеров бывшего «До­мика садовника», который в результате превратился в «Винный домик».

Мы хотим, чтобы каждая комната обладала индивидуально­стью, и ежегодно полностью обновляем от двух до пяти номеров. Но очень важно понимать, что на каждую тенденцию есть проти­воположная. Тот, кто постоянно гоняется за последней модой, те­ряет свой характер. Стили могут меняться, но характер — никогда. Это стержень предприятия. Поэтому нужно принимать только те тенденции, которые отвечают вашему характеру, не попадая под влияние остальных.

ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ

«Стратегическое планирование, — пишет Джон Нейсбит, — ниче­го не стоит, если ему не предшествует стратегическая концепция». Иначе говоря, первым делом нам нужно ясно видеть, к чему мы стремимся.

Предприятие можно сравнить с кораблем в море, а стратеги­ческую концепцию — с портом назначения. Годовой план целей означает всего-навсего двенадцать морских миль в некотором на­правлении, а само направление определяется концепцией. Я дол­жен с самого начала задать курс — мою долгосрочную цель, глав­ную цель моего предприятия.

Примерно это имел в виду Джон Кеннеди, когда говорил, что в каждом деле востребовано прежде всего видение Великого за­мысла. Важны не рутинные мелочи («Как мы будем обеспечивать финансовое развитие в ближайшие полгода? ») — их значение второстепенно, — а наиболее высокоуровневые цели.

Для семейных предприятий разработка стратегической концеп­ции — существенно более простая задача, чем для концернов. Причи­на здесь в том, что владельцы малых и средних фирм, выступающие одновременно их руководителями, всегда строят свой бизнес на осно­ве системы ценностей, принятой у них в семье. Можно предложить целый ряд вопросов, ответы на которые помогут вам в первом при­ближении очертить для себя эту систему. Три важнейших таковы.

■ Что главное в вашей жизни?

Ради чего вы готовы переносить тяготы и лишения?

■ Какое у вас есть заветное желание?

Расскажу о том, как отвечаю на эти вопросы я сам. Мой отец был беженцем из Восточной Пруссии, которого после Второй мировой войны забросило в Баварию. Нас было пятеро детей, и отец не мог в одиночку прокормить такую большую семью. Мне, старшему, приходилось работать каждые школьные каникулы.

Мое заветное желание — основать новую небольшую семейную династию, оставить за собой след, по которому мое предприятие станет двигаться дальше. Таким образом, долгосрочная цель, которую я себе поставил, отстоит на 100 лет вперед от нынешнего момента. В моих глазах тот, кто способен заглянуть не дальше, чем на 20-30 лет, — не предприниматель. О семейном предприятии нужно мыслить в терминах поколений.

Что главное в вашей жизни? Как только вам удастся это осмыслить, у вас появится и система ценностей для предприятия.

Формирование нашей концепции началось с семинара компании SchmidtColleg «Предпринимательская энергия», где мы все вместе посвятили целый день размышлениям над личностными и жизненными целями. Затем наша команда в полном составе перебралась в семинар «Преодоление собственных ограничений» профессора Петера Варшавски, организованный Международной школой бизнеса ZfU (Цюрих), — это был высший класс в том, что касается поиска концепции.

Два наших руководителя сразу после семинара подали заявления об увольнении со словами: «Спасибо за прекрасный семинар, теперь я по крайней мере знаю, чего хочу, — я буду самостоятельным предпринимателем! » От этого, конечно, никто не застрахован. Но такой семинар действительно помогает человеку понять себя, определить свое заветное желание.

Не обязательно записываться на семинар: ответ можно найти и самостоятельно, и с помощью индивидуального коуча — это не имеет принципиального значения. Важен результат — осознание своих высокоуровневых целей.

У нас, у семьи Кобьёлл, получилось следующее. Что главное в жизни? На наш взгляд, прежде всего — радость. За всю жизнь я ни разу не трудился и даже не знаю, что такое настоящий труд. Я только и делал, что играл. У меня не получается иметь дело с людьми, которые говорят, поглядывая на часы: «Еще час, и я наконец-то смогу уйти! » В моем случае все наоборот — я смотрю на часы и думаю: «О Боже, я же сегодня собирался уйти еще в во­семь, и опять ничего не вышло — уже девять! »

Осмысление личных целей

ДЕНЬ 2

 

Качество обслуживания

Что бы вы ни выбирали — машину, модную одежду, гостиницу или часы, — в принятии решения о покупке обязательно участву­ют три базовых критерия.

Во-первых, цена. Ее роль настолько очевидна, что я позволю себе воздержаться от более подробных разъяснений.

Второй критерий — результативность приобретения. Напри­мер, есть места, где можно купить часы со скидкой 30%, но на свой страх и риск: сервис отсутствует и никто вам эти часы не отрегу­лирует.

А рискнет ли кто-нибудь, купив машину по дешевке за грани­цей, прийти в небольшой частный автосалон и заявить: «Я купил машину не у вас, а гарантийное обслуживание и ремонт желаю получить у вас»?

Здесь необходим баланс, т.е. цена должна быть подходящей. Если вы несколько больше платите, но и получаете за свои деньги больше, можно, пожалуй, согласиться и на относительно высокую цену.

Вернемся к примеру с часами. Прежде чем снижать цену и всту­пать в войну скидок, я лучше спрошу себя: не стоит ли предложить на эти часы гарантию сроком на пять лет? Я знаю в Цюрихе одного часовщика, который специализируется на старых часах. Он дает на каждые часы пожизненную гарантию. Наверное, раз в пять-шесть лет покупатель действительно приходит к нему с остановившими­ся часами, и тогда мастер их чинит, не заговаривая о цене. Немало и других возможностей уйти от проблемы цен.

 

Качество обслуживания

Источниками эмоциональных переживаний бывают (по отдельности или вместе):

■ сильные внешние раздражители

■ «незаметные прикосновения»

 

Вот недавний пример: в Кёльне одна из сетей продуктовых су­пермаркетов открыла особенный магазин. Там половина коман­ды — немцы, а половина — итальянцы. В сущности, уже понятно, как здесь участвуют эмоции, но я продолжу. Вторая особенность проекта в том, что все сотрудники пришли в новый магазин не из розничной торговли, а из ресторанного дела. Это, опять же, ока­зывает дополнительное эмоциональное воздействие.

А теперь посмотрим на результаты: оборот нового филиала на второй год существования уже превысил показатель 8 млн евро, а ведь речь идет об одной-единственной торговой точке! Свыше 10% роста! А сектор итальянских «фирменных» товаров, таких как овощи и фрукты, вырос более чем на 20%. Исключительно за счет эмоций.

Я все отчетливее ощущаю, что лозунг «Скупость — это кру­то» фактически уже изжил себя, и вижу тому все больше и боль­ше примеров. Растет число компаний, которые разворачиваются ровно в противоположную сторону и начинают ориентироваться на услуги, причем дорогостоящие. Разумеется, и результат должен быть соответствующий. Именно в этом и состоит решение на бу­дущее. Качество обслуживания всегда связано с эмоциями.

У эмоциональных переживаний два основных источника: силь­ные внешние раздражители (что, разумеется, вовсе недешево, но работает) и «незаметные прикосновения», которые не менее дей­ственны, но ничего или почти ничего не стоят.

Если окинуть мысленным взором нашу отрасль, можно за­метить, что большинство отелей пытаются вести конкурентную борьбу с помощью сильных внешних раздражителей. Так действу­ют, например, семизвездочный «Бурдж-аль-Араб» в Дубае, Adlon в Берлине, Taschenbergpalais в Дрездене, Quellenhof в Бад-Рагаце, Victoria Jungfrau в Интерлакене.

Там такие зоны велнеса, что из них не выбраться без компаса, и бассейны, куда приятно залезать разве что в обществе четверых спасателей. В вестибюле нужны солнечные очки, чтобы не ослеп­нуть от блеска каррарского мрамора.

Естественно, это работает. Но разве небольшому предприятию такое под силу? В начале года, в январе, я всегда провожу семинар в одной гостинице в Шотландии, в 100 км к северу от Эдинбурга.

На территории отеля есть четыре поля для гольфа с восемнад­цатью лунками, собственная трасса для лендроверов, центр вер­ховой езды олимпийских масштабов и школа соколиной охоты, где пятнадцать птиц только и ждут, пока вы возьмете их с собой охотиться на куропаток. Вот что такое сильные внешние раздра­жители. Повторяю: они, конечно, действуют. Одна беда: я не могу себе этого позволить!

