СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

Стр 1 из 15Следующая ⇒

СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

Организационная культура

Курс лекций

для студентов всех форм обучения

по направлению 38.03.03 — Управление персоналом

Составители:

И. Ю. Парфенова, З. А. Парфенова

Новосибирск 2017

ББК 60.55-3я73-2 О 641

Издается в соответствии с планом учебно-методической работы

Рецензенты:

Н. В. Гуляевская — доктор социологических наук,

декан факультета социальной работы и клинической психологии НГМУ;

И. В. Доронина — кандидат психологических наук, доцент, зав. кафедрой управления персоналом

Сибирского института управления — филиала РАНХиГС

О 641 Организационная культура: курс лекций / РАНХиГС, Сиб. ин-т упр.; сост.: И. Ю. Парфенова, З. А. Парфенова. — Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2017. — 151 с.

ISBN 978-5-8036-0811-0

В курсе лекций рассматривается типология, формирование организаци- онной культуры, а также различные способы ее поддержания.

Данный курс лекций подготовлен на основе учебного пособия Парфено- вой З. А. «Организационная культура», изданного в 2006 г.

Предназначен для студентов всех форм обучения по направлению

38.03.03 — Управление персоналом.

ISBN 978-5-8036-0811-0

ББК 60.55-3я73-2

Оглавление

Предисловие......................................................................................................... 4

1. Основные характеристики организационной культуры................ 7

1.1. Определение понятия и содержания организационной культуры 7

1.2. Функции, свойства и виды организационной культуры.......... 34

2. Типологии организационной культуры............................................. 46

2.1. Типология Р. Куинна.......................................................................... 46

2.2. Типология С. Ханди........................................................................... 57

2.3. Типология Г. Хофштеда.................................................................... 65

2.4. Другие типологии организационной культуры.......................... 75

3. Формирование организационной культуры................................... 102

3.1. Факторы, влияющие на формирование культуры организации 102

3.2. Этапы, механизмы и способы формирования

организационной культуры................................................................... 111

3.3. Роль руководителя в формировании организационной культуры 125

Заключение........................................................................................................ 137

Приложения....................................................................................................... 140

Приложение 1. Распространенные определения организационной культуры 140

Приложение 2. Анкета «Оценка организационной культуры» 146

Анкета «Наши Ценности»................................................................... 148

Предисловие

В настоящее время единственно значимым конкурентным преимуществом любой организации становятся ее человеческие ресурсы. Научные основы организационной культуры и их при- менение на практике путем управления человеческими ресурса- ми превращаются в важнейшее направление в менеджменте.

Организационную культуру следует рассматривать как дей- ственный стратегический инструмент, позволяющий ориентиро- вать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение и т. д.

Эффективное управление организационной культурой по- вышает престиж организации и ее конкурентоспособность. Формирование организационной культуры и ее целенаправлен- ное изменение является одной из функций, возлагаемых на ру- ководителей и менеджеров по управлению персоналом.

Цель учебной дисциплины «Организационная культура» — формирование общекультурных и профессиональных компетен- ций, связанных с представлением об организационной культуре и управлении ею.

Основные задачи учебной дисциплины:

— изучение содержания организационной культуры, ее ти- пологии, составных частей и элементов и их функций, основных характеристик сильной и слабой организационной культуры, видов и условий формирования субкультур в организации;

— изучение методов диагностики сложившейся организа- ционной культуры;

— изучение принципов и методов формирования, поддер- жания и изменения организационной культуры;

— изучение методов оценки эффективности управления ор- ганизационной культурой.

В результате изучения дисциплины студент должен: иметь представление:

— о предмете дисциплины «Организационная культура»;

— миссии, базовых целях, ценностях, кодексе поведения;

— особенностях организационной культуры в органах госу- дарственного и муниципального управления;

— роли руководителя в формировании организационной культуры;

— проблемах повышения культуры руководителя в совре- менных условиях.

Знать:

— понятия, сущность, типологию организационной куль- туры;

— факторы, влияющие на формирование организационной культуры;

— методы диагностики реальной организационной культу- ры, оценки степени ее соответствия стратегии организации.

Уметь:

— использовать методы диагностики реальной организаци- онной культуры;

— разрабатывать миссию, желательные ценности и кодекс поведения персонала.

Владеть:

— навыками диагностики организационной культуры;

— навыками формирования и развития организационной культуры.

Изучение дисциплины «Организационная культура» фор- мирует следующие компетенции:

— способность работать в коллективе, толерантно вос- принимая социальные, этнические, конфессиональные и куль- турные различия (ОК-6);

— способность анализировать результаты исследований в контексте целей и задач своей организации (ОПК-5).

Курс лекций содержит соответствующие учебно-методичес- кие материалы: тексты лекций, примеры, иллюстрирующие их содержание, практические задания, выводы, базовые понятия, библиографический список литературы.

При изучении дисциплины «Организационная культура» необходимо учитывать, что данная дисциплина тесно взаимо- связана с такими дисциплинами, как «Этика деловых отноше- ний», «Социология и психология управления».

Активное участие студентов в освоении учебного материала

«Организационная культура» предусматривает самостоятельное изучение опыта, практики изучения и формирования организа- ционной культуры. Программа учебного курса содержит обяза- тельное для всех студентов требование выполнения контроль- ной работы, которое должно носить прикладной характер. При выполнении контрольной работы теоретический материал необ- ходимо дополнить примерами из деятельности конкретной ор- ганизации.

Желаем успешного освоения дисциплины!

План

1.1. Определение понятия и содержания организационной культуры.

1.2. Функции, свойства и виды организационной культуры.

Миссия организации

инновации

Символы: девизы, лозунги, логотипы, бренды,

мифы, герои, ритуалы, традиции, легенды

Цели: философия фирмы,

цели и целеполагание, деловое кредо

Рис. 8. Основные элементы организационной культуры компании¹

1 Приводится по: Соломанидина Т. О. Указ. соч. С. 29.

Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ее элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой, каким образом формируют определенные образцы поведения¹.

Энциклопедический словарь по управлению организацией определяет миссию организации как предназначение компании, утверждение о смысле ее существования, которое может вклю- чать в себя описание вневременной цели компании, основных средств ее достижения и ценностей фирмы. Миссия — это об- щественно значимая причина, оправдывающая существование конкретной компании в этом мире. Другими словами, миссия организации представляет целевую функцию организации или ее главную цель, т. е. то, ради чего она была учреждена и чему подчинено все ее функционирование. Миссия фиксируется в учредительных документах (уставе организации) и, определяя профиль организации, служит классификационным признаком, определяя тем самым принадлежность данной организации к определенному типу организаций. Миссия, выражая долго- срочную ориентацию организации, вместе с тем через свою де- композицию предопределяет и необходимый набор целевых функций и задач, а тем самым влияет и на организационную структуру².

По мнению Н. В. Тесаковой, если нет миссии, единой цели, то:

— различные программы и проекты компании оказываются несогласованными, работа идет вразброд;

— ни руководитель, ни кто другой в организации не может системно изложить цели компании;

— затрудняется планирование: организация либо вообще не знает, куда двигаться дальше, либо обсуждение любой идеи вы- зывает многочасовые споры;

— затруднены поиски инвестиций;

— новые сотрудники не понимают, куда они попали и како- вы нормы поведения;

— невозможно создать эффективную команду менеджеров;

1 См.: Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. С. 28.

2 См.: Управление организацией: энцикл. слов. М.: ИНФРА-М, 2001.

С. 338—339.

— отсутствуют критерии эффективного распределения ре- сурсов;

— сотрудники подменяют цели компании своими личными целями.

Если есть миссия, организация:

— получает долговременную цель;

— получает систему ценностей;

— получает идеологию своего бизнеса, пронизывающую все его составляющие: цели, стратегии, комплекс маркетинга и сбыта, перспективные направления развития.

Миссия способствует формированию или закреплению же- лаемого имиджа фирмы; единению внутри организации; разви- тию корпоративного духа за счет того, что делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение фирмы; способствует созданию в организации благоприятного климата, поскольку выражает философию, принципы, ценностные ориентиры, при- нимаемые руководством и сотрудниками.

Миссия позволяет сотрудникам осознать свое место в ком- пании, соизмерить свои личные цели с целями фирмы. Миссия дает возможность организовать более действенное управление, поскольку является основой для разработки краткосрочных це- лей, устанавливает направленность развития и допустимые гра- ницы маневрирования. Это обеспечивает непротиворечивость и иерархичность всех целей предприятия, эффективность рас- пределения и использования ресурсов.

Миссия, определяющая стратегию развития, гарантирует, что компания действует на основе ясных совместимых целей, а значит избежит ненужных затрат и конфликтов. Миссия помо- гает компании сохранить устойчивость в неблагоприятной среде и во многом определяет судьбу компании. Для внешнего мира миссия дает представление, куда и зачем стремится организа- ция. Для сотрудников дает единую организующую цель, в соот- ветствии с которой они корректируют собственные устремле- ния и принимают решение — работать или нет на данном пред- приятии.

Миссия показывает обществу способность фирмы прогно- зировать его потребности быстрее других и с меньшими затра- тами удовлетворять их и доказывать потребителям свое превос-

ходство над конкурентами. Фирма создает своего клиента, пока- зывая ему, какие потребности она может удовлетворить наибо- лее полно. Без определения миссии как ориентира долговремен- ной деятельности фирмы руководитель имеет в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности, свое личное отношение к конкретному человеку или ситуации¹.

Исходя из миссии организации осуществляется процесс формирования долгосрочных целей и направлений политики для формирования стратегии организации. Затем определяются при- оритетные цели производственной, сбытовой, кадровой, инфор- мационной политики. А также текущие цели и задачи, требуе- мые действия. Миссия и стратегические цели компании находят отражение в философии фирмы², деловом кредо организации.

Ядром организационной культуры являются ценности (цен- ности-цели, ценности-средства, ценности-ориентации, ценности — знание и опыт сотрудников), в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию орга- низации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают до- стижение организационных целей, и негативными, которые от- рицательно влияют на организационную эффективность.

Организационные ценности — это набор гласных или не- гласных правил, при помощи которых сотрудники определяют приоритеты, формируют систему поведения и правила, благода- ря которым можно добиться успеха.

Ценности могут быть этическими, т. е. определять, что для данной организации является плохим и хорошим, нравственным и безнравственным.

1 См.: Тесакова Н. В. Миссия и Корпоративный кодекс. М.: РИП-хол- динг, 2003. С. 40—43.

2 Философия организации — это совокупность внутрифирменных прин- ципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспи-

тания всем персоналом организации. См.: Егоршин А. П. Управление персона- лом: учеб. для вузов. 4-е изд., испр. Н. Новгород: НИМБ, 2003. С. 208.

Ценности могут быть социально-экономическими и описывать:

— как строится бизнес (планомерно или ситуативно);

— общий стратегический подход к выбору ключевого пре- имущества компании (универсальность, специализация);

— структура издержек и правил экономического взаимо- действия в рамках систем: «отдел — компания в целом», «от- дельная компания — группа компаний»;

— приемлемый уровень рентабельности проектов (что яв- ляется приоритетом — работа ниже сложившейся маржи, на вы- сокой марже, на обороте при более низкой марже);

— приемлемые и желаемые темпы роста;

— основной принцип построения структуры компании (со- здается под конкретных людей или под определенные задачи);

— отношение к творчеству;

— мотивация, направленная на повышение производитель- ности труда.

Ценности могут быть коммуникативными и описывать:

— отношение сотрудников к работе и принципы горизон- тальных коммуникаций;

— отношение руководства к подчиненным и принципы вер- тикальных коммуникаций;

— отношение подчиненных к руководству;

— отношение сотрудников к клиентам, партнерам;

— отношение сотрудников к изменениям.

Еще одним из основных элементов организационной куль- туры являются символы (традиции, ритуалы, легенды, мифы, герои, язык, девизы, лозунги, логотипы, бренды).

Организационная культура проявляет себя двумя различ- ными способами: через символы «высокого» и «низкого» уров- ня, т. е. все общеорганизационные ценности реально проявля- ются на поверхностном уровне организационной культуры в виде символов высокого и низкого профиля.

К символам высокого профиля условно относят те, которые были созданы с целью формирования имиджа организации и ориентированы на потребителей и партнеров организации. За- частую у потребителей первое впечатление об организации формируется на основе символов высокого профиля — логотип, лозунг, миссия, униформа и т. д.

Фирменный стиль — это система словесных, графических, обонятельных, конструктивных, поведенческих символов, поз- воляющих компании выделиться среди других. Система фир- менного стиля может включать в себя большое число компонен- тов: логотип, фирменную документацию и сувенирную продук- цию, цвет, одежду, оформление и структуру офиса, рекламную продукцию и т. д.

Символы низкого профиля являются более обыденным вы- ражением того, как конкретно выполняется работа. Символы низкого профиля обычно подразделяют на четыре категории: физические формы, процедуры, общий язык, коммуникации.

Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т. е. придать свое личностное значение событиям и действиям, происходя- щим в организации.

Развитые организационные культуры быстро вырабатывают довольно разнообразную мифологию — систему словесных символов. Основу мифологии составляет так называемая линг- вистическая составляющая — язык. Язык является хранителем понятий и категориальных схем мышления. Слово всегда зна- чимо, несет в себе оценочную нагрузку. Значение имеет способ формулирования мысли. Содержательная часть мифологии существует в виде мифов, которые отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследован- ные ценности, а образы — портреты ее известных деятелей. Они информируют, снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подра- жания.

Жаргон — это сокращенная и удобная форма коммуника- ции, которая выходит за рамки общепризнанного языка. Поми- мо профессионального жаргона практически в каждой органи- зации язык общения имеет свои особенности. Жаргон также влияет на поведение: в одной организации работающий чело- век — «сотрудник», в другой — «работник», в следующей —

«член коллектива», «коллега» или «член команды». Все эти термины придают дополнительное значение атмосфере работы в этих организациях.