Внутри здания — снова роскошь в викторианском стиле, вплоть до арматуры в ванной, сделанной из чистого серебра. От­делка, оборудование и т. д. — тоже сильные факторы качества об­служивания. Тот, кому вся эта роскошь не по карману, не просто может — обязан обеспечивать качество за счет мягких факторов. Результат получается как минимум не хуже.

Мягкие факторы — это что-то вроде харизмы сотрудников. Здесь существенно, как выглядит человек, как он держится. Еще харизма связана с общеизвестными простыми ценностями — надежностью, предупредительностью, контактностью и дружелюбием. Не менее важно и умение правильно вести себя с недовольным клиентом, и тонкое чутье, помогающее найти выход в сложной ситуации.

Чтобы выбросить на ветер кучу денег, есть три верных способа: красивые женщины, скаковые лошади и собственная гостиница. Третий — самый скучный; его-то я и выбрал. Если вы об этом тоже подумывали, то здесь есть одно простейшее эмпирическое правило, которое действует во всех странах: гостиница будет рен­табельной при загрузке не ниже 50%, если брать за номер в сутки одну тысячную его себестоимости.

Чтобы построить отель на сто номеров при том, что каждый обойдется в 100 ООО евро, вы должны будете выложить 10 млн евро (стоимость ресторана в эту сумму включена). Предположим те­перь, что вы берете 100 евро в сутки за номер плюс завтрак плюс налог на добавленную стоимость. При достаточном количестве клиентов гостиница будет рентабельной и со временем окупится. Рекомендую вам, держа эти расчеты в голове, посмотреть на суще­ствующие в мире пятизвездочные отели. Они не окупились бы за сто лет даже при стопроцентной загрузке! Это настоящие могиль­щики малого и среднего бизнеса.

 

Вежливость

Обходительность

Уважение

Дружелюбие

Четыре разряда качества

 

1	2	3	4
Базовое качество	Ожидаемое качество	Неожиданное качество	Доброжелательность сотрудника
Все, что обязательно в работе с клиентом	Выражается в цене и/или имидже	То, что приятно удивляет клиента	Вызывает отклик

 

Здесь можно сделать всего одну ошибку—дать слишком много воли рекламщикам. Если не держать их на коротком поводке, они способны нарисовать такую картину, что сотрудникам при всем желании не удастся воссоздать ее в действительности. Это очень типично для велнес-отелей. Когда велнес-отель готовит реклам­ный буклет, туда слетаются лучшие модели со всего света, все с идеальной фигурой 90-60-90. Они обнажаются, заворачиваются в простыни, и их фотографируют в сауне. На снимках фасада перед дверями, разумеется, стоят одни Bentley и Porsche.

А теперь представьте себе: вы как клиент наслаждаетесь уик­эндом в этом самом отеле, идете в сауну и видите, что там самая молодая посетительница — семидесяти лет от роду; ну а все ма­шины у подъезда — Opel.

Тут вас могут подчас огорчить даже самые замечательные, са­мые профессиональные сотрудники. Пусть они всё делают пре­красно, но вы-то как гость пришли к ним совсем с другими, нео­правданно завышенными ожиданиями.

После того как мы обсудили эту ошибку, вы наверняка ее не сделаете. Поэтому покончим с мучениями и перейдем к удоволь­ствиям и радостям — к неожиданным качествам. Качество можно определить совсем просто: это когда клиент получает все то, чего ожидал исходя из цены и имиджа. Но иногда ему достается еще и «добавка» — что-то приятное, на что он вовсе не рассчитывал.

Только эта «добавка» выдерживает тест барного табурета, толь­ко о ней ваш гость будет говорить со своими друзьями, только благодаря ей к вам придут другие клиенты. Ведь все остальное заранее известно и ожидается.

Вот хороший пример. Семнадцать лет назад, когда наша дочь еще жила с нами, ее комната находилась под самой крышей и ле­том там было очень жарко. В какой-то момент моя жена заказала в одной фирме установку кондиционера, приехали рабочие и все сделали. А утром следующего дня к нам в дверь позвонили. За дверью стоял глава той фирмы с букетом цветов. Он сказал моей жене: «Я знаю своих людей, они должны были сверлить и навер­няка намусорили. В качестве компенсации я хотел бы преподнести вам букет цветов». Повернулся и ушел. Все продолжалось не более трех минут.

Годом позже нам потребовалось оборудовать системой конди­ционирования большой конференц-зал отеля. Я не узнавал свою супругу. Надо сказать, что она отвечает в Schindlerhof за управле­ние издержками и всегда очень ревностно блюдет интересы фирмы. А тут я почти начал ревновать. Что же произошло? Она позво­нила тому самому главе фирмы и спросила: «Когда вы може­те приступить к работе? » Ей и в голову не пришло рассмотреть альтернативные предложения, она только заливалась соловьем. Букет цветов — в сущности, мелочь—сделал всю услугу настолько эмоционально значимой, что у моей жены сразу же установились с этой фирмой особенные отношения. И это в результате одного- единственного делового контакта! Заботьтесь о неожиданных ка­чествах, о приятных сюрпризах для клиента. На это у вас не уйдет много денег, а эффект прямо-таки чудодейственный.

Представьте себе прием у зубного врача: у вас талон на 10 часов, вы приходите, и дежурная сразу обращается к вам по имени — по­тому что цифровые фотографии, разумеется, есть в базе данных. Затем она говорит: «Пожалуйста, подождите чуть-чуть в приемной, я принесу вам чашечку кофе с одной ложечкой сахара, не размеши­вая, как вы любите! » А потом, быть может, заходит в приемную еще раз и говорит: «Полгода назад вы были у нас и читали вот эту книгу из нашей библиотеки; тогда вы дочитали ее до страницы 17; теперь вы можете продолжить чтение со страницы 18».

Или, скажем, в приемной у врача стоят три кресла для массажа шиацу и над каждым — наушники. Если зуб сильно болит, мож­но по крайней мере слушать тяжелый рок, пока вас не позовут в кабинет.

Или на столе лежит мобильный телефон. Если вдруг вам при­дется пропустить пациента с острой болью, вы позвоните по нему в офис и предупредите, что задерживаетесь.

Или, например, очки для временного пользования. Я сейчас в том возрасте, когда у людей развивается дальнозоркость, а когда иду к врачу, почти всегда забываю взять с собой очки. И вот я сижу в приемной и пытаюсь что-нибудь почитать. Почему у врачей в приемных никогда ничего такого не бывает? Медицинские услуги в большинстве случаев предоставляются на уровне базовых ка­честв — или ожидаемых, когда врач заработает себе особую репу­тацию. Но непосвященный человек все равно не поймет, можно ли было еще чуть-чуть аккуратнее сделать надрез, чуть-чуть точнее вставить имплант. Он судит об услуге только по тем ее составляю­щим, на которые не рассчитывал.

Мы видим свой шанс именно в неожиданных качествах, кото­рые встраиваем в Schindlerhof повсеместно. Когда гость регистри­руется по приезде, мы предлагаем ему бокал шампанского. Если в номере есть ванная, то в ней вы найдете свечи, чтобы купаться вдвоем. В душе висит водонепроницаемый радиоприемник. Вам на подушку кладут прогноз погоды на следующий день — с тем­пературой по Цельсию и Фаренгейту, пиктограммами облачности и осадков.

И вот еще одна история про сети и взаимовыгодное сотрудни­чество: очки для временного пользования ничего нам не стоят. Один салон оптики в Эрлангене предоставил нам по паре очков пяти самых распространенных видов. Хозяин салона звонит мне два раза в год и спрашивает: «Не нужно ли тебе еще? » Я часто хожу за покупками, в том числе и в дорогие магазины. Но ни на улице Сент-Джеймс в Лондоне, ни на бульваре Сен-Жермен в Париже никто не предлагал мне воспользоваться временно выдаваемыми очками, когда я подписывал чеки American Express.

Неожиданное качество: солнечные очки для гостей в саду или во дворе во время перерыва на кофе; в разгар лета — средство от комаров, а к нему — флакон солнцезащитного молочка для чувствительных ушек! У нас есть подставки для зонтиков, кото­рые запираются на замок. Это было бы, пожалуй, хорошей идеей для фешенебельных магазинов, таких как Mosimann, куда люди приходят со своими шелковыми зонтиками ручной работы. Ведь всегда возникает беспокойство, когда вы вынуждены оставить без присмотра хорошую вещь. У нас подставки для зонтиков осна­щены автоматическими замками с секретом, и поэтому, уходя на обед, я могу быть совершенно спокоен за свой зонтик. И я настолько спокоен, что полностью про него забываю, и чтобы забрать зонтик, мне приходится ехать назад в отель и снова что- нибудь съедать...

Сегодня на обед я заказал в ресторане жаркое с луком, но не хотел пользоваться обычной перечницей с молотым перцем и по­просил у официанта перечную мельницу. И мне тут же принесли две мельницы: одну с острым малабарским черным перцем, дру­гую — с мягким перцем кавери.

Чувствуете, где здесь «темы для разговоров»? О таких запоми­нающихся мелочах в результате и говорят. А их стоимость — не более чем чуть-чуть организации.

Гостю, который закурит трубку, автоматически приносят спе­циальную пепельницу для трубки с пробкой в середине. У нас есть и принадлежности для чистки трубок. В мужских туалетах у нас всегда лежит над писсуаром свежая газета, с понедельника по пятницу — деловая, в субботу и воскресенье — спортивная. Разумеется, за каждую такую мелочь должен отвечать кто-то из сотрудников.

Когда вы в одиннадцать вечера, выпив у нас в ресторане бутыл­ку вина, соберетесь ехать домой, то найдете на выходе перечень пунктов радарного контроля в радиусе 30 км. На нас подрабаты­вают таксисты и специализированный частный радиопередатчик.

Тот, кто зимой припаркует свою машину у нас на стоянке, садясь в нее снова, увидит, что стекла — лобовое и заднее — почищены. Фары, разумеется, тоже. Если же гостю придется оставить машину на улице на ночь (так как нет места в гараже), то к семи утра оба стекла будут очищены от снега и льда. Мы пользуемся специаль­ным аэрозолем, и для нас такая услуга — сущий пустяк.

Однако ее необходимо организовать: кто-то из ваших сотрудни­ков должен прийти на работу на час раньше — в шесть, а не в семь утра, — причем в верхней одежде без молний и металлических кнопок, чтобы, наклоняясь, не поцарапать случайно машины.

Наш знаменитый современник Иан Шрагер, основатель гости­ничной сети Morgans, говорит в связи с этим феноменом: «Сегодня всё решают детали». Я, пожалуй, добавлю: после 150 ООО случаев бан­кротства в Германии есть только хорошие предприятия, так как дру­гих на рынке не осталось. А разница в показателях между хорошим и очень хорошим предприятием — всего 2%. Базовые качества есть у всех, ожидаемые — у большинства, настала очередь неожиданных.

Какие же темы для разговора предложить? Один чувствует себя растроганным, когда, вернувшись в зал заседаний после перерыва, находит на столе рядом со своими очками салфетку для протирки стекол. Другой радуется рисунку в форме сердечка на поверхности капучино, который ему подали в ресторане. Продолжая цитату из Шрагера, «этими деталями можно заниматься бесконечно — ведь мы просто не знаем, какие из них в итоге растрогают клиента».

Около 150 таких деталей у нас зафиксировано письменно — главным образом в стандарте ISO, а также в перечнях основных обязанностей сотрудников, где требования стандарта повторяются еще раз. Ни одна из них сама по себе не является конкурентным преимуществом, но в сумме они обеспечивают предприятию стра­тегически выгодную позицию. Невозможно воспроизвести такую массу взаимосвязанных мелочей достаточно быстро.

Сейчас я на примере нашего годового плана целей на 2006 г. покажу, как мы разрабатываем свои значимые детали. В этом до­кументе записано: «Дружеские связи всегда устанавливаются в три этапа». Это верно всегда, независимо от того, идет ли речь о лич­ных или о деловых отношениях.

Предложение

Существующее положение дел:      Индивидуальный маркетинг

___________________                      Мелкие капризы и особые предпочтения

___________________                      наших постоянных клиентов и тех, кто

___________________                      с удовольствием вошел бы в их число:

Мое предложение:                            Имя: ----------------------------

___________________                      Особенности:

Предложенное изменение принесет улучшение в области:

(можно отметить несколько пунктов)

Дата: - Автор: Отдел:

□ Экономии времени

□ Охраны здоровья

□ Снижения затрат / экономии средств

□ Экологии

□ Создания уникальных предложений

□ Удовлетворенности клиентов

 

 

Приоритет

Реализовано (дата)

Оценка затрат: примерно___                                        

 

 

Про наших постоянных клиентов мы совершенно точно зна­ем, какой именно сорт каждого продукта они предпочитают. Сна­чала, когда у нас еще не было компьютерной CRM-системы, мы все писали от руки, на стандартных листах А4, которые потом ла­минировали. Затем мы клали эти листы, к примеру, под барную стойку, и бармен мог отмечать галочкой особые предпочтения определенных постоянных клиентов. Сейчас сотрудники всех от­делов заносят эту информацию (каждый со своей точки зрения) в единую базу данных. Таким образом, мы знаем особенности по­ведения каждого клиента и в гостинице, и в банкетном зале, и в конференц-зоне, а значит, можем их учитывать, обеспечивая ин­дивидуальный подход.

С фотографиями, разумеется, нужна определенная осторож­ность: ведь гостиницы всегда служат прибежищем для любви. У нас есть несколько клиентов, которые приезжают к нам то с же­ной, то с подругой. Разумеется, это не самый подходящий случай сказать: «Вот удача, нам как раз нужна небольшая цветная фото­графия». Но обычно проблем не возникает.

А теперь подумаем, как можно перенести это на другие отрасли. На самом деле на свете наверняка еще есть такие парикмахерские, где мастер, подождав, пока ученик вымоет клиенту голову и все подготовит, подходит к креслу и спрашивает: «Вы носите пробор на правую или на левую сторону? »

Нас больше не устраивает мясная лавка, где каждый раз нужно подробно объяснять: ромштекс с краешком сала, ливерный паш­тет целым куском, немного пармской ветчины — порежьте, по­жалуйста, тоненькими ломтиками. Им давно пора все это знать. А булочнику следовало бы помнить, кто из клиентов покупает всегда только свежий хлеб, а кто берет вчерашний, потому что свежего не переносит. Почему нам, покупателям, приходится сно­ва и снова повторять такие вещи?

Небольшие предприятия на самом деле издавна так работают. Искусство обслуживания — в том, чтобы реализовать нечто похо­жее в более крупном масштабе. Мы принимаем около 100 ООО гос­тей в год. Понятно, что старые добрые каталожные карточки нам больше не годятся — необходима электронная база данных. Но мы идем еще на шаг дальше.

Когда у нас бронирует номер известный человек, который к нам приезжает впервые, мы заходим в Интернет и смотрим, нет ли у него на домашней страничке фотографии. Если есть, она распеча­тывается и вешается за занавеской позади стойки администратора, а также в помещении, где подают завтрак. И вот, человек только что к нам прибыл, а его уже везде узнают, обращаются к нему по имени, куда бы он ни пошел. Он удивляется, не понимает, как та­кое может быть, — а мы всего-навсего распечатали фотографию с его же собственного сайта.

То, о чем только что шла речь, мы не можем делать для каж­дого — так мы обращаемся только с ключевыми клиентами, key - accounts. Отличить их проще простого — сегодня мне достаточно одного щелчка мыши, чтобы узнать, сколько мне принес тот или иной клиент с момента первого контакта и до вчерашнего дня включительно, а если понадобится, то и с разбивкой по типам услуг.

Был такой умный итальянец по имени Вильфредо Парето, один из крупнейших социологов и экономистов XIX в. Он установил, что 20% населения тогдашней Италии владеют 80% всей собствен­ности в стране. Это соотношение, известное как принцип Парето, выполняется буквально везде. 20% клиентов приносят предприя­тию 80% оборота, 20% поставщиков пополняют 80% его запасов, 80% всех пропусков работы по болезни приходится на 20% сот­рудников (здесь тоже все сходится). А на 80% всех результатов мы тратим 20% своих усилий. Точно так же обстоят дела и у нас. Уже на первую двадцатку наших клиентов приходится больше по­ловины общего оборота гостиницы. Клиент, который находится на 20-м месте, принес нам с начала года (т.е. за восемь месяцев) 18 000 евро. А на месте 71 — клиент, переночевавший у нас всего два раза. Тут уж я не обязан помнить, что он пьет на завтрак — чай или кофе, и уж тем более не стану следить, чтобы весенний дарджилинг для него настаивался ровно три минуты. Для этого ему надо было приезжать к нам чуть почаще.

Третий этап, переход к максимально тесной дружбе, нужен да­леко не в каждой отрасли, но в ресторанном деле однозначно не­обходим. Соответствующие отношения устанавливаются тогда, когда люди уже очень хорошо изучили друг друга. У нас таких клиентов примерно 30-35. Прошлой зимой мы одному из таких клиентов сразу после прибытия «сервировали» горячую вихревую ванну для ног в деревянном ушате. Мы хорошо знали, что послед­ние восемь часов он провел за рулем, потому и предложили ему сразу же ванну для ног.