Как правило, значительные события в жизни организации в прошлом имеют тенденцию приукрашиваться и развиваться, пока не достигнут почти легендарных размеров. Такие истории затем становятся частью культуры организации и влияют на по- ведение сотрудников.

Обычай как элемент культуры есть форма социальной регу- ляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений. Обряд — это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу (табл. 2).

Типы обрядов организаций¹

Таблица 2

Тип обряда	Пример	Возможные последствия
Обряды про- движения	Торжественное вручение дипломов при заверше- нии базового обучения, переподготовки и т. п.	Обеспечивают вхождение в но- вую роль, минимизируют разли- чия в выполняемых ролях
Обряды ухода	Объявления по поводу увольнения или пониже- ния в должности	Сокращают власть и статус, под- тверждают необходимость тре- буемого поведения
Обряды уси- ления	Конкурсы, соревнования	Усиливают власть и статус, ука- зывают на ценность правильного поведения
Обряды об- новления	Объявления на заседании о делегировании полно- мочий	Повышают эффективность соци- альных отношений, указывают на изменение стиля работы и руко- водства
Обряды раз- решения кон- фликтов	Объявления на пресс- конференции о начале и завершении переговоров	Способствуют достижению ком- промисса, вводят конфликт в законные рамки, снижают напряженность в коллективе
Обряды по- священия	Знакомство с историей, выработанными в орга- низации ценностями при приеме новых работников	Формируют чувство причастно- сти к организации, приобщают к ее ценностям

1 Приводится по: Управление персоналом: учеб. / под ред. А. Я. Кибано- ва. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2003. С. 525.

Окончание табл. 2

Тип обряда	Пример	Возможные последствия
Обряды про- водов	Подарки, торжественные речи при уходе ветеранов организации на заслу- женный отдых	Подтверждают высокую оценку верности организации, указыва- ют на требуемое поведение
Обряды пере- хода	Представление вышесто- ящим руководителем переведенного на новую должность коллективу	Отмечают изменение статусной позиции, обосновывают новое назначение, способствуют согла- сованию целей и интересов раз- личных уровней
«Историче- ские» обряды	Торжества, связанные с юбилейными датами, другими эпохальными событиями в деятельно- сти организации	Обеспечивают преемственность организационной культуры, формируют чувство причастно- сти к организации
Обряды еди- нения	Ежегодные приемы с участием высших руко- водителей, основных держателей акций, сов- местные обеды (раз в месяц, в неделю)	Способствуют «смягчению» статусных различий, символизи- руют общность всех звеньев иерархии
«Имиджевые» обряды	Торжественные меропри- ятия с привлечением прес- сы, электронных средств массовой информации	Способствуют созданию благо- приятного образа организации в окружающей среде

Совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказы- вающих психологическое влияние на членов организации с це- лью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения органи- зационным ценностям и формирования необходимых убежде- ний называется ритуалом.

Ритуалы поощрения призваны показать одобрение компа- нией определенного достижения или стиля поведения, вписы- вающегося в рамки корпоративных ценностей.

Ритуалы порицания сигнализируют о неодобрении в отно- шении человека, нарушающего нормы принятой корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, штраф, снижение заработ- ной платы.

Ритуалы объединения помогают всем служащим осознать свою общность с компанией. Это конференции, семинары, дело- вые игры, различные светские мероприятия, вечеринки, сов- местные поездки, занятия спортом.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться при- нятые в организации нормы и стиль поведения ее членов — их отношения друг к другу, внешним контактам, осуществлению управленческих действий.

Элементом организационной культуры являются лозунги, т. е. призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения чле- нов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, назы- ваются традициями. Традиции бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым со- трудникам, приходящим в организацию. Образ мышления чле- нов организации, определяемый традициями, ценностями, со- знанием членов организации, называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отно- шение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Следующая составляющая организационной культуры — поведение и коммуникации (нормы, стандарты, правила, кодек- сы, этика, этикет, организационный климат, имидж). Нормы, стандарты и правила формализуются в различного рода кодек- сах и других локальных нормативных актах. Формируются кор- поративный, этический кодекс, содержащий нормы поведения на работе, предписанные профессиональным статусом человека, которые свидетельствуют о правильности или ошибочности определенных действий, о мотивах и результатах какой-либо деятельности.

Корпоративный кодекс является уникальным документом конкретной организации, который описывает:

— правила корпоративной культуры, повышающие эффек- тивность работы сотрудников и проясняющие для внешнего ми- ра основные принципы поведения и управления организацией;

— процедуры внедрения правил поведения и управления в бизнес-процессы организации;

— механизмы контроля за их исполнением.

Структура корпоративного кодекса может включать разные компоненты. Как правило, это миссия компании, ее ценности и нормы, стратегические заявления руководства, общее описа- ние продуктов и услуг, обещания разным группам потребите- лей, описание стиля руководства, фирменного стиля, отношение к сотрудникам и партнерам, ритуалы и мифы.

Если система управления компанией не сертифицирована в соответствии с общепризнанными международными или рос- сийскими стандартами, то такие компоненты системы управле- ния, как организационная структура, внутренние и внешние коммуникации, кадровая политика (карьера, ротация, система обучения, система мотивации), могут быть включены в корпо- ративный кодекс.

Некоторые компании ограничивают корпоративный кодекс описанием моральных ценностей, называя такой кодекс этиче- ским. Иными словами, этический кодекс — это свод основопо- лагающих для организации морально-нравственных норм и принципов, процедур их внедрения в бизнес-процессы органи- зации, а также механизмов контроля за их исполнением. Этиче- ские кодексы в России, как правило, разрабатывают обществен- ные объединения коммерческих или других организаций типа

«союзов», «гильдий», «ассоциаций». В крупных международ- ных коммерческих компаниях существуют комитеты по этике, контролирующие вопросы деловой этики, исполнение принятых социальных программ и влияние морального климата в коллек- тиве на производительность труда.

Неотъемлемым элементом организационной культуры явля- ется имидж организации. Его определяют как комплекс пред- ставлений, мыслей, чувств и поведенческих тенденций относи- тельно данной организации, существующих и действующих в каждом сегменте ее общественности¹. Другими словами, имидж организации — это совокупность всех механизмов, управляющих поведением людей (потребителей услуг либо то-

1 См.: Управление организацией: энцикл. слов. С. 172—173.

варов данной организации и собственных сотрудников) относи- тельно организации.

Сюда включается восприятие, осмысление и переживание того, что организация делает, говорит и мнение об организации за ее пределами; это то, как люди воспринимают персонал, то- вары, политику, перспективы данной организации. Многие ор- ганизации имеют большие возможности влиять на людей таки- ми атрибутами, которые доступны непосредственному восприя- тию. Это поведение и внешний вид сотрудников, которые вхо- дят в контакт с контрагентами и всеми посетителями, интерьер рабочих и торговых помещений, документация, продуманность и организованность деловых контактов и переговоров и т. д.

Таким образом, ведущими элементами, составляющими со- держание организационной культуры, являются миссия, цели, представления о ценностях, нормы и правила, традиции. Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, обра- зуют философию организации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста, — это мифы и легенды. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры.

Ценности, установки, которые оказывают решающее влия- ние на поведение работников организации, преимущественно передаются и проявляются в неформальном общении. В каче- стве героев историй выступают те из членов организации, об- разцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценно- сти и приоритеты сложившейся организационной культуры.

Диагностика данных элементов организационной культуры дает возможность понять, что определяет восприятие, мышле- ние и мотивацию работников организации на данный момент и как можно эффективно управлять этими процессами.

Таким образом, организационная культура является фено- меном, который пронизывает деятельность всей организации, культурный контекст, связывает воедино все компоненты орга- низации. В любой организации присутствуют ключевые элемен- ты организационной культуры, однако содержание данных эле-

ментов приобретает отличия в зависимости от отраслевой при- надлежности и специфики деятельности, формы собственности, размеров организации и других факторов, что задает уникаль- ность организационной культуры.

Библиографический список

Основная литература

1. Базанова, О. С. Организационное поведение и организационная культура [Электронный ресурс] / О. С. Базанова. — Электрон. дан. — Москва: Лаборатория книги, 2012. — С. 5—22. — Доступ из ЭБС

«Унив. б-ка online». — Режим доступа: http: //biblioclub.ru/ index.php? page=book& id=141634, требуется авторизация (дата обраще- ния: 21.07.2017). — Загл. c экрана.

2. Грошев, И. В. Организационная культура [Электронный ре- сурс]: учеб. / И. В. Грошев, А. А. Краснослободцев. — 2-е изд., пере- раб. и доп. — Электрон. дан. — Москва: Юнити-Дана, 2015. — С. 6—52. — Доступ из ЭБС «Унив. б-ка online». — Режим доступа: http: //biblioclub.ru/index.php? page=book& id=119433, требуется автори- зация (дата обращения: 21.06.2017). — Загл. c экрана.

3. Коновалова, В. Г. Управление организационной культурой: учеб.-практ. пособие: учеб. пособие для студентов вузов, обучающих- ся по специальностям «Упр. персоналом» и «Менеджмент орг.» / В. Г. Коновалова; под. ред. А. Я. Кибанова; Гос. ун-т упр. — Москва: Проспект, 2015. — С. 5—19.

4. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффектив- ной деятельности организации: [моногр.] / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. — Москва: Либроком, 2012. — С. 45—65.

5. Наумов, Н. В. Организационная культура [Электронный ре- сурс] / Н. В. Наумов. — Электрон. дан. — Москва: Лаборатория кни- ги, 2010. — С. 5—13. — Доступ из ЭБС «Унив. б-ка online». — Режим доступа: http: //biblioclub.ru/index.php? page=book& id=87525, требуется авторизация (дата обращения: 21.07.2017). — Загл. c экрана.

Дополнительная литература

1. Богдан, Н. Н. Организационная культура вуза. Теория, иссле- дования, практика: моногр. / Н. Н. Богдан, М. Г. Масилова, И. Ю. Пар- фенова; Владивосток. гос. ун-т экономики и сервиса. — Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2014. — С. 40.

2. Грошев, И. В. Семиотика корпоративной культуры: символы, мифы, ритуалы / И. В. Грошев, П. В. Емельянов, А. Г. Костенко // Семиотика и имиджелогия деловых культур. — Тамбов, 2003. — С. 15—24.

3. Колесников, А. В. Корпоративная культура современной органи- зации / А. В. Колесников. — Санкт-Петербург: Альфа-пресс, 2011. — 448 с.

4. Парфенова, З. А. Организационная культура: учеб. пособие / З. А. Парфенова. — Новосибирск: СибАГС, 2006. — 268 с.

5. Парфенова, З. А. Организационная культура: хрестоматия для дистанц. обучения по специальности 080505.65 — Управление персо- налом / З. А. Парфенова. — Новосибирск: СибАГС, 2007. — 108 с.

5. Парфенова, И. Ю. Реализация институциональных и организа- ционных принципов управления вузами: дис. … канд. социол. наук / И. Ю. Парфенова. — Екатеринбург, 2014. — 149 с.

6. Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании / Т. О. Соломанидина. — Москва: ИНФРА-М, 2007. — 624 с.

7. Элвессон, М. Организационная культура: пер. с англ. / М. Эл- вессон. — Хабаровск: Изд-во Гуманитар. центр, 2005. — 460 с.

План

2.1. Типология Р. Куинна.

2.2. Типология С. Ханди.

2.3. Типология Г. Хофштеда.

2.4. Другие типологии организационной культуры.

Типология Р. Куинна

Одной из наиболее удобных для идентификации организа- ционной культуры является типология К. Камерона и Р. Куинна,

«Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Данная рамочная конструкция строится на исследовании главных инди- каторов эффективности компаний. В соответствии с измерения- ми «гибкость / индивидуальность» — «стабильность / контроль» и «ориентация на внешнюю / внутреннюю среду» были выделе- ны четыре типа организационных культур (рис. 9): клановая, иерархическая, рыночная, адхократическая.

Гибкость и дискретность

Стабильность и контроль

Рис. 9. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей¹

1 Приводится по: Камерон К., Куинн Р. Указ. соч. С. 67.

В рамках данной типологии разработана методика исследо- вания организационной культуры «OCAI» (Organizational Cul- ture Assesment Instrument), включающая анкеты «оценка органи- зационной культуры» и «наши ценности» (прил. 2). Данная ме- тодика позволяет выстроить профиль культуры организации, включающий реальный и предпочтительный типы культуры.

Клановая культура. В условиях клановой организационной культуры особое внимание уделяется поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяю- щей им восприимчиво относиться к эмоциональным пережива- ниям клиентов. В организации с клановой культурой сотрудни- ки воспринимают себя как одну семью или круг хороших дру- зей, где каждого связывает друг с другом много общего. Для организации характерны высокий уровень согласия и взаимной лояльности, а также приверженность традициям.

Характеристиками клановой культуры можно считать спо- собность носителей управленческого лидерства поддерживать атмосферу согласия и нравственного единства членов; последо- вательное вовлечение в организационную деятельность всех подчиненных; проведение открытых дискуссий по актуальным проблемам организации. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

— управление командами;

— управление межличностными взаимоотношениями;

— управление развитием человеческих ресурсов.

В организациях этого типа, как правило, востребованы ли- деры, выполняющие роли покровителя, фасилитатора, мотива- тора, воспитателя и наставника.

Критериями эффективности организации являются един- ство и сплоченность ее членов, их восприимчивость к нуждам клиентов.