Другой пример: вечером, пока гость ужинает в ресторане, хо­зяйка прилепляет к зеркалу в ванной записку: «Уважаемый го­сподин такой-то, не забудьте почистить зубы! » Для этого они оба должны очень хорошо знать друг друга. Иначе гость подумает: «Наверное, у меня изо рта воняет, раз она мне делает такое напо­минание! » Этот закон действует и в сфере личных отношений — только близкие друзья могут позволить себе грубоватый юмор. Вот еще одна иллюстрация — на мини-бар в номере хорошо комого мне клиента я вешаю записку: «Первое пиво за мой счет, ваше здоровье! » — так как знаю, что он обрадуется.

Для чего все это нужно? В плане целей на 2006 г. я обращаюсь к сотрудникам со следующими словами: «Я прекрасно понимаю, что мы больше не можем зарабатывать деньги предоставлением услуг». Но ведь мы — предприятие сферы услуг, на чем же нам за­рабатывать? Чтобы объяснить, что имеется в виду, я рассматриваю пример с цепочкой создания стоимости в производстве кофе.

Бедный эквадорский крестьянин, который выращивает кофе, получает за фунт кофейных зерен, наверное, один или два цента. Так уж несправедливо устроен мир, что люди, которые больше всего работают, меньше всего зарабатывают.

Затем наш кофе поступает на полки супермаркетов. Продавец получает за фунт кофе в десять раз больше — от 10 до 15 центов.

И вот кофе попадает в общественное питание, в сферу услуг. Знаменитая сеть кофеен зарабатывает на фунте кофе 5 долларов. На этом цепочка создания стоимости, казалось бы, и заканчивается. Но мы говорим: нет, она продолжается, есть еще два звена.

Все мы бывали в кафе на Елисейских Полях в Париже или на Виа Венето в Риме и платили там за чашечку кофе восемь, а то и десять евро. Почему? Да потому что в таких местах вы не просто пьете кофе, а наблюдаете за публикой — какой самый модный цвет для послеобеденных выходов в свет? С какими сумочками ходят на прогулку? К кофе добавляется эмоциональное переживание. Питье кофе с видом на альпийскую вершину Маттерхорн или на закат солнца над Средиземным морем оставит незабываемое впечатление, причем кофе здесь будет не более чем одной из составляющих.

У нас здесь, естественно, та проблема, что в Боксдорфе под Нюрнбергом, где находится Schindlerhof, можно организовать разве что питье кофе на главной улице с одновременным наблю­дением за птицами. А коль скоро не в наших силах доставить кли­ентам особенные ощущения, связанные с пейзажем, нужно, чтобы такие ощущения доставляла им сама атмосфера у нас в ресторане. И все, что я вам сейчас рассказывал, представляло собой ответ на вопрос о том, как я развиваю дружеские отношения с клиента­ми — практически вплоть до личной дружбы, — наращивая тем самым цепочку создания стоимости. Чтобы иметь возможность назначить более высокую цену, добавив к товару и услуге еще и эмоциональное переживание.

Последнее звено цепочки создания стоимости — это эмоцио­нальное переживание в сочетании с обучением. Пара примеров: и зимой, и летом мы неизменно ездим в отпуск на швейцарский курорт Энгадин. Прошлой зимой один небольшой часовой мага­зин пригласил меня на интересное мероприятие. Оно строилось так: сначала аперитив, затем занятие по сборке часов, организован­ное швейцарской часовой компанией IWC, а в заключение — обед из 14 блюд в отеле Kulm в Санкт-Морице. В большом банкетном зале поставили пятнадцать специальных столов, привезенных из Шаффхаузена (где находится часовой завод IWC). Перед каждым гостем лежал работающий механизм карманных часов калибра 972, а впереди сидел часовой мастер и показывал устройство часов на большом экране. Под руководством мастера мы разобрали ме­ханизм, затем снова его собрали. В итоге часы опять пошли.

Моя жена не очень увлекается часами, но там она купила себе часы IWC, а теперь носит их постоянно. Потому что с ними у нее что-то связано. «Боже, — говорит она, — я никогда не думала, что часы — это такой чудесный механизм! ». Я тоже не мог себе представить, что смогу разобрать часы, собрать их и они будут работать. Эмоциональное переживание плюс обучение.

Наш местный дилер BMW прошлой зимой устроил мероприя­тие, на которое пригласил исключительно женщин. Там дамы не только пили шампанское, но и учились ставить на автомобиль цепи для езды по снегу — вот так-то!

У меня есть и другие примеры. Когда вы в следующий раз бу­дете открывать плитку шоколада Lindt, обратите внимание, что вместе с самим шоколадом приобрели памятку, где вас учат быть настоящим ценителем этого продукта. На картонной упаковке с обеих сторон напечатан текст: идеальная температура в комнате 20°С, перед употреблением шоколада не курить, не есть острого, запивать его некрепким чаем или минеральной водой.

Таким путем в процесс вкушения шоколада вовлекаются все наши пять чувств. Сначала вы смотрите на шоколад. Насколько у него блестящая поверхность, насколько мелкие поры? Вы ощу­пываете плитку и разламываете ее, поднеся к уху, — звук может кое-что сказать о качестве шоколада. Вы вдыхаете аромат шоко­лада: это натуральная ваниль — бурбонская, таитянская — или обычный ванильный экстракт? Наконец, вы отправляете кусочек шоколада в рот.

Чувствуете разницу? Внезапно к удовольствию от еды добави­лось эмоциональное переживание. Одновременно вы узнали не­что новое. Это и есть последнее, высшее звено цепочки создания стоимости.

Мы недавно ужинали у знаменитого повара Александра Герма­на в Вирсберге. К одному из блюд он выставил на стол табличку, похожую на обычные таблички с названиями, где были изобра­жены четыре сорта картофеля XIX в. и о каждом давался краткий пояснительный текст. Через пару минут подали и само главное блюдо. На тарелке полукругом были выложены половинки карто­фелин тех самых четырех старинных сортов — в той же последо­вательности, что и на картинке. Никогда в жизни я еще не получал столько удовольствия от четырех кусочков картофеля.

Сначала у вас перед глазами картинка; затем вы пробуете кар­тофель, но не просто так, а зная про данный сорт, что он выведен в 1848 г. и отличается низким содержанием крахмала, а это соот­ветствующим образом влияет на его вкус и способы применения. Вы учитесь.

На самом деле здесь нет ничего особенно нового. Нам все это знакомо по детским годам. К примеру, мы шли на экскурсию в лес, прыгали там среди ручейков и одновременно узнавали, где какие птицы гнездятся, какое дерево осенью сбрасывает листья, а какое — нет.

И мы задумались: как это высшее звено цепочки создания стои­мости могло бы выглядеть в нашем случае? В результате была при­думана «экскурсия по службам» — по аналогии с лесной. На стойке администратора имеется путеводитель, где отмечены тринадцать точек, разбросанных по всей территории, и даются их описания на двух языках (немецком и английском). Теперь бизнесмен, вы­писавшийся из номера в 9 или 8 часов утра, в ожидании такси, которое придет через 15 минут, может себе сказать: «В прошлый раз я смотрел пункты 1 и 2, осмотрю-ка я сейчас пункты 3 и 4! » И он узнаёт еще что-то новое про качество обслуживания. А по­том уезжает.

В прошедшей недавно церемонии открытия нашего «экскурси­онного маршрута» участвовал лидер Свободной демократической партии Германии Гвидо Вестервелле: во-первых, потому, что мы либералы, а во-вторых, потому, что нам хотелось привлечь вни­мание прессы, а для этого нужен был «тяжеловес». Господин Ве­стервелле лично перерезал ленточку. Одновременно мы устроили благотворительный обед, куда пригласили высшее общество со всей округи. Гости делали щедрые пожертвования, а за это под конец мероприятия получили возможность пару часов подиску­тировать в узком кругу с лидером немецких либералов. Теперь у нас есть еще один новый инструмент для укрепления собственной позиции на рынке.

Для предприятия любой отрасли основная проблема сейчас в том, чтобы освоить это последнее звено цепочки создания стоимо­сти, соединить эмоциональное переживание с обучением.