Адхократическа культура. Организация с отчетливо вы- раженной ориентацией на внешнюю среду (при высоком уровне гибкости и индивидуализма) имеет адхократическую организа- ционную культуру. Для нее характерны динамизм, предприни- мательство и творчество. Представители данной культуры гото- вы рисковать ради возможности удовлетворить свои потребно- сти и цели. Они проявляют готовность к переменам и стойко

принимают вызов. Данный тип организации в перспективе нацелен на дальнейшее развитие и получение новых ресурсов.

Чертами адхократической культуры являются прекрасная адаптация организации к постоянно изменяющейся среде и ин- новационная атмосфера, оптимальное использование потенциа- ла роста и поддержки внешней среды, а также дополнитель- ные возможности по приобретению ресурсов. Для этой органи- зационной культуры характерны следующие особенности управления:

— управление инновациями;

— управление будущим;

— управление совершенствованием.

В организации этого типа, как правило, управленческий ли- дер выступает в роли новатора, предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития.

Критериями эффективности организационной деятельности становятся творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг, результат.

Иерархическая культура. Организация с иерархической культурой более ориентирована на поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлении к экономической ре- зультативности. Как правило, этот тип организационной культу- ры характеризуется высоким уровнем формализма и структури- зации. Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они тре- буют надежности, предсказуемости поведения и результата.

Особенностью иерархической организационной культуры является четко отлаженное управление информацией на опера- ционном уровне и ведение документации, контроль организаци- онной деятельности. Для этой организационной культуры ха- рактерны следующие особенности управления:

— управление координацией;

— управление контролем.

В подобных организациях лидеры, как правило, выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника.

Критериями эффективности организационной деятельности можно считать финансовую эффективность, своевременность, низкую цену, надежные поставки и спокойное функционирование.

Рыночная культура. Рыночная организационная культура характеризуется ориентацией на внешнюю среду при весьма высокой потребности в стабильности и контроле. Основным критерием оценки представителей данной культуры служит ре- зультат выполнения задания, поэтому большинство сотрудников организации подобного рода ориентированы на достижение це- ли в условиях конкуренции.

Главная цель — победа в конкурентной борьбе, а в качестве символов успеха можно воспринимать расширение доли рынка и завоевание новых рынков. Долгосрочная стратегия основана на развитии конкурентоспособности и достижении измеримых целей.

Для рыночной организационной культуры характерны спо- собность менеджмента добиваться ясности целей и планирова- ния деятельности по их результативному достижению; продук- тивность деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

— управление конкуренцией;

— управление услугами;

— побуждение подчиненных к действиям.

Здесь лидеры, как правило, выполняют роли инициатора и генератора, конкурента, бригадира, надсмотрщика или про- дюсера.

Критериями эффективности организационной деятельности являются: определенная доля рынка; достижение целей; проиг- рыш конкурента.

С точки зрения Е. С. Яхонтовой, между идеальной и реаль- ной моделями организационной культуры конкретной организа- ции может наблюдаться разрыв. Этот разрыв может быть несу- щественным или значительным. В любом случае управленче- ское лидерство может планомерно сокращать разрыв между же- лательной и фактической организационной культурой, тем са- мым, повышая эффективность жизнедеятельности организации.

Управленческое лидерство имеет определенный потенциал, позволяющий консолидировать усилия организации как с целью более эффективной адаптации к внешней среде и интеграции всех членов на базе культивируемых ценностей и принципов

организационной жизнедеятельности, так и для развития гибко- сти и индивидуализма или стабильности и контроля.

Как правило, влияние управленческого лидера на организа- ционную культуру определяют следующие взаимосвязанные факторы:

— на что именно он обращает внимание и что он игнориру- ет. Здесь имеется в виду организационное поведение в целом, процедуры, качество работы, форма выражения своего мнения подчиненными и т. д.

— какие элементы организационной жизни и деятельности находятся под контролем управленческого лидера, как он осу- ществляет оценку и измерение;

— реакции управленческого лидера на нештатные ситуации и критические инциденты;

— стиль лидерства; действия, продуманные управленче- ским лидером и направленные на обучение персонала моделям поведения, которые утвердились в данной организационной культуре;

— критерии распределения наград и поощрений, установ- ления статуса отдельных членов организации и назначения на должности;

— критерии найма, отбора и продвижения персонала по служебной лестнице.

В том случае, если среди представителей менеджмента нет лидеров, которые уделяли бы серьезное внимание утверждению и развитию определенной организационной культуры с прису- щими ей ценностями, организация неизбежно будет функцио- нировать неэффективно. Отсутствие или недостаток внимания к развитию организационной культуры приводят к следующим тенденциям:

1. Декларируемые руководством компании ценности не находят достойного применения при организации внутрифир- менных отношений и стратегии. Как правило, у сотрудников такой структуры отсутствует представление о своей миссии, за- метны противоречия между стратегическими и тактическими целями.

2. Члены организации не имеют ясного представления отно- сительно основных критериев оценки своей деятельности, кото-

рыми являются декларируемые и поддерживаемые менеджмен- том организационные ценности. Это отражается на степени удо- влетворенности, с какой подчиненные воспринимают условия трудовой деятельности, проявляется в мотивации сотрудников к труду, приводит к развитию завышенных ожиданий и к разо- чарованиям.

3. Менеджеры всех уровней и неформальные лидеры также дезориентированы относительно поощряемых и не поощряемых руководством моделей поведения, что закономерно приводит к попыткам внедрения каждым из них на своем уровне управле- ния системы оценок, основанных на индивидуальных культур- ных ценностях. Это делает политику менеджмента противоре- чивой и приводит к конфликтам между менеджментом и нефор- мальными лидерами.

Отсутствие единого понимания организационных ценностей и справедливости существующей системы оценок труда сотруд- ников способствует усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организацион- ным интересам. Развитие этой тенденции закономерно приводит к падению авторитета руководства и к иррациональному исполь- зованию кадрового потенциала¹. Не существует идеального типа культур, каждый имеет сильные и слабые стороны (табл. 3).

Таблица 3

Типология С. Ханди

С. Ханди предложил одну из наиболее развитых в настоящее время типологию организационной культуры, которая базирует- ся на распределении власти и связанных с ней ценностных ори- ентациях личности, которые обусловливают специфический ха- рактер отношений индивида и организации, структуру организа- ции и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.

По этим критериям С. Ханди выделяет четыре организаци- онные культуры, которые в западной литературе метафорически ассоциируются с богами древнегреческой мифологии:

— культура власти, или культура Зевса, графически изобра- жается в виде паутины;

— культура роли, или культура Аполлона, графически изображается в виде храма с колоннами;

— культура задачи (цели), или культура Афины, графиче- ски изображается в виде сетки;

— культура личности, или культура Диониса, графически изображается в виде звездного неба.

Культура власти («культура Зевса», паутинка) — культура организации, в которой существенную роль играет мо- мент личной власти. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресур- сам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Основой власти

в этой культуре является сила ресурсов.

Организации с такого рода культурой, как правило, имеют небольшие размеры и жесткую иерархическую структуру, кото- рую лучше всего представить в виде «паутины». Такая структу- ра зависит от центрального источника власти. Контроль осу- ществляется централизованно, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма.

Сильной стороной организаций с культурой власти является быстрота принятия решений. В ситуациях, где скорость пред- ставляется жизненно важной, подобный стиль управления при- носит немалые выгоды. Скорость принятия решений полностью зависит от первого руководителя и, как правило, почти мгно-

венная. Эта культура достигает своего быстродействия посред- ством весьма необычной формы коммуникаций — эмпатии. В этой культуре ценят личностей, предоставляют им свободу действий и вознаграждают их усилия. Взаимоотношения с нахо- дящимся в центре лидером организации значат в этой культуре больше, чем формальная должность или занимаемый пост.

В организации возможна жесткая конкуренция. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Такие организации могут быть жесткими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и высокой те- кучестью, так как не все люди чувствуют себя комфортно в ат- мосфере конкуренции.

В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Руководитель должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, быть достаточно

«толстокожим», чтобы выдерживать жесткую конкуренцию. В случае высококомпетентного руководителя организация мо- жет быть очень эффективной, в противном случае просто или очень неэффективной.

Набор персонала и продвижение по ступеням иерархиче- ской лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Такие организации стремятся привлечь людей, склонных к политике, ориентированных на власть, лю- бящих рисковать, невысоко ценящих свою безопасность. Таким образом, чтобы быть эффективным в культуре власти, люди должны быть ориентированы на власть, не бояться рисковать; должны быть уверены в себе больше, чем в других членах ко- манды, ориентированы на результат. Эта культура не для мене- джеров, которые любят спокойную жизнь. Культуру власти можно обнаружить в маленьких предпринимательских, полити- ческих организациях, торговых компаниях.

Олицетворением культуры роли («культура Аполлона», храм с колонна- ми) — классическая форма организации (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде «храма». Данная культура характеризуется строгой специа- лизацией участников организации («ко-

лонн»), координируемых узким связующим звеном высшего ру- ководства предприятия. Колонны представляют функциональ- ные отделы и подразделения ролевой организации. Они сходят- ся лишь наверху и связаны между собой невидимыми снаружи, вмонтированными вглубь строения арматурными конструкция- ми — правилами и процедурами. Их деятельность и взаимодей- ствие регулируются по определенным правилам и процедурам; степень формализации велика. Основной источник власти — положение. Вся власть в организации сосредоточена на высших иерархических уровнях. Каждый высший руководитель органи- зации курирует целое направление (функциональная специали- зация), вся работа максимально специализирована.

Эффективность этой культуры зависит от рациональной ор- ганизации, от распределения работы и ответственности, а не от личных особенностей отдельных работников. Подобные культуры плохо осознают необходимость изменений, медленно на них реа- гируют, поэтому эффективны в неизменном окружении, со ста- бильным, предсказуемым и контролируемым рынком, в случаях, когда выпускаемый продукт имеет длительный жизненный цикл.

К силе личности здесь относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Основны- ми методами влияния являются правила и методики. Ролевая культура дает работнику защищенность, возможность стать компетентным специалистом, но разрушительна для честолюби- вых и ориентированных на результат. Она подойдет менедже- рам, которые хотят достичь цели, выполняя роль, а не делая личный вклад, и для тех, кого больше интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

Культура задачи («культура Афи- ны», сетка) — это культура команды, где результат работы команды важнее индивидуальных целей, положения. Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. В соответствии

с новыми задачами меняется и структура организации. Графиче- ски эта культура может быть изображена в виде сети, поскольку

в ней ресурсы, привлекаемые из разных частей организации, концентрируются на разрешении определенных узловых про- блем. Некоторые нити этой сети толще или сильнее других, причем власть и влияние расположены в промежутках сетки, в узлах, а не наверху, как в культуре роли, или в центре, как в культуре власти. Организация представляет собой сеть взаи- мосвязанных подразделений-команд, каждое из которых в зна- чительной степени автономно, но несет определенную ответ- ственность в рамках общей стратегии организации.

Эффективность деятельности организаций с такой культу- рой во многом определяется высоким профессионализмом со- трудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области де- ятельности и кто обладает максимальным количеством инфор- мации (т. е. влияние базируется в большей степени на силе экс- перта, специалиста).

Такая культура хорошо адаптируется, так как рабочие груп- пы имеют целевое назначение, могут быть легко переформиро- ваны, реорганизованы, распущены или сохранены. Каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволя- ющие принимать решение, поэтому организация может быстро реагировать на изменения.

Сотрудники считают, что эта культура дает высокую сте- пень автономии, справедливую оценку по результатам и хоро- шие рабочие отношения внутри группы, причем взаимное ува- жение основано на способностях, а не на возрасте или статусе. Для того чтобы внести вклад в работу своей команды, человеку необходим талант, творческое мышление, свежесть взгляда и интуиция. В этой культуре процветают молодые таланты и творчество является наградой. Молодость, энергия и творче- ство, которые ассоциируются с Афиной, как нельзя лучше отве- чают потребностям культуры задачи.

Основной акцент делается на выполнение работы. Органи- зация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффек- тивности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих со- трудников на нужном уровне организации и давая им возмож- ность хорошо выполнять работу. Культура задачи рассчитывает

на способность группы повысить эффективность работы и объ- единить, отождествить сотрудника с целями организации.

Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Наиболее эффективна для быстрых изменений в условиях перемен во внешнем окружении. Следовательно, и данный вид культуры организации наиболее эффективен в экстремальных условиях.

Культура задачи подходит к условиям конкуренции, где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, труд- ности, связанные с экономией ресурсов, и трудности достиже- ния высокой компетенции. Основной контроль осуществляется высшим руководством и в основном сосредоточен на распреде- лении проектов, людей и других ресурсов, при этом повседнев- ный контроль за выполнением работы незначителен и не нару- шает норм, принятых в этой культуре.

Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ре- сурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руково- дители групп могут начать конкуренцию за эти ресурсы, ис- пользуя свое влияние. Мораль группы падает, сотрудники начи- нают действовать в своих личных интересах. Это делает необ- ходимым установление определенных правил. Менеджер вы- нужден использовать силу своего положения для успешного выполнения работы.

Такой культуре нужен уверенный и гибкий менеджер, гото- вый к оценке по результатам и чувствующий себя на высоте, координируя работу более компетентных в отдельных аспектах задачи коллег.

В культуре личности («культура Ди- ониса», звездное небо) главные ценно- сти — сила личности и авторитет специа- листа. Личность занимает в организации центральное место. Основу организации составляют творческие личности. В куль- туре личности (в отличие от других типов

культур) организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей. Это культура

«коммуны», существующей для решения проблем ее чле- нов. Эту культуру лучше представить в виде «пчелиного роя» или, как предлагал Ханди, в виде «звездной галактики», звезд- ного неба.

Руководитель влияет на сотрудников авторитетом своей личности и компетентности и в некоторой степени — силой ре- сурсов, т. е. руководитель не начальник, а лидер, сотрудники не подчиненные, а члены команды. Для этой культуры невозмож- ны механизмы контроля или даже иерархия управления за ис- ключением обоюдного согласия. Психологический контракт между организацией и отдельной личностью декларирует, что организация подчиняется личности и обязана ей своим суще- ствованием. Личность может покинуть организацию, но у орга- низации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распро- страняется поровну, а основа власти при необходимости — обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, и поэтому к нему прислушиваются.

Эту культуру обычно предпочитают профессионалы, она позволяет им сохранять свою независимость, личную свободу, подлинность и стать частью организации. Такие организации правильней называть ассоциацией, состоящей из профессиона- лов, лишь потому, что это дает им дополнительные возможно- сти, гибкость и поддержку.

Адвокатские конторы, маленькие консультационные фирмы могут иметь «личностную» ориентацию, но чаще встречаются личности, подходящие под этот тип культуры, хотя и работаю- щие в более типичных организациях (врачи-консультанты в по- ликлинике, университетские преподаватели). Ими нелегко управлять, так как, являясь специалистом, они легко могут найти другую работу; поэтому сила положения, подкрепленная силой ресурсов, не действует на них. Остается только сила лич- ности, но на таких людей обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы уменьшить их личные амбиции.

Организация, где царит подобная культура, прекрасное ме- сто для профессионалов, но не для тех, кто должен их организо-

вывать, управлять и руководить ими. Менеджер фактически не в состоянии применить против них какие-либо санкции: увольнения, поощрения или взыскания находятся вне его ком- петенции. Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности, и данные «лично- сти», по-видимому, были бы неуправляемыми, но даже в куль- туре личности людям нужны ресурсы для достижения своих це- лей, и тот, кто контролирует доступ к ним, может оказывать не- которое давление и настаивать на подотчетности за использова- ние этих ресурсов.

С. Ханди считает, что в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста — культура роли, на стадии развития может формироваться куль- тура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур (рис. 10).

Рис. 10. Динамика развития организации (по С. Ханди)

На стадии зарождения преобладает культура власти, все сотрудники объединены в организацию «личности» ее осно- вателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отно- шениях.

Стадию роста больше характеризует ролевая культура. На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном

контакте с руководителем, расширяющихся объемах осуществ- ляется рутинизация деятельности.

Стадии развития в большей мере соответствует культура задачи или культура личности. На этой стадии резко усложня- ются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях по- ощряется создание различных групп проектов, призванных вы- вести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурента- ми, придать организации ее специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яр- кие личности определяют стратегию и политику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры».

На стадии спада может быть использован любой из четы- рех типов культур. Данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая орга- низация в своем развитии проходит четыре основных стадии: зарождение, рост, развитие и спад.

В российской литературе рассматривается еще пятый тип — культура безвластия: власть почти никому не нужна, ее берет тот, кто захочет, на всех уровнях иерархии выплачивается низ- кая заработная плата, инициатива не поощряется. Стремление к власти — главное условие для того, чтобы стать руководи- телем¹.

Более жесткий вариант культуры безвластия — организаци- онная анархия Марча²:

— цели организации обнаруживаются из уже пройденного пути, а не определяются заранее, поскольку технология работы неясна и сотрудникам непонятна;

— организация работает методом проб и ошибок, обучаясь на них;

— состав участников, принимающих решения в организа- ции, изменчив, поэтому решения часто принимаются по недо- смотру.

1 См.: Соловьенко К. Культура безвластия // Управление компанией. 2002.

№ 8 (15).

2 См. об этом: Пуг Д. С., Хиксон Д. Дж. Хрестоматия. Writers on Organiza- tions. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1992. С. 152—158.

Отличия культуры безвластия и организационной анархии:

1. Организационная анархия активно работает, а в культуре безвластия работа течет вяло и зачастую лишь имитируется;

2. Небольшая заработная плата не рассматривается Марчем как одна из причин возникновения организационной анархии, а для культуры безвластия она является важнейшей.

Следует отметить, что трудно найти организацию, где бы присутствовал один вид культуры. В организациях даже не- больших размеров можно обнаружить зачастую все виды. Одна- ко характеристику культуры организации дают по преобладаю- щему типу, учитывая остальные типы культуры.

Типология Г. Хофштеда

Одним из известных исследователей типологии организаци- онной культуры признан голландский ученый, профессор ан- тропологии Г. Хофштед. Он проводил исследования с 1960 по 1980 г. в 70 странах мира, опросил более 60 000 респондентов относительно удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством; жизненных целей; восприятия проблем трудово- го процесса; верований и профессиональных предпочтений.

Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специа- листов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед опреде- лил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специали- стов и организацию в целом, сформулировал четыре факторные модели ценностей:

— индивидуализм — коллективизм;

— большая — малая дистанция власти;

— сильное — слабое избегание неопределенности;

— маскулинизация — феминизация.

На основе различного сочетания этих моделей им были составлены «культурные карты» организаций более чем 70 стран

мира. На их основе оказалось возможным не только оценивать совместимость культур организации различных стран, но и в определенной мере прогнозировать развитие конфликтогенных процессов¹. Результаты исследований Г. Хофштеда, а также французского консультанта по управлению Д. Боллинже позво- лили разработать методику диагностики и развития организа- ционной культуры.

И. В. Грошев, А. А. Краснослободцев описывают типоло- гию Г. Хофштеда следующим образом.

Индивидуализм — коллективизм. По этому признаку оце- нивается степень интеграции индивидов в группы. Индивидуа- лизм имеет место, когда люди определяют себя как инди- видуальность и заботятся только о самих себе и о своих родственниках.

Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью чело- века с группой. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответ- ственно большой ответственности организации за своих работ- ников. Группа заботится об удовлетворении потребностей чле- нов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность (табл. 5).

Таблица 5

Типология М. Бурке

Тип культуры		Параметр культуры
		взаимодействие с внешней средой	размер и структура организации	мотивация персонала		примечание
Культура		Не интересу-	Бюрократиче-	Персонал		Характерна для
«оранжереи»		ется измене-	ская система	слабо	мо-	государственных
		ниями внеш-		тивирован		предприятий,
		ней среды				конформизм,
						анонимность
						отношений
Культура		Стратегия	Мелкие и сред-	Персонал		Уважение
«собирате-		зависит от	ние предприя-	слабо	мо-	к руководству —
лей	колос-	случая	тия. Структу-	тивирован		основа системы
ков»			ра архаична,			ценностей
			функции рас-
			пылены
Культура		Стремление	Пирамидаль-	Низкая		Используют
«огорода»		сохранить до-	ная структура			испытанные в
		минирующие				прошлом модели
		позиции на				с внесением в
		традиционном				них минимума
		рынке				изменений

Окончание табл. 10

Тип культуры	Параметр культуры
Тип культуры	взаимодействие с внешней средой	размер и структура организации	мотивация персонала	примечание
Культура	То же	Крупные	К людям от-	Несколько из-
«француз-		предприятия.	носятся как	мененный вари-
ского сада»		Бюрократиче-	к винтикам,	ант огорода
		ская система	необходи-	(IBM)
			мым для
			функциони-
			рования
			системы
Культура	Постоянное	Крупные	Степень	Поощряется
«крупных	приспособле-	предприятия,	мотивации	гибкость персо-
плантаций»	ние к измене-	имеющие 3—	достаточно	нала
	ниям окруже-	4 иерархиче-	высокая
	ния	ских уровня
Культура	Ориентация	Сокращенный	Высокая	Широкое ис-
«лианы»	каждого работ-	до минимума		пользование
	ника на требо-	управленче-		информатики
	вания рынка	ский аппарат
Культура	Высокая ори-	Структура и	Высокая	Особые требо-
«косяка	ентация на	поведение ор-		вания к интел-
рыб»	изменения	ганизации из-		лектуальной
	рынка. Гиб-	меняются в со-		гибкости персо-
	кость, манев-	ответствии с		нала
	ренность	изменениями
		рынка
Культура	Исчерпав	Неформаль-	Относи-	Цель — предло-
«кочующей	возможности	ная. Постоян-	тельно низ-	жить единствен-
орхидеи»	одного рынка,	но меняющая-	кая	ный в своем ро-
	переходят к	ся структура.		де товар (реклам-
	другому	Ограниченное		ные агентства,
		количество		консультацион-
		работников		ные фирмы)

Наиболее динамичными в отношениях с внешней средой являются следующие организационные культуры: «крупных плантаций», «лианы», «косяк рыбок», «кочующей орхидеи»¹.

1 Приводится по: Стеклова О. Е. Организационная культура: учеб. посо- бие. Ульяновск: УлГТУ, 2007. С. 57.

Типы организационной культуры по Р. Рюттингеру. В ее основе лежат разработки Т. Дила и А. Кеннеди, предложивших увязать оргкультуру компании со спецификой вида деятельно- сти. Эта типология опирается на два основания — степень риска принимаемых решений (большой или малый) и обратную связь о реальных последствиях принятых решений (быструю или мед- ленную).

Факторами, на основе которых Р. Рюттингер разделяет культуры предприятия, являются степень риска и скорость об- ратной связи и внешней средой, рынком (рис. 12).

Культура торговли	Спекулятивная культура (культура выгодных сделок)
Административная культура	Инвестиционная культура

Быстрая

Обратная связь

Медленная

Малый Большой

Риск

Рис. 12. Схема специфических отраслевых культур¹

Культура торговли (мелких успехов) характеризуется быст- рой обратной связью и относительно малым риском. Отдельное управленческое решение практически никогда не приводит к краху организации в силу быстроты получения информации об успешности или неуспешности этого решения. В рамках этой культуры сразу же возникает обмен мнениями и легко строится коммуникативное пространство между сотрудниками.

Такая культура характерна для предприятий торговли и сбытовых организаций, маклерских фирм по продаже недви- жимости, финансовых фирм и частично фирм-производителей

1 Приводится по: Рюттингер Р. Указ. соч. С. 146—158.

компьютеров, может проявляться в политике. От работников требуется максимизация количества деловых контактов с клиен- тами, настойчивость в поиске выгодных сделок, поэтому поощ- ряется высокая активность, склонность к экспериментам и на- личие таких черт характера, как дружелюбие, обаяние, красно- речие, юмор, скорее прагматичность, чем духовность, коллекти- визм, умение быстро принимать решения и проверять их на практике, компанейщина. Обычно это молодые люди, мотиви- рованные принадлежностью к успешно действующей команде и финансовыми стимулами.

При такой культуре в сотрудниках развиваются негативные качества, затрудняющие их переход и успешную деятельность в условиях других культур: погоня за количеством в ущерб ка- честву, ориентация на достижение краткосрочного успеха, при- дание личным связям большей ценности, чем связям с фирмой, т. е. недостаточная преданность фирме, неустойчивость к труд- ностям, переживаемым фирмой, и склонность в этих случаях к смене места работы. Для фирмы это чревато высокой текуче- стью кадров, слабостью прогнозирования, сложностями в фор- мировании корпоративной культуры.

Административная культура характеризуется низкой сте- пенью риска и медленной обратной связью. Особенно ярко про- является в системе госслужбы, в образовании, в крупных адми- нистративных фирмах, в хорошо защищенных и налаженных отраслях промышленности. Это организации сферы обслужива- ния, сервиса, предприятия хорошо защищенных отраслей, круп- ные стабильно работающие фирмы и некоторые банки, страхо- вые компании. Принятие решения здесь — процесс длительный, требующий многочисленных совещаний и согласований. Про- токольные записи и хранение документов тщательно организу- ются, что позволяет сотрудникам в случае необходимости снять с себя ответственность за последствия решений. Решения — ка- кие бы они ни были — принимаются к исполнению.

Много усилий сотрудники прилагают к тому, чтобы пре- поднести себя в выгодном свете руководству. Взаимодействие между сотрудниками опосредуется статусом, титулами и местом в должностной иерархии, а не личностными особенностями. Общение и поведение — церемониально-субординальное, мно-

гочисленные ритуалы четко проработаны и соблюдаются прави- ла и распорядок. В работниках поощряются аккуратность, осно- вательность, осторожность, придирчивость, педантичность, по- корность, адаптивность.

Такие организации имеют сильные тенденции к самосохра- нению и развиваются по своим законам. Правомерно культуру таких организаций назвать «бюрократической». В таких органи- зациях слабое кооперирование, первоочередное внимание уде- ляется не результату, а форме.

Связь между результатом и вознаграждением обычно отсут- ствует, повышения работникам даются «за выслугу лет». Моти- вация зафиксирована в соответствующих документах и зача- стую достаточно субъективна: зависит от воли начальства и личностных качеств работника в восприятии начальника. За- частую такая организация работает сама на себя, у нее слабая связь с обществом и плохая репутация как о коллективном члене сообщества.

Для культуры перспектив (инвестиционной, инновационной культуры) характерна высокая степень риска, которая связана с необходимостью долгое время находиться в неведении отно- сительно правильности или неправильности принятого управ- ленческого решения.

Специалисты полагают, что такую культуру можно встре- тить в инвестиционных банках, строительстве, отчасти в науке и в армии, в тяжелой, добывающей и оборонной промышленно- сти. В ситуации неопределенности сотрудникам приходится быть осмотрительными, осторожными, настойчивыми, сплочен- ными. Для того чтобы заслужить авторитет и признание в орга- низации, сотруднику необходимо проработать в ней несколько лет. В работниках ценится основательность, осмотрительность, терпеливость, настойчивость, верность слову. В условиях высо- кой степени риска, когда при неудаче фирма может погибнуть, а работники и руководство — потерять свои рабочие места, решения тщательно проверяются, принимаются коллективно. Большое значение придается профессионализму, опыту, твор- честву¹.