Давайте немного порассуждаем на эту тему. Возможностей здесь масса. Скажем, многие молодые люди сегодня не просто зака­зывают обручальные кольца у ювелира, а сами идут в мастерскую и стучат там молоточком — им хочется непосредственно участво­вать в изготовлении кольца. Сам я в свое время тоже так поступил, и кольцо в результате стало мне намного дороже, приобрело для меня особую эмоциональную значимость.

А вот пример из совершенно другой сферы — BMW. У меня машина М5, которая может развивать скорость до 250 км/час. Я заказал блок электронного управления, с которым можно ездить со скоростью до 310 км/час. Одновременно я должен был запи­саться на специальный курс BMW для водителей — электронный блок встраивают только при этом условии. Обучение проходило на знаменитой гоночной трассе Нюрбургринг. Передо мной ехала профессиональная гонщица, задавая идеальную траекторию, — ни за что не поверил бы, что смогу следовать за ней на такой ско­рости. Но это получилось, и я понял, что с новым устройством моя машина превращается в нечто совсем иное, в корне отличное от автомобилей, на которых я ездил раньше.

После дня, проведенного на гоночной трассе, у водителя уста­навливается связь с машиной на другом, более высоком уровне. И если бы я был автодилером, то продавал бы машины именно так: арендовал бы гоночную трассу, на которой потенциальные клиенты влюблялись бы в свои будущие автомобили, — а потом расхватывали их у меня как горячие пирожки.

Этот список примеров можно продолжать и продолжать. Мы намеренно зарегистрировали под своей маркой выражение Wa(h)re Herzlichkeit¹: с буквой h — «подлинная сердечность», без нее — «сер­дечность как товар». В самом начале нашего семинара я уже упоми­нал, что сердечность сегодня — тот самый продукт, который пользу­ется спросом у клиентов, причем подделки не принимаются.

Сердечность должна быть подлинной, иначе это уже не Европа, а США. В Америке, как правило, хватает просто хорошо постав­ленного сервиса — наверное, американцам легче угодить. Может быть, вы бывали в шикарном ресторане в Нью-Йорке и тогда знае­те, о чем речь. Там к вашему столику подходит молодая симпатич­ная девушка и говорит: «Меня зовут Джейн. Сегодня вечером я буду вас обслуживать. Мы с вами проведем прекрасный вечер». На самом деле этому нельзя верить. В точности те же слова она про­износит у соседнего столика, и повторяет их одно к одному, когда вы в пятый раз приходите в этот ресторан. Но американцы по большей части довольны. Поведение официантки — не то чтобы обман, а условность, элемент стандартного сервиса.

Я считаю, что в Европе общение не должно быть столь поверх­ностным. Нужно, чтобы клиент чувствовал наше расположение к нему, не напускное, а исходящее из сердца, из глубины души. Клиенты ведь видят нас насквозь — и малейшее притворство бу­дет быстро замечено.

Заключительные слова в нашем годовом плане целей также об­ращены к сотрудникам. Они гласят: «Кто не любит наш основной бизнес, тот мешает биться сердцу предприятия».

Killing the Dragon

Определить угрозу и дать ее интерпретацию Проинформировать об угрозе сотрудников 1 Укрепить их веру в собственный профессионализм

Автор:

профессор Хайке Брух, Институт менеджмента и управления персоналом. Университет г. Санкт-Галлен

Зададимся теперь следующим фундаментальным вопросом: какие составляющие есть у личной заинтересованности? На мой взгляд, она складывается из шести компонентов. Сошлюсь здесь на работу профессора Хайке Брух, заведующей кафедрой в Уни­верситете г. Санкт-Галлен.

Госпожа Брух, с которой я недавно познакомился, уже многие годы занимается изучением разных предприятий — преуспеваю­щих и не очень; в частности, ее интересуют кризисные ситуации и то, как меняется в связи с ними личная заинтересованность: растет или, наоборот, падает?

Всем нам хорошо знакомы периоды, когда дела идут плохо. И мой опыт подтверждает здесь выводы профессора Брух: в такое время случаются совершенно удивительные вещи.

Вот как описал поведение своих сотрудников в кризисной ситуа­ции главный исполнительный директор швейцарской компании ABB Юрген Дорманн: «Я наблюдаю невероятный подъем творческих сил, боевого духа; люди выкладываются до предела, бросают все силы на то, чтобы преодолеть кризис и, в конце концов, снова начать получать прибыль. Без этого боевого духа мы бы не справились с задачей».

Данный феномен профессор Брух называет по-английски — Killing the Dragon (убить дракона). На мой взгляд, это замеча тельная формулировка уже хотя бы потому, что нам, предпринимателям, постоянно приходится сталкиваться со сложнейшей проблемой: как сообщить неприятные известия сотрудникам? Делаем мы это без особой охоты.

На самом деле надо говорить так: «Ребята, внимание, у нас за дверью опять стоит дракон — и мы снова собираем воинство святого Георгия. Кто с нами? Это уже не первый дракон у наших дверей, и мы с ним разделаемся, как и со всеми предыдущими! » Тогда ваше сообщение вызовет правильную реакцию.

Затем надо определить, что за дракон явился на этот раз. Надвигается кризис, не удается добиться нужных показателей — вы должны охарактеризовать угрозу и дать ее интерпретацию.

А теперь — внимание: об угрозе необходимо сообщать напрямик и без прикрас. У многих руководителей с этим проблемы: как, мол, я расскажу стажеру, что у нас не те цифры, — а вдруг он потом поделится информацией с кем-то, кому ее не следовало бы передавать?

Я же говорю вам: не приукрашивайте правду, а самое глав ное — не уставайте повторять сотрудникам, что верите в них и убеждены в их профессионализме, что они — ваша опора, что с такой хорошей командой убить дракона — не проблема.

Очень важно после того, как проблема будет сформулирована и проанализирована, снова и снова обращаться к команде со словами: «Я доверяю вам, я знаю, что вы предложите еще массу новых идей, мы в самые кратчайшие сроки снова все наладим». Такое проблемно-ориентированное руководство — еще одно выражение профессора Брух — означает бескомпромиссность при решении проблем. Мне вспоминается высказывание Джека Уэлча: «Чтобы быть мягким, надо быть жестким».

Никто не оценит вашей мягкости, если в вас нет твердости; здесь неуместны «мир-дружба-жвачка», необходимо:

 

• особо подчеркнуть угрозу;

 

• мужественно выслушать честное мнение сотрудников;

 

• а затем вместе сконцентрировать усилия на предотвращении опасности и решении проблемы.

 

Мне удалось обнаружить кое-что интересное: оказывается, есть различные формы энергии. Например, если качество энергии от­рицательное, а интенсивность низкая, это пассивная инертность.

Формы энергии

Разрушительная энергия	Созидательная энергия
Оппозиционная инертность	Благоприятная инертность

высокая

Разрушительная

низкая

 

 

                                                                  отрицательное                 положительное

Качество

Автор:

профессор Хайке Брух, Институт менеджмен­та и управления персоналом. Университет г. Санкт-Галлен

 

Приведу пример из своей отрасли. Однажды клиент пожало­вался на что-то официанту, а тот в ответ начал говорить: «Я мог бы вам много чего еще порассказать про эту лавочку...» Но официант не проявил особой настойчивости, т. е. интенсивность энергии у него была невысокой.

Хуже, когда негативная энергия становится более интенсив­ной — разрушительной. Этого я не пожелаю никому: у вас заве­лись крысы, партизаны, они подрывают ваш бизнес, вредят вам. Есть признаки, по которым можно точно определить их присут­ствие. Например, вы (руководитель) проходите мимо группы со­трудников, и их разговор внезапно умолкает. Или то же самое про­исходит, когда вы подсаживаетесь за стол к сотрудникам за обедом. Все это свидетельствует о развитии каких-то неподконтрольных вам процессов. Скорее всего, у вас под носом действуют бойцы сопротивления.

В успешных компаниях часто присутствует положительная энергия низкой интенсивности: это, скажем, менеджеры, кото­ рые после обеда размышляют, какой марки и какого цвета будет их очередной служебный автомобиль. Без сомнения, они желают своему предприятию добра, но это желание лишено силы.

А во время кризиса вы оказываетесь в поле продуктивной энер­гии — тоже положительной, но более интенсивной. Считайте, что всякий раз, когда происходит нечто непредвиденное, у вас появля­ется шанс вновь поднять заинтересованность сотрудников.

Можно видеть, как она усиливается, когда вы ставите своей ко­манде сложную, трудновыполнимую задачу — при этом команда добивается заметно большего. Если определены незначительные цели, у людей нет стимула работать, и результаты, разумеется, тоже получаются скромные. С другой стороны, когда цель кажется недостижимой, они и вовсе падают «ниже плинтуса». Это похоже на путь по гребню горы: нужно динамически определить область, в которой цели будут максимально высокими, но все еще достижи­мыми. Если предприятие уже в октябре выполнило годовой план, его, собственно, можно тут же и закрыть, потому что стараться никто уже больше не будет.