1 См.: Рюттингер Р. Указ. соч. С. 147—158.

Здесь интересна жесткая увязка культуры фирмы и требова- ний к работникам, констатация влияния культуры организации на воспитание работников, некоторое сходство терминов, ис- пользуемых для описания культуры организации, с терминами, используемыми при описании поведения человека.

В культуре мгновенных побед, выгодных сделок (спекуля- тивной культуре) большой риск в управлении сочетается с быстрым получением реальной отдачи. Характерна для поли- тики, моды, игры на бирже, операций с ценными бумагами и сырьем, для рекламного дела и др. Современный рынок предоставляет много возможностей для реализации именно этой организационной культуры, предполагающей проявление яркой, сильной, решительной, авантюрной личности. Такая харизмати- ческая фигура требует от сотрудников безусловного подчине- ния, поклонения и веры в ее удачливость и «звездность». Со- мнения в правильности цели организации и способов ее дости- жения, предлагаемых лидером, чуть ли не автоматически пере- водят носителя таких сомнений в разряд врагов.

Элементы этой культуры наблюдаются в сфере моды, шоу- бизнеса, производства косметики, в спорте, рекламной деятель- ности, в венчурных организациях. Обычно происходит быстрое заключение сделок и получение денег, так как необходимо быстрое использование шансов. Требуются предприимчивые работники, молодые по возрасту или «по состоянию души», ин- дивидуалисты, обладающие высоким самомнением (завышен- ной самооценкой), тщеславием, проявляющие бойцовские и аг- рессивные качества, твердость, соревновательный дух, демон- стрирующие нечувствительность и отсутствие эмоций. В работе используются язык жестов и короткие реплики. Для таких лю- дей обычны неспособность к коллективному труду, наличие причуд и суеверий и склонность к азартной игре. Работники мо- тивированы материальными вознаграждениями, возможностью

«стать звездой», работой «на износ», требующей постоянного напряжения.

Типология Ф. Тромпенаарса. В рамках изучения межкуль- турных отношений в многонациональных корпорациях большой интерес представляет классификация национальных организа- ционных культур по Фонсу Тромпенаарсу, который классифи-

цирует национальные организационные культуры по следую- щим параметрам: равенство-иерархия, ориентация на человека (личность) — на задачу (цель).

Ф. Тромпенаарс регламентирует организационную культуру компании не только по технологиям и рынкам, но и по нацио- нальным культурным предпочтениям руководителей и работни- ков организации. При выделении характера или типа корпора- тивной культуры, как считает Ф. Тромпенаарс, особенно важны три аспекта жизнедеятельности организации:

— взаимоотношения в целом между работниками и органи- зацией;

— иерархическая структура власти, определяющая началь- ников и подчиненных;

— общие представления каждого сотрудника о судьбе орга- низации, ее предназначении и целях, а также о своем месте в ней.

«Инкубатор»: культура, ориентиро- ванная на достижение	«Семья»: культура, ориентированная на власть
«Управляемая ракета»: культура, ориентиро- ванная на цель (задачу)	«Эйфелева башня»: культура, ориенти- рованная на роль

Сравнивая культуры по параметрам: равенство — иерархия; ориентация на человека (личность) — на задачу (цель), Ф. Тромпенаарс вычленил четыре типа корпоративных культур, которые значительно различаются тем, как в них принято ду- мать, учиться, меняться (перестраиваться); как в них стимули- руется мотивация и разрешаются конфликты, как и за какие за- слуги или достижения производятся награждения (рис. 13).

Личность

Цель

Элитарность (равенство) Иерархия

Рис. 13. Типы организационной культуры по Ф. Тромпенаарсу

« Семья » — иерархическая культура с тесными межлич- ностными отношениями, где у «отца семьи» опыта и власти зна- чительно больше, чем у «детей». Ф. Тромпенаарс использует

сравнение с семьей для характеристики культуры, одновремен- но очень личной (с тесными межличностными отношениями) и иерархической. Такая организационная культура ориентиро- вана на власть, где руководитель считается заботливым отцом, который лучше, чем его подчиненные, знает, что следует делать и что принесет большую пользу. Эта культура заинтересована в интуитивных знаниях и в развитии людей. Мотивацию членов

«семьи» могут усилить скорее похвала и признательность, чем деньги.

Страны, в которых чаще встречаются организационные культуры типа «семья»: Греция, Италия, Япония, Сингапур, Южная Корея, Испания. В этих странах при достаточно быст- ром переходе от феодализма к индустриализации сохраняются многие феодальные традиции.

Мышление, научение, изменение. Культура «семьи» больше заинтересована в интуитивных знаниях, чем в рациональных, в развитии людей, чем в их использовании и распределении. Личное впечатление о человеке ценится выше эмпирических знаний о нем; знания не столько гипотетические и дедуктивные, сколько основанные на методе проб и ошибок. Предпочтение отдается личным беседам, а не исследовательским опросникам, субъективному взгляду, а не объективным данным. Исполнитель важнее деятельности (кто делает что-то, важнее того, что дела- ется). Например, японцы, которых приглашают на заседание, сначала узнают, кто на нем будет присутствовать, и лишь затем интересуются повесткой дня. Изменения в организационной культуре типа «семья» обычно носят политический характер, и главные фигуры определяют политику компании. Тренинги, наставничество, овладение ремеслом — важные способы обуче- ния работников, но они обусловлены велением «семьи» и сами по себе не противостоят власти, а скорее увековечивают ее.

Один голландский менеджер, направленный во француз- ский филиал голландской компании для определенных измене- ний в нем, был потрясен аккуратностью и пониманием француз- ских менеджеров восприятия предлагаемых им перемен. Но, вернувшись во Францию через три месяца, он с удивлением об- наружил, что ничего не изменилось. В свое время он не понял, что для свершения перемен в компании необходимо было также

сменить управленческую команду: его стратегические предло- жения остались лишь фасадом, за которым «семья» продолжала действовать как всегда.

Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. Посколь- ку члены «семьи» высоко ценят свои взаимоотношения, их мо- тивацию может усилить скорее похвала и признательность, чем деньги. Сдельная оплата или любая другая мотивация, которая угрожает прочности «семейных уз», редко приживается в такой корпоративной культуре. Члены «семьи» имеют тенденцию рис- ковать вместе и способны достаточно хорошо действовать в си- туации неопределенности. Они наиболее уязвимы, когда на пути необходимых изменений в компании возникает внутренний кон- фликт. Разрешение конфликта часто зависит от умения руково- дителя. Критические замечания редко высказываются вслух, а если это происходит, коллектив приходит в смятение. Здесь не принято открыто давать негативную оценку, для этого есть спе- циально выделенное место и время. Так, в Японии позволитель- но критиковать своего босса лишь распивая с ним его спиртное.

Особое внимание уделяется тому, чтобы уберечь уважаемых членов «семьи» от «потери лица», поскольку сплоченность ее стоит превыше всего. В «семье» не так важно, чтобы все делалось правильно, как — чтобы делалось то, что считается правильным.

« Эйфелева башня » — иерархическая культура, где суще- ствует бюрократическое распределение труда, контроль за кото- рым выполняется на верхушке иерархии. Каждый следующий уровень выполняет четкую и демонстративную функцию по удержанию вместе низших уровней. Если каждая функция соот- ветствует тому, что предписано системой, значит все задачи бу- дут решены по плану. Мастер контролирует выполнение не- скольких процедур, менеджер контролирует работу нескольких мастеров, и так далее вверх по иерархической лестнице. Дея- тельность человека связана с его ролью (должностью). Мотива- ция — долг и исполнительность (страны — Германия, Австрия). Ф. Тромпенаарс объясняет свой выбор «Эйфелевой башни»

для характеристики данной корпоративной культуры тем, что это крутая, симметричная, широкая снизу и узкая сверху, надежная и прочная конструкция. Олицетворяя формальную

бюрократию, она символизирует машинный век: ее конструкция важнее отдельных элементов.

Иерархия такой организационной культуры значительно от- личается от «семьи». При культуре такого типа руководитель лишь случайный человек: по сути своей — это роль. В этом слу- чае карьера базируется на профессиональной квалификации. Во главе австрийских или немецких компаний, которые являют- ся типичными моделями «Эйфелевой башни», стоят руководи- тели, на дверях офисов которых помимо таблички с именем обя- зательно указывается звание, например «профессор Гюнтер» или «доктор Вагнер». Подобная демонстрация научного статуса редко встречается в Америке.

Мышление, научение, изменение. Для культуры «Эйфелева башня» обучение означает приобретение навыков, необходимых для соответствия своей роли, с тем, чтобы в дальнейшем полу- чить возможность продвижения по служебной лестнице. При этом к людям, или «человеческим ресурсам», относятся как к капиталу, или денежным ресурсам. Специалистов соответ- ствующей квалификации можно размещать, переструктуриро- вать, планировать и включать в графики как любую другую фи- зическую единицу. Планирование кадров, принятые системы оценки, программы стажировок, ротация рабочей силы — все это помогает производить и классифицировать человеческие ресурсы для выполнения соответствующих функций.

Все изменения в культуре «Эйфелевой башни» сводятся к смене ролей. Любое изменение задач компании влечет за со- бой смену профессиональных обязанностей работников. Именно по этой причине рассматриваемый тип корпоративной культуры не способен легко адаптироваться в окружающей среде. Всякое изменение в такой организации чрезвычайно сложно и отнимает много времени: оно связано с написанием новых руководств, сменой существующих процедур, изменением описаний работ и т. д. «Перестройка» и «рационализация» — ненавистные слова в культуре «Эйфелева башня». Обычно эти понятия означают всеобщее увольнение или сокращение штатов. Подобные ком- пании всячески противятся переменам, а когда они неизбежны, компания переживает глобальную ломку.

Например, американский менеджер высшего звена, осуществ- лявший изменения в немецкой компании, заранее и во всех по- дробностях обсудил со своими немецкими подчиненными но- вую стратегию и был удовлетворен тем, что немецкие менедже- ры внесли значительный вклад в разработку генеральной идеи перемен. И лишь впоследствии, столкнувшись с непреодолимы- ми проблемами, американец, воспользовавшись неофициальны- ми каналами, понял свою ошибку: он не закрепил инновацион- ные идеи формально, т. е. не представил в виде письменных ин- струкций, указаний и регламентации все предстоящие измене- ния в структуре компании и должностных обязанностях сотруд- ников. Из-за отсутствия новой органограммы «Эйфелева башня» оказалась не способна измениться. Как и голландский мене- джер, который столкнулся с подобными трудностями во фран- цузской «семейной» культуре, американский управляющий по- лагал, что за принятием разумного решения немедленно и есте- ственно последует действие. Оба эти менеджера были из куль- тур типа «управляемая ракета», ориентированных на задачу.

Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. При типе культуры «Эйфелева башня» работники предельно точны и ис- полнительны. Им не по себе, когда происходящее лишено по- рядка и непредсказуемо. Для сотрудника, ориентированного на роль, долг и обязанность — очень важные понятия, составляю- щие неотъемлемую часть его внутреннего «Я». Конфликты в этой культуре считаются иррациональным, патологическим нарушением упорядоченных процессов, преступлением против эффективности. Критика и жалобы обычно направляются по специальным каналам для выяснения обстоятельств и разреша- ются с помощью тщательно разработанных правил и процедур.

« Управляемая ракета » — культура похожа на «Эйфелеву башню», летящую к цели. Но если «Эйфелева башня» по сути своей — средство, то «управляемая ракета» — цель: все должно быть сделано для того, чтобы достичь поставленной цели. Эта культура ориентирована на задачу, стоящую перед командой или проектной группой. Специалисты объединяются во времен- ные группы для решения задачи и проявляют верность профес- сии или проекту, а не компании. В отличие от ролевой культуры здесь заранее деятельность человека не связана с его ролью или

должностью. Все субъекты данной культуры делают все от них зависящее для выполнения поставленной задачи, хотя порой то, что они должны сделать, не конкретизировано и определяется только в процессе деятельности.

Руководители и координаторы групп, которым присуща культура данного типа, несут окончательную ответственность за выполнение работы, хотя порой знают меньше, чем специалисты- профессионалы или эксперты. Все члены группы занимают рав- ные позиции. По мере выполнения поставленной задачи, когда в какой-то момент группе требуется помощь и знания кого-то из экспертов, именно он берет на себя руководство на данном этапе ее деятельности. И хотя конечная цель ясна, возможные проме- жуточные траектории движения к намеченной цели неизвестны.

Культура типа «управляемая ракета» часто междисципли- нарна и опирается на профессионалов. Такая культура является дорогой, поскольку настоящие профессионалы стоят недешево. Взаимоотношения в создаваемых на непродолжительное время группах непрочные и существуют только при выполнении про- екта. Эксперты могут присоединяться к другим проектам и быть членами множества групп.

Этой культуре свойственна высокая текучесть кадров. Главный критерий ценности специалиста — качество индивиду- ального труда и степень преданности общему делу. Этой куль- туре не свойственна глубокая привязанность или серьезные вза- имные обязательства, она типична для таких государств, как Ве- ликобритания, США, Канада, страны северо-западной Европы.

Окончательным критерием человеческой ценности в куль- туре «управляемой ракеты» считается качество индивидуально- го труда и степень преданности общему делу. Каждый член группы участвует в совместном решении проблемы, но индиви- дуальный вклад не так ясно виден, как в «Эйфелевой башне», где каждая роль четко очерчена и вклад отдельного лица может быть оценен количественно.

Мышление, научение, изменение. Поскольку «управляемая ракета» почти никогда не меняет цель после запуска, управление производственным или творческим процессом в культуре типа

«управляемая ракета» коррективно, открыто для новых средств, но не для целей. Обучение ограничивается приобретением уме-

ния ладить с людьми, быстро вступать в контакт, играть ту роль в группе, которую требует дело, быть не столько теоретиком, сколько практиком, и концентрировать внимание и силы на про- блеме, а не на дисциплине. Оценка труда каждого высказывается скорее коллегами или подчиненными, чем кем-то из руководите- лей. Изменения в культуре «управляемой ракеты» осуществляются быстро: одна цель сменяет другую, формируются новые группы, распускаются старые. Люди, которые с легкостью переходят из группы в группу, с той же легкостью меняют работу; текучесть кадров высока, специалисты проявляют верность профессии или проекту, а не компании. Во многих отношениях «управляемая ракета» является полной противоположностью «семье», в кото- рой связи между людьми сильны, прочны и длительны.

Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. Культуре

«управляемая ракета» изначально свойственна сильная мотива- ция: члены группы объединены одной целью, преданы ей и бо- рются за ее выполнение. Разрабатываемый продукт или решае- мая задача представляют собой наивысшую ценность, ради ко- торой отбрасываются в сторону конфликты или любое недо- вольство в отношениях между членами группы. Если нет все- сторонней вовлеченности в дело, то не будет полной отдачи, а в принятии окончательного решения должны быть задейство- ваны все, кто принимал участие в его разработке.

Эта индивидуалистическая культура создает все условия лишь для временной совместной работы большого числа раз- личных специалистов. Состав участников часто меняется, и по- стоянно лишь направление общего развития в сторону выполне- ния поставленной цели. Членов команды объединяет общий эн- тузиазм, но только до тех пор, пока идет работа над проектом, а затем эту команду расформируют. Члены группы словоохот- ливы, выразительны и умны, но их единство — это средство, а не цель. Все говорят на языке, определяемом производствен- ной необходимостью, а оплата производится в зависимости от качества труда.

« Инкубатор » — равноправная культура, где организация вторична по отношению к человеку и играет роль инкубатора, обеспечивающего все необходимые условия для самовыражения и самосовершенствования человека. Обычно это группа профес-

сионалов, которые работают самостоятельно, но любят обмени- ваться опытом или делиться идеями.

Мотивация — сам процесс. Лидерство завоевывается, а не определяется руководящей должностью. Целью культурного

«инкубатора» является освобождение индивида от рутины, со- здание условий для творческой деятельности и сведение к ми- нимуму времени, потраченного на добычу средств существова- ния. Эта культура одновременно и очень личная, и равноправ- ная. Она почти лишена всякой иерархии, а те небольшие под- разделения, которые в ней все же имеются, предназначены для обеспечения человека всем необходимым в его работе: теплом, светом, компьютерной обработкой данных и т. д. Приверженцы этой культуры развивают, поддерживают и критикуют идеи, изыскивают ресурсы и помогают в создании нового продукта или услуги. Культура выступает как резонатор новых идей и пытается разумно реагировать на необычные начинания.

Однако культурные «инкубаторы» представлены не только в маленьких новаторских компаниях. Это может быть группа докторов, ведущих совместную медицинскую практику, юриди- ческие партнеры, группа консультантов, аудиторов или любое другое объединение профессионалов, которые работают само- стоятельно, но любят делиться опытом или обмениваться идеями. Подобные типы культур редко встречаются за пределами таких стран англоговорящего мира, как США, Великобритания и др., где индивидуализм является одной из национальных ценностей.

Структура и иерархия «инкубаторов» минимальна. Они ча- сто существуют в среде единомышленников с повышенными эмоциональными обязательствами, которые наслаждаются про- цессом творчества и изобретения, что не требует дополнитель- ной структуризации. Эти группы обычно невелики: невозможно общаться спонтанно и неформально в организации, превышаю- щей 75—100 человек.

Мышление, научение, изменение. Творчество, новизна и раз- витие составляют суть культуры «инкубатор». Изменения здесь осуществляются быстро и спонтанно. Эта культура учит созда- вать, а не сохранять меняющиеся модели потребностей.

Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. Этой культуре свойственна сильная и искренняя мотивация, что легко

объяснимо, когда члены организации «работают 70 часов в не- делю и наслаждаются этим», как было написано на футболках Apple Computer Company на начальном этапе ее создания. В этой культуре силен дух соревновательности, каждый стре- мится взять дело в свои руки. Забота о личной безопасности не- велика, к власти и выгоде стремятся немногие, все увлечены происходящим творческим процессом. Если главная цель будет достигнута, каждый сможет процветать, если нет — «инкуба- тор» исчезнет. В отличие от «семейной» культуры лидерство в «инкубаторе» завоевывается, а не определяется руководящей должностью. Конфликт разрешается либо расколом группы, ли- бо попыткой использовать предлагаемые изменения, с тем, что- бы в деле увидеть, что работает лучше.

Описанные организационные культуры редко существуют в чистом виде. В реальной жизни они смешаны при доминиру- ющем влиянии одной из них. Тем не менее, в каждой нацио- нальной культуре преобладает свой тип организационной куль- туры. В 1991 г. CIBS (Центр Международных исследований в бизнесе) под руководством Тромпенаарса начал создавать банк данных корпоративных культур в различных странах. При этом была замечена следующая тенденция: маленькие компа- нии, где бы они ни находились, проявляют склонность к культу- рам типа «семья» или «инкубатор», а в крупных компаниях со сложной структурой были замечены черты, свойственные куль- турам типа «Эйфелева башня» и «управляемая ракета».

Организационные культуры, как и национальные, при взаи- модействии вступают в конфликт, приводящий порой к взаим- ному непониманию и недоверию. Попытки «скрестить» «семью» с бюрократической структурой обречены на множество проблем и неудач; стремление сдружиться с подчиненным в «Эйфелевой башне» будет расценено как потенциально неверный шаг; жела- ние работать в одной группе с близким другом в «управляемой ракете» посчитают действием, подрывающим основы культуры. Назвав своего босса «приятель» и хлопнув его по плечу, вы рис- куете быть вышвырнутым из «Эйфелевой башни»; а если вы в «инкубаторе» предложите отмечаться, приходя и уходя с ра- боты, вас не поймут.

Т. Коно описывает типологию Р. Блейка и Д. Мутона.

Типология организационной культуры на основе ценност- ной ориентации была предложена французскими исследовате- лями Блейком и Мутоном. По их мнению, в культуре организа- ции возможны два основных вектора ценностных ориентаций:

— ориентация на продукцию и производство (услугу), эф- фективность и экономический результат;

— ориентация на личность, удовлетворение ее потребно- стей, реализацию ее возможностей и способностей.

В соответствии с этими ориентациями возможно существо- вание четырех основных типов культур:

1) самая жизнеспособная соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффектив- ность;

2) самая нежизнеспособная соединяет слабую ориентацию на личность и слабую экономическую эффективность.

Третья и четвертая культуры являются промежуточными культурами, в которых доминируют либо ориентация на лич- ность, либо на экономическую эффективность (рис. 14).

Рис. 14. Типология организационных культур на основе ценностной ориентации

1. Организационная культура, характеризуемая «групповым управлением», «команда». При такой культуре производствен-

ные успехи обусловлены преданными своей работе людьми. Взаимозависимость и ставка на организационные цели ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уваже- нии. Менеджеры сочетают в себе высокую степень внимания к подчиненным и к производственной эффективности. Это поз- воляет им добиваться сознательного приобщения подчиненных к целям организации. Такой подход обеспечивает высокий мо- ральный настрой и высокую эффективность. Согласно Блейку и Мутону, это самый эффективный тип организационной куль- туры.

2. Организационная культура типа «страх перед бедно- стью». Работники прикладывают минимальные усилия для до- стижения необходимых производственных результатов, что яв- ляется достаточным лишь для сохранения членства в организа- ции (позволяет избежать увольнения). Со стороны менеджмента требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы.

3. Организационная культура типа «управление в духе заго- родного клуба». В такой культуре скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей сотрудников ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы в организации. Мене- джер сосредотачивается на хороших, человеческих взаимоот- ношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

4. В организационной культуре, характеризуемой как

«власть — подчинение», система менеджмента нацелена в пер- вую очередь на эффективность выполняемой работы и обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных, т. е. на че- ловеческие аспекты¹.

Типология Р. Харрисона. Одна из наиболее ценных работ в области организационной культуры принадлежит консультан- ту Роджеру Харрисону, который определил наличие трех форм культуры — сделок, самовыражения и взаимоотношений — и утверждает, что они существуют в виде иерархических ступе- ней, через которые проходит большинство компаний. Проблема

1 Приводится по: Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий / пер с англ. М.: Прогресс, 1987. С. 81—84.

состоит в том, что компании очень легко вернуться к прежнему состоянию в результате неудачных действий руководства.

Культура сделок. Первая иерархическая ступень — культу- ра сделок — обычно характеризуется высокой степенью субор- динации и контроля. Мотивация достигается с помощью «поли- тики кнута и пряника» — вознаграждения и наказания, причем поведение индивидов подчиняется божеству правил и распоря- жений. Следовательно, люди конкурируют друг с другом за власть и статус. Это непосредственно отражается на стратегиях таких организаций, они, как правило, ориентированы на быст- рый выигрыш и прибыль и, очевидно, способны лишь реагиро- вать на события, а не предвосхищать их с помощью новых ини- циатив. Вероятно, такая культура преобладала в большинстве компаний на протяжении столетий, но можно также утверждать, что для успеха в новом тысячелетии компания должна изменить свой подход.

Культура самовыражения. Такая культура предполагает больше самостоятельности и равенства, а также поощряет инди- вида помочь компании увеличить свою долю или влияние на рынке. Следовательно, индивиды в компаниях с подобной куль- турой вознаграждаются за свой личный вклад в успех или раз- работку продукции. В этих компаниях обычно наблюдается вы- сокая степень внутренней конкуренции, которая, как правило, опирается на такие поддающиеся оценке показатели, как обес- печение объемов продаж или личных инициатив в разработке продукции.

Подобный подход вписывается в любые стратегии фирмы на рынке, которая склонна к экспериментированию и риску. До- бившиеся успеха щедро вознаграждаются, особенно когда мож- но установить непосредственную связь между их усилиями и видимыми достижениями компании. Однако атмосфера часто предполагает значительный риск и острое соперничество между сотрудниками, хотя многие люди, работающие в рамках такой культуры, счастливы, ибо она способствует удовлетворению их потребности в признании.

Культура взаимоотношений. Харрисон считает ее наиболее зрелой формой культуры — последней иерархической ступе- нью. Она характеризуется тем обстоятельством, что весь персо-

нал сотрудничает и знает, что каждый может внести свой вклад в общее дело. Сама компания, скорее всего, сориентирована на внимательное отношение к потребителям, качество услуг и то- варов. Чтобы добиться этих целей, необходима высокая степень контактов и доверия. Системы, сложившиеся в компании, долж- ны учитывать запросы сотрудников, требования работы, а люди должны стремиться к отличным показателям и новаторству не за счет конкуренции, а благодаря сотрудничеству. Так что прио- ритетными в компании считаются бригадный труд и взаимная поддержка, что в конечном счете должно пойти на благо поку- пателям.

Такого уровня культуры достичь нелегко, а ее внедрение — это серьезная проблема для руководства компании. Исследова- ния показали, что большинство индивидов предпочли бы более развитые взаимоотношения в рамках их культур, но фактически вынуждены работать в рамках культуры сделок.

Но какой культуре следует отдать предпочтение в качестве цели, если делать упор на нововведения как главный элемент общей стратегии большинства компаний? И должно ли стать частью стратегии компании движение ее собственной культуры в направлении той, что лучше всего помогает ей учесть запросы рынка? Ответом на второй из поставленных выше вопросов должно быть только «да». Ответ на первый вопрос не столь од- нозначен. Необходимо сохранять баланс между самовыражени- ем и взаимоотношениями.

Однако не любой индивидуализм ошибочен и не всякий бригадный труд продуктивен; некоторые люди способны на крупные достижения благодаря самоотверженным личным уси- лиям, а результаты бригадной формы труда обычно бывают выше, чем сумма усилий членов бригад. Если нововведения ча- сто возникают в результате гибкой реакции на запросы рынка, то обязанностью стратега является тщательная оценка запросов персонала компании. Крайне важно осознать, что разными людьми движут разные мотивы, и адаптировать как персональ- ный подход, так и разные элементы, образующие организацион- ную культуру. Хотя модели организации — это полезный ори- ентир, вам самим предстоит точно определить, что лучше всего подходит для вашей компании или отдела в тот или иной мо-

мент времени; для этого перед коллективом следует поставить правильные вопросы и затем проанализировать ответы сотруд- ников.

Типология Р. Акоффа. Исследователь анализировал куль- туру организаций как отношения власти в группе или организа- ции. Для исследования он выделил два параметра: степень при- влечения работников к установлению целей в группе/организа- ции и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения дан- ных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привле- чения работников к установлению целей, низкая степень при- влечения работников к выбору средств для достижения постав- ленных целей. Отношения автократии (традиционно управляе- мая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень при- влечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения по- ставленных целей. Отношения «доктор — пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привле- чения работников к установлению целей, высокая степень при- влечения работников к выбору средств для достижения постав- ленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая сте- пень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и органи- зации, управляемые «по целям» или по «результатам», компа- нии со структурой «перевернутой пирамиды») (табл. 11).