У нас в отеле Schindlerhof есть «зеркало успехов» — с его помо­щью мы сообщаем сотрудникам, как обстоят дела с достижением поставленных целей. Каждый день на всех наших досках вывеши­вается график соотношения запланированного месячного дохода и его экстраполяции, исходя из фактически достигнутых резуль­татов. Когда кто-то из сотрудников видит, что в его сфере ответ­ственности запланированного оборота добиться пока не удалось (в таких случаях зона на графике закрашена красным цветом), он понимает, что должен приложить больше усилий. Я никому ниче­го не говорю, а просто вывешиваю каждое утро график сравнения того, как должно быть, с тем, что есть на самом деле, и сопрово­ждаю его смайликом.

Сотрудники насчитали у меня пятнадцать смайликов. Самый грустный — плачущий; когда он появляется, кухня открыта на час дольше. Самый веселый — со значками евро в глазах: он означает, что я ставлю всем шампанское.

Непременное условие работы бизнеса — рост. Почему? Потому что только в этом случае малое или среднее предприятие будет привлекательным для инвесторов, а крупное — для акционеров. Если компания не растет, никто не купит ее акции. Рост укрепляет конкурентоспособность.

К примеру, отель Schindlerhof за последние 20 лет добился роста в 300%, в то время для нашей отрасли в целом соответствующий показатель составил всего 150%, т. е. оставшиеся 150% — целиком достижение моих коллег. В результате я оказался в более выгодном положении, чем конкуренты, и мои конкурентные позиции авто­матически укрепились.

Кроме того, когда предприятие растет, вам проще находить хороших сотрудников (это на самом деле не так уж сложно) и, что еще важнее, их удерживать. Ведь есть всего две возможности сделать карьеру:

■ вы работаете на себя, я всегда рекомендую именно этот ва­риант;

■ вы работаете на растущее предприятие и растете вместе с ним.

Допустим, устраиваясь на работу, вы слышите следующее: «В нашем салоне восемь мест, мы работаем так уже сто лет, и в ближайшие двадцать лет ничего не изменится». Тогда можно с уве­ренностью сказать, что прибавку к зарплате вы будете получать только при ее индексировании с учетом инфляции.

Рост постоянно дает организации новые импульсы. Он — как чистый кислород: добиваясь роста, вы создаете среду, где царят жизнь и воодушевление, поскольку именно ваши сотрудники видят реальные возможности для собственного развития и готовы ради него рисковать. Они становятся предприимчивыми, у них меняется перспектива. Они работают упорнее, лучше и, разумеется, дольше. Сорокачасовая рабочая неделя — это, на мой взгляд, неполная за­нятость для слабых здоровьем. Тем, кто больше не выдерживает, нужно в санаторий, а никак не на постоянное рабочее место.

В отеле Schindlerhof мы работаем 45-50 часов в неделю, причем это закреплено в контрактах. У нас нет ни одного члена профсоюза и нет производственного совета. Если сравнить коллектив предпри­ятия с оркестром, то члены производственного совета — это му­зыканты, которым закон позволяет фальшивить. Они, конечно, не обязаны играть плохо, но имеют такое право, что делает их профес­сионально непригодными для нашего небольшого предприятия.

Работа предприятия оценивается по двум основным показа­телям.

Первый —это прирост оборота: чем он выше, тем бизнес при­влекательнее с точки зрения инвесторов и акционеров. Я посто­янно ловлю себя на попытках объяснить всякое падение оборота внешними причинами. Отговорок всегда можно найти более чем достаточно — здесь и смена правящей коалиции, и рост цен на бензин, и 11 сентября, и война в Ираке, и что угодно. Разумеется, неблагоприятные обстоятельства действительно способны при­вести к тому, что оборот снизится на 10-15%, но есть хороший совет — посмотреть на себя и спросить, не сами ли мы виноваты в том, что наше предприятие становится менее привлекательным для инвесторов и акционеров. В отеле Schindlerhof мы ставим во­прос так: может ли это зависеть от общей обстановки, от структу­ры бизнеса? Может быть, мы даже немножко пали духом — ведь работа с клиентом не всегда вызывает исключительно восторг...

Два года назад у меня возникла именно такая проблема с на­шим рестораном Unvergesslich: его показатели начали слегка от­ставать от намеченных. Тогда мы закрыли ресторан на четыре дня и с помощью выдающейся женщины-дизайнера (она часть време­ни проживает в Нью-Йорке, а часть — в Штутгарте) радикально изменили его внутреннее оформление. Проект обошелся нам в 270 ООО евро, и после его завершения оборот ресторана значи­тельно поднялся. Я понимаю, что не всякий решится вкладывать деньги в направление, оборот которого падает. К тому же старый ресторан, например, был не так уж плох. Но по моему твердому убеждению, тот, кто мыслит как предприниматель, должен всегда двигаться в направлении, противоположном циклическому разви­тию рынка. Когда все сокрушаются о потерях, нужно вкладывать деньги — ведь потом эти деньги уже не будут такими дешевыми. Когда же все конкуренты бросятся инвестировать и процентные ставки подскочат, вы будете по-прежнему платить свои восемь процентов и снова всех обойдете.

Второй показатель, который предприниматель должен всегда держать под контролем, — прибыль. По прибыли можно судить об эффективности работы предприятия. Американцы называют такой подход принципом KISS (Keep It Simple and Stupid — «про­ще и тупее! »).

Чтобы добиться роста оборота, вопрос надо ставить так: то ли мы делаем, что нужно? Когда же речь идет о прибыли, мы задаемся другим вопросом: правильно ли мы делаем то, что нуж­но? Ежемесячный контроль прибыли — одна из главных задач предпринимателя: надо всесторонне изучить ситуацию, чтобы понять, не прячется ли где-нибудь маленький дракончик (мо­жет быть, при ближайшем рассмотрении он окажется просто- напросто большой ящерицей), а если прячется, сразу же его и прикончить.

Очень важную роль по отношению к обороту играет контроль важнейших затрат — себестоимости услуг и расходов на заработ­ную плату, — выраженных в процентах от общего оборота. У нас в отеле Schindlerhof это соответственно 17, 5 и 32% (вторая цифра включает тринадцатую зарплату — рождественскую премию).

Мы получаем солидные платежи по нетоварным операциям — эти средства в форме арендной платы и платы за наем помещений у других участников товарищества поступают в коммандитное то­варищество, а также частично в частную собственность. Плани­руемый годовой доход в итоге составляет 10%.

Инвестиции нашего предприятия в течение года делаются в основном из его собственных средств. Мы не берем кредитов на реконструкцию ванных комнат или переоформление ресторана, а оплачиваем все это из своего оборота.

В последние годы многие немецкие фирмы потерпели неудачу в попытках соединить постоянный рост инвестиционной привле­кательности с эффективностью, позволяющей все равно получать высокие прибыли. По статистике, в Европе дело с банкротства­ми обстоит так: за четыре года в Германии обанкротилось около 150 ООО предприятий, в Испании таких фирм было всего 570, в Ирландии — 321, в других европейских странах тоже очень не­много по сравнению с тем, что творится у нас. Европа похожа на бублик: дырка в середине — это Германия, а вокруг нее повсюду экономический подъем.

Еще драматичнее выглядит статистика по семейным предприя­тиям. Если взять за 100% всех успешных основателей, то во втором поколении продолжают успешно функционировать лишь 30% фирм, а в третьем — 10%. Наш последний император Вильгельм II очень удачно высказался на эту тему: «Первое поколение строит, второе управляет, третье изучает историю искусства». Если бы они занимались только этим! Ведь многие пытаются управлять пред­приятиями, хотя совершенно не способны к руководству.

Впрочем, наиболее удачливыми предпринимателями оказы­ваются, как правило, не сами основатели, а их наследники, обла­дающие необходимыми качествами, — такие как американский миллиардер Дональд Трамп или Райнхольд Вюрт, невероятно успешный швабский предприниматель. Это люди, которые на­чинали не с нуля, но сохранили во втором и третьем поколении хватку основателей.

Больше всего теряют от этой волны банкротств, разумеется, банки. Их можно даже пожалеть — ведь обанкротившееся пред­приятие всегда оставляет долги. Поэтому представители централь­ных банков и банковских организаций собрались в Базеле и со­ставили «Базель II», новый свод нормативов о выдаче кредитов на основании оценки кредитных рисков.

Раньше было так: всем выдавали кредиты по примерно оди­наковым процентным ставкам. Таким образом, происходило субсидирование неудачливых предпринимателей за счет более успешных — социализм чистой воды. Владельцам небольших предприятий надо бы радоваться, что в конце концов с этим пере­крестным субсидированием покончено и банки стали определять их рейтинг, т.е. оценивать, как они ведут свой бизнес. По резуль­татам оценки вы можете не получить кредит вообще или получить его по более или менее выгодной для вас ставке.

Плохая новость состоит в том, что наш рейтинг на 50% никак от нас не зависит. У того, кто унаследовал фирму от родителей, автома­тически оказываются высокие оценки; у меня, как у основателя, со всеми моими долгами и обязательствами, оценки скорее средние.

Однако мы в состоянии повлиять на оставшиеся 50%. Например, банк интересуется: какая система планирования у вас применяет­ся. Есть ли у вас годовой план целей, определены ли цели на бо­лее длительные сроки? Есть ли у вас среднесрочное планирование, план целей по периодам? Сколько времени вы пользуетесь своим банковским счетом? Раньше некоторые небольшие предприятия в периоды экономического подъема каждые пять минут меняли банк, чтобы выиграть 0, 25% ставки. За такое отношение им сейчас при­ходится расплачиваться. Чем дольше вы работаете с тем или иным финансовым институтом, тем выше будет ваш рейтинг.

Критерии внутреннего рейтинга (на примере Sparkasse )

 

Финансовые		«Жесткие»		«Мягкие»		Сигналы
показатели		качественные		качественные		тревоги
		факторы		факторы
Статические						Примеры:
и динамические		Использование		Управление		нарушение
показатели		систем		предприятием;		важных
имущественного		планирования		планирование/		соглашений
положения,		(финансовый		контроль;		(к примеру,
финансового		план, прогноз		рынок/продукт;		перерасход
положения,		рентабельности);		производство/		средств); выдача
уровня доходов		факты перерасхода		предоставление		необеспеченных
		средств;		услуг		чеков
		продолжительность				и платежных
		отношений				поручений;
		с банком; порядок				отрицательные
		наследования				отзывы в прессе

 

Сейчас мы подошли к порядку наследования: уже четыре года я занимаюсь процедурой передачи компании по наследству своей дочери. Это очень серьезный проект. Необходимо изменить всю структуру владения. Недвижимость в собственности предприятия мы доверили оценить уполномоченному архитектору, после чего поместили ее в собственный капитал предприятия как не подле­жащую налогообложению, поскольку так выгоднее с точки зрения наследования. На треть недвижимости я уже оформил дарствен­ную своей дочери, что позволило нам существенно сэкономить на налогах на наследство. Да, это действительно совсем не то дело, которое можно провернуть за полгода.

Банк, что вполне понятно, интересуется, как вы руководите предприятием. Райнхард Шпренгер говорит: «Четыре из пяти руководителей не в состоянии выполнять ту работу, за которую им платят деньги, т.е. создавать условия для получения хороших результатов». Надеюсь, что он не прав. Но так или иначе, раньше вопросы руководства были банку безразличны, а теперь уже нет.

Далее, банк хочет знать, есть ли у вас оперативный и стратеги­ческий контроллинг. Это как в медицине. Когда вы заболеваете и идете к врачу, тот первым делом ставит диагноз, а затем назначает лечение. «У вас грипп, — говорит он, — принимайте в течение недели аспирин и витамин С, через неделю приходите». Первая часть фразы соответствует стратегическому контроллингу, вто­рая — оперативному. В заключение процесса оценки кредитного риска производится еще несколько уточнений — выявление таких сигналов тревоги, как несоблюдение важных соглашений, выдача необеспеченных чеков и платежных поручений; на будущую став­ку могут повлиять даже отрицательные отзывы в прессе.

Соответствующий закон вступил в силу 1 января 2007 г., но, несмотря на это, владельцы многих малых и средних фирм ничего не предприняли, сказав себе, что у них еще есть время. А ведь но­вые правила уже три или четыре года неявно применяются всеми банками.

Разумеется, ждать так долго не в наших правилах. В январе 2002 г. мы с женой побывали на семинаре компании SchmidtColleg и там под руководством специалиста одного из крупных банков за два дня провели процедуру получения внутреннего рейтинга.

Очень многое в этом рейтинге определяется отраслью, в кото­рой работает предприятие; мы как отель получили 6 из 8 возмож­ных баллов и не могли рассчитывать на большее. Крупные банки не предоставляют лучших условий финансирования ни предпри­ятиям общественного питания, ни гостиницам, ни супермаркетам, ни розничным магазинам, ни автосалонам. Это так называемый отраслевой малус.

Далее банк интересуется интенсивностью конкуренции и це­нового давления, выясняет, улажен ли у предприятия порядок на­следования, каков уровень доходов, как ведутся счета, не превы­шался ли кредитный лимит. По одному из пунктов нас оценили очень низко, с чем я охотно примиряюсь. Этот пункт — ограни­ченная ответственность: мы с женой не несем ответственности за наши деловые кредиты как частные лица. Сунув голову в петлю, можно было бы получить и более выгодную ставку, но мы отказа­лись. В конце концов нам был присвоен рейтинг А с минусом по классической шкале, включающей оценки от AAA («тройного А») до D. Минус расшифровывается как слегка повышенный риск, т.е. мы до определенной степени уязвимы в ситуации экономиче­ского кризиса.

В моем банке (это Sparkasse) применяется другая шкала — от 1 до 18; по ней я получил рейтинговую оценку 5 и в результате заключил соглашение, предусматривавшее маржу в 1%. И теперь мне больше не нужно вести переговоры с банком — у нас уже есть соглашение. Если нам требуются деньги, я просто уточняю в газете Handelsblatt личные долговые обязательства, 4, 0 плюс 1% — это и есть моя ставка по кредиту с маржей в 1%.

В итоге мы благодаря тому двухдневному семинару в первый же год сэкономили 70 ООО евро на процентных ставках, потому что после получения рейтинговой оценки сразу же представили документы в банк, обсудили разногласия и выработали решение, которое устраивало обе стороны. Если вы еще не провели оценку кредитного риска для своего предприятия, то срочно этим займи­тесь, у вас остается совсем немного времени.

Тем же, кто еще только думает о создании собственного биз­неса, следует знать, что даже проценты по ссуде на образование новой фирмы будут рассчитываться в зависимости от их личного рейтинга. Иными словами, если вы вели свой личный счет акку­ратно, банк может назначить вам, например, при классе риска А ставку 3%, а если не очень, то в два раза выше — 6%.

И еще одно: крупные банки уже давно не имеют дела с малым и средним бизнесом. То, что раньше было документом, удосто­веряющим кредитоспособность (однажды этот документ у меня принял даже Deutsche Bank), сегодня стало как минимум дамо­кловым мечом. Если не считать нескольких небольших частных банков (таких как, к примеру, Castellbank во Франконии), мало­му и среднему бизнесу в Германии осталось только два банка: это Sparkasse и VR (Volksbank-Raiffeisenbank). У нашей компании с ними, если угодно, взаимовыгодное партнерство. На счетах отеля Schindlerhof напечатано жирным шрифтом: «Мы работаем только с теми немецкими банками, которые дружественно относятся к малым и средним предприятиям, — Sparkasse и VR».

И еще я вам советую: обеспечьте себе поддержку со стороны как минимум двух разных банков. Когда вы берете кредит, решающее значение имеют три вещи:

■ ликвидность, которую в достаточном объеме вполне может обеспечить и один банк;

■ надежность, для чего тоже вполне хватит одного банка;

■ свобода — а вот ее с одним банком не получить.

Посмотрим теперь на предпринимательский мир в более широ­кой перспективе — отвлечемся от повседневных забот и обратим­ся к стратегическому развитию персонала. С отелем Schindlerhof уже многие годы сотрудничает Александр Кристиани, который раз в год проводит у нас один день, консультируя нас по вопросам стратегии. Разработанной им картой пути к успеху мы пользуемся все время. Карта охватывает семь ключевых факторов.

Первые три ключевых фактора касаются только личности, отдельно взятого человека, причем не важно, кто это — стажер, специалист, менеджер или генеральный директор. Их мы должны осмысливать всякий раз, когда решаем вопрос приема на работу, повышения заработной платы или повышения по службе.