Таблица 11

Типология Р. Акоффа

Тип	Степень	Степень	Отношения
культуры	привлечения	привлечения
	работников	работников
	к установлению	к выбору средств
	целей в группе/	для достижения
	организации	поставленных целей
Корпора- тивный	Низкая	Низкая	Автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной струк- турой)
Консуль- тативный	Высокая	Низкая	«Доктор — пациент» (ин- ституты социальных и дру- гих услуг, лечебные и учебные заведения)
«Парти- занский»	Низкая	Высокая	Автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы)
Предпри- ниматель- ский	Высокая	Высокая	Демократии (группы и ор- ганизации, управляемые «по целям» или по «резуль- татам», компании со струк- турой «перевернутой пира- миды»)

Множество моделей организационной культуры предостав- ляет исследователю богатый выбор подходов, методик и ин- струментария. Не существует унифицированного подхода к определению типа организационной культуры. В каждом кон- кретном случае необходимо делать выбор исходя из целей ис- следования и специфики организации.

Контрольные вопросы и задания

1. Объясните практическую значимость классификации и типологии организационных культур.

2. По каким критериям можно классифицировать организа- ционные культуры? Приведите несколько примеров.

3. Каковы отличия культуры высокого и низкого уровня?

4. Оказывает ли влияние сильная организационная культура на успех организационной деятельности? Обоснуйте свой ответ.

5. На чем основана типология Г. Хофштеда? По каким при- знакам Г. Хофштед классифицирует культуры? Перечислите основные показатели национальной культуры, положенные Г. Хофштедом в основу многофакторной модели ценностей.

6. Перечислите основные характеристики параметра инди- видуализм — коллективизм.

7. Что следует понимать под дистанцией власти? Охаракте- ризуйте организационные культуры с высоким и низким уров- нем дистанции власти.

8. Охарактеризуйте организационные культуры с высоким и низким уровнем неопределенности.

9. Опишите организационную культуру по признаку «муж- ская — женская».

10. Какие параметры были положены Т. Дилом и А. Кенне- ди в основу классификации культуры организации?

11. Назовите типы организационных культур организации по Т. Дилу и А. Кеннеди и охарактеризуйте их.

12. Каковы особенности управления персоналом в различ- ных типах культуры?

13. На чем базируется типология организационной культу- ры С. Ханди?

14. Графически изобразите и поясните образы типов орга- низационных культур по С. Ханди.

Библиографический список

Основная литератураы

1. Грошев, И. В. Организационная культура [Электронный ре- сурс]: учеб. / И. В. Грошев, А. А. Краснослободцев. — 2-е изд., пере- раб. и доп. — Электрон. дан. — Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — С. 56—72. — Доступ из ЭБС «Унив. б-ка online». — Режим доступа: http: //biblioclub.ru/index.php? page=book& id=119433, требуется автори- зация (дата обращения: 21.07.2017). — Загл. c экрана.

2. Коновалова, В. Г. Управление организационной культурой: учеб.- практ. пособие: учеб. пособие / В. Г. Коновалова; под. ред. А. Я. Ки- банова; Гос. ун-т упр. — Москва: Проспект, 2015. — С. 24—38.

3. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации: [моногр.] / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. — Москва: Либроком, 2012. — С. 65—93.

Дополнительная литература

1. Ахвледиани, З. Д. Единая типология деловой культуры как ин- струмент совершенствования управления фирмой / З. Д. Ахвледиани, В. В. Зябриков // Рос. предпринимательство. — 2016. — Т. 1. —

№ 14. — С. 1605—1618.

2. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной куль- туры: пер. с англ. / К. Камерон, Р. Куинн; под ред. И. В. Андре- евой. — Санкт-Петербург: Питер, 2001. — 320 с.

3. Парфенова, З. А. Организационная культура: учеб. пособие / З. А. Парфенова. — Новосибирск: СибАГС, 2006. — 268 с.

4. Парфенова, З. А. Организационная культура: хрестоматия для дистанц. обучения по специальности «Управление персоналом» / З. А. Парфенова. — Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2007. — 108 с.

5. Парфенова, И. Ю. Реализация институциональных и организа- ционных принципов управления вузами: дис. … канд. социол. наук:

22.00.08 / И. Ю. Парфенова; РАНХиГС. — Екатеринбург, 2014. — 149 с.

6. Рюттингер, Р. Культура предпринимательства: пер. с нем / Р. Рюттингер. — Москва: ЭКОМ, 1992. — С. 146—158.

ФОРМИРОВАНИЕ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

План

3.1. Факторы, влияющие на формирование культуры организации.

3.2. Этапы, механизмы и способы формирования организационной культуры.

3.3. Роль руководителя в формировании организационной культуры.

Этапы, механизмы и способы

Библиографический список

Основная литература

1. Базанова, О. С. Организационное поведение и организационная культура [Электронный ресурс] / О. С. Базанова. — Электрон. дан. — Москва: Лаборатория книги, 2012. — С. 22—46. — Доступ из ЭБС «Унив. б-ка online». — Режим доступа: http: //biblioclub.ru/ index.php? page=book& id=141634, требуется авторизация (дата обраще- ния: 21.06.2017). — Загл. c экрана.

2. Грошев, И. В. Организационная культура [Электронный ре- сурс]: учеб. / И. В. Грошев, А. А. Краснослободцев. — 2-е изд., пере- раб. и доп. — Электрон. дан. — Москва: Юнити-Дана, 2015. — С. 87—97. — Доступ из ЭБС «Унив. б-ка online». — Режим доступа: http: //biblioclub.ru/index.php? page=book& id=119433, требуется автори- зация (дата обращения: 21.06.2017). — Загл. c экрана.

4. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффектив- ной деятельности организации: [моногр.] / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. — Москва: Либроком, 2012. — С. 166—199.

5. Наумов, Н. В. Организационная культура [Электронный ре- сурс] / Н. В. Наумов. — Электрон. дан. — Москва: Лаборатория кни- ги, 2010. — С. 13—23. — Доступ из ЭБС «Унив. б-ка online». — Ре- жим доступа: http: //biblioclub.ru/index.php? page=book& id=87525, тре- буется авторизация (дата обращения: 21.06.2017). — Загл. c экрана.

Дополнительная литература

1. Богдан, Н. Н. Организационная культура вуза. Теория, исследо- вания, практика: моногр. / Н. Н. Богдан, М. Г. Масилова, И. Ю. Пар- фенова; Владивостокский государственный университет экономики и сервиса. — Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2014. — 228 с.

2. Варакина, М. Р. Влияние корпоративной культуры на кадровый потенциал организации: дис. … канд. социол. наук: 22.00.08 / М. Р. Варакина. — Москва, 2003. — 192 с.

3. Ветошкина, Т. Организационная культура как инструмент управления персоналом в условиях перемен [Электронный ресурс] / Т. Ветошкина. — Режим доступа: дhttp: //www.hr-portal.ru/article/ organizatsionnaya-kultura-kak-instrument-upravleniya-personalom-v- usloviyakh-peremen (дата обращения: 13.07.2017).

4. Парфенова, З. А. Организационная культура: учеб. пособие / З. А. Парфенова. — Новосибирск: СибАГС, 2006. — 268 с.

5. Парфенова, З. А. Организационная культура: хрестоматия для дистанционного обучения по специальности «Управление персона- лом» // З. А. Парфенова. — Новосибирск: СибАГС, 2007. — 108 с.

6. Парфенова, З. А. Роль руководителя в формировании корпо- ративной культуры / З. А. Парфенова, И. Ю. Парфенова // Социаль- ные взаимодействия в транзитивном обществе: сб. науч. трудов / под ред. М. В. Удальцовой. — Вып. Х. — Новосибирск: НГУЭ, 2008. — С. 269—279.

7. Парфенова, И. Ю. Особенности организационной культуры в организациях различных сфер деятельности и форм собственности / И. Ю. Парфенова // Социальные взаимодействия в транзитивном об- ществе: сб. науч. трудов / под. ред. М. В. Удальцовой. Вып. XIII. — Новосибирск: НГУЭУ, 2010. — С. 274—284.

8. Спивак, В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак. — Москва: Питер, 2001. — 352 с.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теоретики и практики современного менеджмента опреде- ляют значение организационной культуры как одного из мощ- ных факторов прибыли и конкурентоспособности, успеха и эф- фективности деятельности, а подчас выживаемости организа- ции. Более того, в XXI в. культура организации становится определяющим фактором ее эффективности. К сожалению, в настоящее время не существует единой концепции такого сложнейшего феномена, как организационная культура. До сих пор понятие организационной культуры не имеет универсально- го определения. Существующее множество формулировок орга- низационной культуры не отражает различные ее стороны. Са- мые короткие определения: организационная культура — это душа организации; организационная культура — это характер организации.

О сложности этого феномена говорит и тот факт, что, например, не существует единой типологии организационной культуры. Изучая этот феномен, различные исследователи в за- висимости от критериев выделяют множество типов организа- ционной культуры. Такое многообразие говорит о том, что ор- ганизационная культура — это сложное всеобъемлющее явле- ние, а любая типизация достаточно условна, так как не учитыва- ет всей сложности и многомерности культур.

Не существует организаций без организационной культуры. Организационная культура охватывает большую область явле- ний духовной и материальной жизни коллектива: набор прису- щих всем членам организации поведенческих норм, артефактов, ценностей, представлений и понятий, которые формируются создателями организации и получают поддержку, а также под- вергаются изменениям в процессе дальнейшей жизнедеятельно- сти организации.

Для понимания организационной культуры необходимо учитывать широкий опыт деятельности как внутри, так и вне организации. Важно помнить, что она создается людьми, на ко-

торых влияют как внутренние, так и внешние факторы. Нельзя рассматривать культуру лишь как продукт организации, ее фор- мируют люди, со своим индивидуальным жизненным опытом, представлениями, образом мысли.

Организационная культура — это то, чем является органи- зация как социальный феномен. Она создает систему социаль- ной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социаль- ного клея, который помогает сплачивать организацию, обеспе- чивая присущие ей стандарты поведения. Она вызывает чувство общности всех членов организации и усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей. Организационная культу- ра является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы поведения и восприятия, целесообраз- ные с точки зрения данной организации. Но ее нельзя рассмат- ривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

Организационная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Каждая органи- зация в соответствии с задатками, пристрастиями и опытом сво- его руководителя, интеллектуальным уровнем персонала, фи- нансовыми возможностями и другими причинами обладает сво- ей индивидуальной культурой, которая, в свою очередь, оказы- вает влияние на эффективность работы организации в целом.

Следует помнить, что организационная культура инерцион- на; она может как помогать организации, так и работать против нее; организационную культуру необходимо формировать и при необходимости изменять, т. е. культурой нужно управлять. Правда, исследовать и изменять организационную культуру чрезвычайно сложно, но можно. Она поддается формированию и изменениям, и на это должна быть направлена активность высших менеджеров. В связи с этим организационная культура становится все в большей степени предметом пристального внимания менеджеров всего мира, поскольку является ком- плексной, интегральной характеристикой организации.

Следует также помнить, что руководитель является носите- лем и транслятором культуры, а достижения личности руково- дителя в организации являются основой воздействия на органи- зационную культуру. Формирование и изменение организаци-

139

онной культуры должны стать постоянной, повседневной забо- той руководителя. Чтобы быть способным к таким изменениям, руководитель должен обладать определенными личностными качествами, к числу которых относят, в первую очередь, управ- ленческую этику, лидерские задатки, харизму и т. д. Принципи- альным моментом управленческой этики является готовность руководителя брать ответственность за промахи организации на себя, вне зависимости от степени его персональной ответствен- ности. Однако на практике это бывает редко. И только при наличии сильной организационной культуры это является пра- вилом.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Распространенные определения организационной культуры

Год	Определение	Источник
Зарубежные исследователи
1952	Э. Джакус: «Культура предприятия — это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, кото- рый в большей или меньшей степени раз- деляют все работники предприятия и кото- рый должен быть усвоен и хотя бы частич- но принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали “своими”»	Jaques E. The Changing Culture of a Factory. N. Y.: Dryden Press, 1952. Р. 251
1974	Л. Эллрилж, А. Кромби: «Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т. п., которые опре- деляют способ объединения групп и от- дельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей»	Eldridge J., Crombie A. A Sociology of organizations. L.: Allen & Unwin, 1974. Р. 89
1981	X. Шварц, С. Дэвис: «Культура организа- ции представляет собой комплекс убежде- ний и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значитель- ной степени определяют поведение в орга- низации отдельных личностей и групп»	Schawrtz H., Davis S. Matching Corporate Culture and Business Strategy // Organizational Dynamics. Summer, 1981. Р. 33
1981	У. Оучи: «Организационная культура — символы, церемонии и мифы, которые со- общают членам организации важные пред- ставление о ценностях и убеждениях»	Ouchi W. Theory «Z»: Haw American Bussiness can meet the Japanese challange. Reading, MA.: Addison- Wesly, 1981. Р. 45
1982	К. Голд: «Корпоративная культура — это уникальные характеристики воспринимае- мых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли»	Gold K. Managing for Suc- cess: A Comparison of the Private and Publicт Sec- tors // Public Administra- tion Review, 1982. Nov. Dec. Р. 568—575

Продолжение прил. 1

Год	Определение	Источник
1982	М. Пакановский, Н. О'Доннел-Тружиллио: «Организационная культура — это не про- сто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура — это не то, что организация имеет, а то, чем она является»	Pacanowski M., O'Donnel- Trujillo N. Communication and Organizational Culture // The Western Journal of Speech Communication, 1982. Vol. 46. Р. 115—130
1983	Л. Смирсич: «Организационная культура представляет собой приобретенные смыс- ловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символиче- ских средств, которые выполняют репре- зентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реально- сти»	Smircich L. Concepts of culture and organizational analysis // Administrative Science Quarterly. 1983. V. 28. Р. 339—358
1985	С. Мишон, П. Штерн: «Организационная культура — совокупность поведений, сим- волов, ритуалов и мифов, которые соответ- ствуют разделяемым ценностям, присущим предприятиям, и передаются каждому чле- ну из уст в уста в качестве жизненного опыта»	Michon C, Stern P. La dy- namisation sociale. P.: Ed. d' organisation, 1985. Р. 67
1985	В. Сате: «Культура представляет собой набор важных установок (часто не форму- лируемых), разделяемых членами того или иного общества. Эти важнейшие понятия состоят из норм, ценностей, подходов, убеждений»	Sathe V. Culture and Relat- ed Corporate Realities. Richard D. Irvin, Inc., 1985. Р. 10
1985	Э. Шейн: «Культура — это совокупность коллективных базовых правил, изобретен- ных, открытых или выработанных опреде- ленной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутрен- ней интеграцией, и разработанных доста- точно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу пости- гать что-либо, думать и чувствовать в ситу- ациях, связанных с решением подобных проблем»	Schein E. H. Organization- al Culture and Leadership. San Francisco: Jossey Bass, 1985. Р. 9

Продолжение прил. 1

Год	Определение	Источник
1986	Г. Морган: «Культура в метафорическом смысле — это один из способов осуществ- ления организационной деятельности по- средством использования языка, фолькло- ра, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеоло- гии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло»	Morgan G. Images of Or- ganization. Beverly Hills, Calif.: Sage, 1986. Р. 135
1986	Р. Килманн, М. Сакстон: «Организацион- ная культура — это философские и идео- логические представления, ценности, убеж- дения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами»	Kilmann R., Saxton M. Issues in Understanding and Changing Culture // California Management Review, Winter, 1986. Р. 89
1987	К. Шольц: «Корпоративная культура пред- ставляет собой неявное, невидимое и не- формальное сознание организации, кото- рое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздей- ствием их поведения»	Scholz C. Corporate Cul- ture and Strategy — the Problem of Strategic Fit. Long Range Planning, 1987. 20 (4). Р. 80
1991	Г. Хофстеде: «В широком смысле органи- зационная культура — коллективное про- граммирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой»	Hofstede G. Cultures and Organizations: Software of the Mind, L.: McGraw- Hill, 1991. Р. 57—61
1992	Д. Дреннан: «Культура организации — это все то, что для последней типично: ее ха- рактерные черты, превалирующие отно- шения, сформировавшиеся образцы приня- тых норм поведения»	Drennan D. Transforming Company Culture. L.: McGraw-Hill, 1992. Р. 5
1993	А. Уильямс, П. Добсон, М. Уолтерс: «Куль- тура — это общие для всех, относитель- но устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри органи- зации»	Williams A, Dobson P., Walters M. Changing Cul- ture: New Organizational Approaches. L.: Institute of Personnel Management, 1993. Р. 18
1993	А. Фурнхам, Б. Гунтер: «Культура — раз- деляемые всеми верования, установки и ценности, которые существуют в органи- зации. Иными словами, культура — это то, как мы здесь работаем»	Furnham A., Gunter B. Corporate Assessement. Routledge, L., 1993. Р. 23

Продолжение прил. 1

Год	Определение	Источник
1993	А. Мак-Лин, Ж. Маршалл: «Организацион- ная культура есть совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отно- шений, которые создают всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу в организации»	McLean A., Marshall J. Intervening in cultures, working paper. University of Bath, 1993. Р. 25
1995	Э Браун: «Организационная культура — это набор убеждений, ценностей и усвоен- ных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни орга- низации и имеющий тенденцию проявле- ния в различных материальных формах и в поведении членов организации»	Brown A. Organizational Culture. L.: Pitman Pub- lishing, 1995. Р. 8
1998	Б. Карлофф: «Культура корпорации — определенные позиции, точки зрения, ма- неры поведения, в которых воплощаются основные ценности, выражение этих цен- ностей претворено в организационной структуре и в кадровой политике»	Карлофф Б. Деловая стратегия: пер. с англ. М.: Экономика, 1998. С. 229
1998	М. Армстронг: «Корпоративная культу- ра — это совокупность убеждений, отно- шений, норм поведения и ценностей, об- щих для всех сотрудников данной органи- зации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодей- ствий людей и в значительной мере влия- ют на ход выполнения работы»	Армстронг М. Стратеги- ческое управление чело- веческими ресурсами: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. С. 134
2002	Д. Мацумото: «Организационная культу- ра — динамическая система правил, разде- ляемых членами организации. Такие пра- вила включают в себя разнообразные пси- хологические конструкты, например от- ношения, ценности, убеждения, нормы и поведение. Это нечто большее, чем просто поведенческие практики, которые мы наблюдаем в повседневной производ- ственной деятельности. Она имеет отно- шение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом»	Мацумото Д. Психоло- гия и культура. СПб.: Прайм — Еврознак, 2002. С. 364

Продолжение прил. 1

Год	Определение	Источник
Отечественные исследователи
1993, 1998	P. Л. Кричевский: «Корпоративная культу- ра охватывает большую часть явлений ду- ховной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты ка- чества выпускаемого продукта и т. д.»	Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель… Элемен- ты психологии менедж- мента в повседневной работе. М.: Дело, 1998. С. 147
1997	Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев: «Культура организации — это совокупность типич- ных для нее ценностей, норм и точек зре- ния или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец пове- дения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются измене- ниям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике»	Одегов Ю. Г., Журав- лев П. В. Управление пер- соналом. М.: Финстат- информ, 1997. С. 126
2000	В. В. Томилов: «Корпоративная культу- ра — это совокупность мышления, опреде- ляющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существо- вания. Культура корпорации может рас- сматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние»	Томилов В. В. Культура предпринимательства. СПб.: Питер, 2000. С. 36
2000	В. В. Козлов, А. А. Козлова: «Корпоративная культура — система формальных и нефор- мальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей пове- дения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с пред- приятием и перспективами его развития»	Козлов В. Д., Козлова А. А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. 2000. № 11. С. 33

Окончание прил. 1

Год	Определение	Источник
2001	А. О. Блинов, О. В. Василевская: «Корпо- ративная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых чле- нами организации и получающих выраже- ние в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через сим- волические средства духовного и матери- ального внутриорганизационного общения»	Блинов А. О., Василев- ская О. В. Искусство управления персоналом. М.: ГЕЛАН, 2001. С. 49
2001	В. А. Спивак: «Культура корпорации — очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам»	Спивак В. А. Корпоратив- ная культура. СПб.: Пи- тер, 2001. С. 13
2001	О. С. Виханский, А. И. Наумов: «Органи- зационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих вы- ражение в заявляемых организацией цен- ностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символиче- ские» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения»	Виханский О. С, Нау- мов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, орга- низация, процесс. М.: Изд-во МГУ, 1995. С. 421
2002	А. В. Карпов и др.: «Организационная культура — совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддержи- ваются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работни- ков, согласующиеся со стратегией органи- зации»	Карпов А. В., Скитяе- ва И. М., Волкова К. В., Ямщиков И. А. Организа- ционная культура: понятие и реальность: учеб. посо- бие. М.: Институт психо- логии РАН, 2002. С. 35
2003	Т. О. Соломанидина: «Организационная культура — социально духовное поле ком- пании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих един- ство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих орга- низации продвигаться к успеху»	Соломанидина Т. О. Ор- ганизационная культура компании. М.: ООО «Журнал “Управление персоналом”», 2003. С. 10

Приложение 2

АНКЕТА

«Оценка организационной культуры»

Цель исследования — изучение сложившейся в организации культуры. В графе «Теперь» вы оцениваете состояние вашей организации в настоящий момент времени. В графе «Предпо- чтительно» вы описываете, какой должна стать организация спустя пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Распреде- лите баллы 100-бальной шкалы между четырьмя альтернатив- ными ответами в том весовом соотношении, которое в наиболь- шей степени соответствует вашей организации. Наибольшее ко- личество баллов давайте той альтернативе, которая более дру- гих соответствует вашей организации. Например, если вы счи- таете, что А очень напоминает вашу организацию, В и С одина- ково характерны для нее, D едва ли свойственна организации, то распределяем 100 баллов как 55, 20, 20, 5 соответственно.

Отвечайте на вопросы внимательно и по возможности объ- ективно.

1	Важнейшие характеристики	Теперь	Предпочти- тельно
А	Организация уникальна по своим особенно- стям. Она подобна большой семье. Люди вы- глядят так, как будто имеют много общего
В	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертво- вать собой и идти на риск
С	Организация ориентирована на результат, на выполнение задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение цели
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяются правилами, инструкциями, процедурами
	Всего	100 %	100 %
2	Общий стиль руководства в организации	Теперь	Предпочти- тельно
А	Является примером мониторинга (наблюдения), стремления помочь и научить

Продолжение прил. 2

2	Общий стиль руководства в организации	Теперь	Предпочти- тельно
В	Служит примером предпринимательства, нова- торства, склонности к риску
С	Служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результат
D	Является примером координации, четкой орга- низации, плавного ведения дел в русле рента- бельности
	Всего	100 %	100 %
3	Управление работниками	Теперь	Предпочти- тельно
А	Поощряется командная работа, единодушие и участие в принятии решений
В	Поощряется индивидуальный риск, новатор- ство, свобода и самобытность
С	Высокая требовательность, жесткое стремление к конкурентоспособности и поощрения дости- жений
D	Гарантия занятости, требования подчинения, предсказуемость и стабильность в отношениях
	Всего	100 %	100 %
4	Объединяющая сущность организации	Теперь	Предпочти- тельно
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность орга- низации находится на высоком уровне
В	Организацию связывают приверженность нова- торству и совершенствованию. Необходимо быть на передовых рубежах
С	Организацию связывают акцент на достижение цели и выполнение задач. Общепринятые те- мы — агрессивность и победа
D	Связывают формальные правила и официаль- ная политика. Необходим плановый ход дея- тельности организации
	Всего	100 %	100 %
5	Стратегические цели	Теперь	Предпочти- тельно
А	Гуманное развитие, высокое доверие. Откры- тость и соучастие

Продолжение прил. 2

5	Стратегические цели	Теперь	Предпочти- тельно
В	Обретение новых ресурсов, решение новых проблем, апробация нового
С	Конкурентное действие, стремление к победе на рынке
D	Обеспечение стабильности и показателей плав- ного хода рентабельного выполнения операций
	Всего	100 %	100 %
6	Критерии успеха	Теперь	Предпочти- тельно
А	Успех определяется в терминах доброго чув- ства к потребителям и заботы о людях
В	Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг.
С	Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке
D	Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат
	Всего	100 %	100 %

АНКЕТА «Наши ценности»

Опишите, какие ценности поддерживаются в dашей органи- зации. Если высказывание верно — отметьте галочкой в графе

«lа»; если данная ценность не характерна — отметьте галочкой в графе «yет».

	Высказывания	Да	Нет
1	Безделье и прогул не наша проблема
2	Боязнь наказания — лучший стимул продуктивной работы
3	Главное — личный успех
4	Для нас значимо общественное признание
5	Кадры решают все

Продолжение прил. 2

	Высказывания	Да	Нет
6	Жизнь ради работы
7	Работать, а не подрабатывать
8	Работать завтра лучше, чем сегодня
9	Исполнительность — основа наших достижений
10	Инициатива каждого — залог успеха коллектива
11	К сотрудникам относятся как к рабочей силе
12	К сотрудникам относятся как к партнерам
13	Каждое достижение должно материально возна- граждаться
14	Моральная поддержка важнее материальной
15	Какое питание, такая и работа
16	Каждый заинтересован в качественной работе
17	Каждый должен развивать способности во благо фирмы
18	За прибыль отвечают все
19	Хорошо поработал — хорошо заработал
20	Каждый информирован о состоянии дел в фирме
21	Клиент всегда прав
22	Мы ценим и уважаем наших клиентов
23	Ключевые должности должны занимать мужчины
24	Основа авторитета — компетентность и професси- онализм
25	Забота об интересах работника — лучший стимул в работе
26	Коллектив — единая семья
27	Мнение каждого значимо
28	Мы не боимся ответственности
29	Минимум риска приносит максимум успеха
30	Кто не рискует, тот не выигрывает
31	Мы гордимся своим местом работы
32	Наше руководство авторитетно и уважаемо
33	Для руководства главное — забота о подчиненных
34	Хороший руководитель сам принимает решения
35	Руководство заботится о нашем здоровье
36	Продвижение по служебной лестнице — символ успеха
37	Творческий подход к работе — символ успеха
38	У нас приветствуется самостоятельность и инициа- тивность
39	У нас соперничают за личные выгоды и власть

150

Окончание прил. 2

	Высказывания	Да	Нет
40	У нас ценится работа в команде
41	Мы умеем хранить конфиденциальную информа- цию
42	У нас ценят авторитет и силу власти
43	У нас ценят не место, а человека
44	Успех фирмы — мой успех
45	Руководитель для нас — отец родной

Приведенные в анкете ценности можно разделить между различными оргкультурами следующим образом:

— иерархическая культура: 1, 2, 8, 9, 11, 19, 23, 29, 33, 34,

36, 42;

— клановая культура: 5, 12, 14, 15, 20, 25, 26, 27, 31, 32, 33,

35, 40, 43, 44, 45;

— рыночная культура: 4, 6, 7, 13, 16, 18, 21, 28, 30, 34,

39, 41;

— адхократическая культура: 3, 10, 16, 17, 22, 24, 30, 37, 38,

41, 43.

Учебное издание

Организационная культура

Курс лекций

для студентов всех форм обучения

по направлению 38.03.03 — Управление персоналом

Составители:

СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

Организационная культура

Курс лекций

для студентов всех форм обучения

по направлению 38.03.03 — Управление персоналом

Составители:

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2019-06-19; Просмотров: 360; Нарушение авторского права страницы