Фактор первый: талант. На мой взгляд, совершенно ужас­но, если кто-то идет заниматься тем или иным делом, не имея нужного таланта, — например, продает машины, а на работу ездит на трамвае. Если вы владелец автосалона, не берите на работу тех, кто не заводится при виде машины. Или, скажем, заказы по телефону принимает девушка с та­ким резким и скрипучим голосом, что у абонента на другом конце провода бегут мурашки по телу.

• Фактор второй: интерес к работе. Это, на мой взгляд, ключ ко второй составляющей личной заинтересованности (пер­вая составляющая — дракон, см. с. 13). Некоторые считают, что человека вообще невозможно заинтересовать при помо­щи внешних стимулов, все определяется здесь его внутрен­ним побуждением, «драйвом».

 

Представьте себе, что горожанин случайно получил в по­дарок охотничью собаку. Станет он водить ее на охоту? Нет, собака в лучшем случае просто всю жизнь пролежит на ди­ване. Точно так же и с сотрудниками. Каждому из нас знаком этот тип — они выполняют порученные задания, но только под постоянным нажимом. Приходится все время им гово­рить: «Мы же с вами это согласовали, вы же должны были это сделать вчера...»

Внутреннее побуждение — очень сильная составляющая за­интересованности. А внутренняя заинтересованность каж­дого сотрудника — ключ к высокой производительности предприятия.

В отеле Schindlerhof мы в 2006 г. добились производитель­ности 107 ООО евро на человека. Это почти вдвое больше, чем в среднем по отрасли. Когда мои коллеги заканчива­ют все, что было запланировано на год, мы только-только разогрелись до температуры, какая бывает в конце августа, и тут-то, собственно, у нас все и начинается. Залог прибы­лей — высокая личная заинтересованность. Наши сотруд­ники работают так, как если бы это была их собственная фирма.

• Фактор третий: личная сила убеждения. Тут, слава Богу, сколько людей, столько и возможностей. Один убеждает при помощи своих профессиональных знаний, другой берет ти­хой доброжелательностью, которая ему так к лицу, третий умеет увлечь за собой коллектив.

Я должен знать, чем живу, какими склонностями наделила меня матушка-природа, какими дарованиями, какими та­лантами. Я не должен играть роль, которая мне не подходит. Иначе про меня скажут, как про плохого актера после спек­такля: «Он был чудовищен в этой роли». Человек успешный всегда остается самим собой, он никогда не играет чужую роль, структура его личности находится в согласии с его по­ведением; такие люди производят яркое впечатление, кото­рое прочно врезается в память.

Здесь мне хочется процитировать профессора Анну-Марию Пирхер-Фридрих, заведующую кафедрой в Центре менеджмента в Инсбруке и преподавателя училища гостиничных работников в Меране. Она говорит: «Жизненный успех зависит от профес­сиональных познаний лишь на 15%, а от личных качеств — на 85%». Эта оценка в точности соответствует сказанному выше о трех факторах.

Следующие два фактора касаются вашего предприятия. 60 или 70 лет назад Уолт Дисней ввел парные понятия — «механика» (mechanics) и «человеческий фактор» (humanics).

Механика деятельности предприятия — его маленькая таблица умножения: ISO, управление качеством, должностные инструк­ции, ключевые процессы, контрольные списки — все то, что при­звано обеспечивать стабильность работы; человеческий фактор соответствует общему климату предприятия.

Как правило, чем совершеннее механика, тем хуже обстоит дело с человеческим фактором — ведь хорошая организация мо­жет очень и очень быстро развиться в бюрократию, и тогда сотруд­никам уже не будет приятно общаться друг с другом. Наоборот, на только что основанных предприятиях обычно еще нет никакой организации, все происходит спонтанно, но рабочий климат царит потрясающий. Здесь мы снова оказываемся в некоем динамиче­ском поле: в определенном объеме организация, естественно, не­обходима, но ее не должно быть слишком много. Чтобы понять, как действовать в той или иной ситуации, часто хватает обычного здравого смысла, и тогда совершенно незачем описывать очеред­ной процесс, а потом вставлять его в стандарт ISO.

Оставшиеся два фактора — позиционирование предприятия и архитектура сети — касаются рынка, на котором вы работаете.

Это тоже очень интересно. Каков ваш экспертный статус, т.е. в чем вы, по общему мнению, хорошо разбираетесь? Может быть, сейчас у вас в компании стажеры помирают от скуки, заучивая какие-нибудь специальные маркетинговые термины, или вы объ­ясняете им что-нибудь про стратегически успешные продукты и уникальные торговые предложения. Мои подопечные по возмож­ности стараются этого избежать.

И здесь есть один практический прием для определения экс­пертного статуса, придуманный американцами. Это так называе­мый «тест барного табурета». Представьте себе, что вы приходите в субботу в бар и усаживаетесь на свой любимый высокий табурет у барной стойки. Вокруг — другие постоянные посетители бара, ваши хорошие знакомые, и у вас появляется желание рассказать им о каком-то своем эмоциональном опыте, о том, что с вами произошло в ресторане, в аптеке, в автосалоне, у врача или в велнесс-отеле — не важно где. То, о чем вам захочется рассказать применительно к нам, и есть наш подлинный экспертный статус, очень значимая характеристика бизнеса с точки зрения предложения услуг.

Мы мелкими порциями подбрасываем клиентам темы для бу­дущих разговоров в кругу знакомых. Я хотел бы сейчас несколько развить эту тему, поскольку она, пожалуй, самая важная.

Классический жизненный цикл продукта неизменен. Как поет­ся в песне, «что поднимается, должно опуститься». И мы не можем остановить волну, но можем научиться серфингу, можем взлетать вверх на каждой следующей волне, всякий раз поднимаясь еще выше при помощи инноваций.

В прошлом момент обновления (по-английски — relaunch) на­ступал позднее. Поэтому у предпринимателя оставалось в запасе несколько лет до следующей инновации, и в этот период он еще мог вытягивать из своего бизнеса кое-какие деньги.

Жизненный цикл продукта

Насыщение рынка

запуск нового продукта или услуги

 

Однако в наши дни так называемая точка инновации попадает в середину фазы роста. Сегодня предприниматель, получая при­были за свой первый инновационный продукт, уже вынужден ду­мать о том, какой будет его следующая инновация и где взять денег на ее финансирование.

Приведу пару примеров. У нас в отеле есть тридцать семь но­меров, которым уже двадцать один год. Эти номера реконструи­ровались дважды. Пришлось ломать стены ванных комнат, чтобы сделать их просторнее, — ведь двадцать лет назад под удобства отводили намного меньше места.

Собственно, ванные и так вполне сносные, но тест барного та­бурета они не проходят. Сейчас мы устанавливаем там деревянные ванны. Понимаете теперь, что я имею в виду под «темами для раз­говоров»?

Мы хотим, чтобы каждый, кто у нас побывал, сидя в субботу в баре, рассказывал своим друзьям, что, мол, довелось ему останав­ливаться в обычном загородном отеле, но вот ванны там были — неземное блаженство... И что-нибудь в таком роде нам нужно придумывать постоянно. Поэтому мы потратили 150 ООО евро на реконструкцию ванных комнат, после чего каждый второй гость говорил нам о том, какие они у нас «крутые».

Для подобных проектов я уже не в состоянии предсказать отда­чу на вложенный капитал, вместо расчета здесь нужна решимость, стремление постоянно развиваться, проводя преобразования, по­вышающие общую стоимость предприятия и его привлекатель­ность для клиентов.

Идем дальше: когда вы со своей командой руководства в октя­бре или ноябре составляете план целей на грядущий год, сове­тую вам вместе со всеми сотрудниками подумать, почему клиент должен выбрать именно вас. Мы так поступаем, и это очень от­резвляюще действует. Что заставит клиента именно у нас жить (питаться, развлекаться, организовывать деловые мероприятия, делать покупки)? Почему он прибегнет именно к нашим услугам? Что мы конкретно умеем такого, чего не умеют конкуренты? Учи­ тываются только отличительные признаки: декларации, которые не «поляризуются», интереса не представляют.

Поясню свою мысль. Если политик утверждает, что он честен, это ничего не значит — так говорят все. А вот если он предложит сделать налог на добавленную стоимость равным 25% или обязать молодых людей оказывать финансовую поддержку престарелым родителям, поднимется общий крик со стороны всех тех, кто при­держивается другой точки зрения. Возражения — признак того, что политическое заявление действительно значимо.

Применительно к вашему предприятию сказанное означает: самая большая глупость — стараться ублажить всех без разбора. Я имею в виду предприятия, чей манифест гласит: «Мы хотим с помощью хороших скидок предложить чуть-чуть того-то и того-то

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: