Различные подходы авторов к элементам организационной культуры

Авторы	Элементы
А. Ф. Харрис, Р. Моран	Ценности и нормы; убеждения и отношения; ментальные привычки и обучение; коммуникации и язык общения; одежда и внешний вид; время и осознание времени; взаимоотношения и различие полов, возрастов, статусов; трудовая этика и мотивирование1
С. П. Роббинс	Личная инициатива, степень ответственности, сво- боды и независимости, которой обладает человек в организации; готовность работника пойти на риск, степень риска; направленность действий, четкие цели и ожидае- мые результаты выполнения; согласованность действий; управленческая поддержка; контроль, перечень правил и инструкций, применя- емых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников; идентичность, степень отождествления каждого сотрудника с организацией; система вознаграждения, степень учета исполнения работ, организация системы поощрений; конфликтность, готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт; модели взаимодействия, степень взаимодействия2
Э. Шейн	Артефакты; провозглашаемые ценности, отношения; базовые представления3

1 См.: Харрис Ф., Моран Р. Менеджмент в организации: пер. с англ. М., 2002. С. 123.

2 См.: Роббинс С. П., Коултер М. Менеджмент: пер. с англ. 6-е изд. М.: Вильямс, 2004. С. 38.

3 См.: Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство: пер. с англ.;

под ред. В. А. Спивака. СПб.: Питер, 2002. С. 330

Окончание табл. 1

Авторы	Элементы
К. Камерон и Р. Куинн	Конкурирующие ценности1
Т. О. Соломанидина	Миссия; ценности; цели; поведение и коммуникации; культура труда; символы2
М. Элвессон	Все элементы организации3

Несколько иной подход к рассмотрению структуры культу- ры предлагает В. А. Спивак. Справедливо полагая, что распро- страненный в настоящее время подход к культуре корпораций, базирующийся на моделях стран с развитым рынком, не являет- ся вполне адекватным российской реальности в связи с различи- ем изучаемых объектов как систем, он предлагает вернуться к нашему собственному опыту⁴.

А. А. Погорадзе называет организационную культуру куль- турой производства и характеризует как сложное явление, включающее человека, культуру, науку, технику, производство. Структура культуры производства включала культуру условий труда и производства, культуру средств труда и трудового про- цесса, культуру управления и межличностных отношений в тру- довом коллективе, культуру самих работников. Вот так автор определял эти элементы:

— культура условий труда — это совокупность объектив- ных условий и субъективных факторов, определяющих поведе- ние человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и пока- затели санитарно-гигиенических, психофизиологических, соци-

 

1 См.: Камерон К. С., Куин Р. Э. Диагностика и изменение организацион- ной культуры: пер. с англ. / под ред. И. В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001. С. 72.

2 См.: Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. М.: ООО «Управление персоналом», 2003. С. 393.

3 См.: Элвессон М. Указ. соч. С. 112.

4 См.: Спивак В. А. Указ. соч. С. 113.

ально-психологических и эстетических условий труда. Это условия труда, средства труда, социальное партнерство, соци- альная ответственность, инновации.

Важнейшим элементом культуры труда является социальная ответственность как объективный, исторический, конкретный характер взаимоотношений между личностью и коллективом с точки зрения сознательного осуществления предъявляемых взаимных требований. У индивида социальная ответственность формируется как результат внешних требований, который к нему предъявляет коллектив организации.

— культуру средств труда и трудового процесса характе- ризуют такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и авто- матизации, качество оборудования и инструментов, ритмич- ность и планомерность работы предприятия, уровень матери- ально-технического обеспечения, качество выпускаемой про- дукции, использование передовых методов труда, методы оцен- ки результатов труда, обеспечение дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направлений повышения культуры средств труда и трудовых процессов является совершенствование орга- низации труда и производства: передовая техника требует пере- довой организации;

— культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, нали- чие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании. Кроме внутренних коммуникаций корпорация актив- но осуществляет коммуникации с субъектами внешней среды, поэтому культура внешних коммуникаций также является эле- ментом корпоративной культуры, важным фактором имиджа и эффективности;

— культуру управления определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, воспри- ятие персонала как достояния фирмы, профессионализм управ- ленцев, включая коммуникативную компетентность, принимае- мые методы стимулирования, повышение уровня удовлетворен- ности трудом и т. д.;

— культуру работника правомерно представить в виде со- вокупности нравственной культуры и культуры труда. Нрав- ственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляют нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеж- дения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать со- стояние других людей, сопереживать. Культуру труда опреде- ляют исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности (включая техно- логическую и трудовую дисциплину), исполнительности, твор- чества на рабочем месте¹.

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции и содер- жанию организационной культуры (рис. 4).

 

Рис. 4. Компоненты организационной культуры

 

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, со- вершают адекватно воспринимаемые другими действия и про- являют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпрети- ровать культуру организации, т. е. придать свое значение собы- тиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окруже-

1 Приводится по: Погорадзе  А. А. Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука. Сиб. отделение, 1990. С. 47.

ние. Поведение людей и групп внутри организации сильно свя- зано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

По мнению авторов, содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения¹. В до- полнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа лю- дей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой куль- туры.

Рассматривая вертикальное измерение организационной культуры, можно выделить три уровня — поверхностный, под- поверхностный и глубинный (рис. 5).

Рис. 5. Уровни организационной культуры²

 

Множественность существующих определений культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления обычно не выделяются. По мнению Э. Шейна, эти уровни охва- тывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные, подсознательные базовые представления. Между этими полюсами находятся коллектив-

1 См.: Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учеб. 3-е изд. М.: Гардарики, 1999. С. 46.

2 Приводится по: Грошев И. В., Емельянов П. В., Юрьев В. М. Организа- ционная культура. С. 28.

ные ценности, нормы и правила поведения, используемые носи- телями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим.

Согласно Э. Шейну, познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического», уровня, включающего артефакты — видимые внешние орга- низационные структуры и процессы. Архитектура, язык, техно- логия и продукты деятельности, художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональ- ной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии — все то, что можно ощущать и воспринимать посредством орга- нов чувств. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах органи- зационной культуры без знания других ее уровней (рис. 6).

 

 

Рис. 6. Основные элементы организационной культуры (по Э. Шейну)

 

Второй, «подповерхностный», уровень содержит провоз- глашаемые ценности, т. е. те ценности, которые разделяются членами организации, в соответствии с тем, насколько эти цен- ности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие цен- ностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Второй уровень корпоративной культуры полу- чил у Э. Шейна название «организационная идеология». Он особо подчеркивает здесь роль жизненного кредо лидера компа- нии — создателя или преобразователя ее культуры. Исследова- тели часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный», уровень содержит внутренние, под- сознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным пред- ставления и убеждения, особенности восприятия, мысли и чув- ства, («фундаментальные») предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального со- средоточения на этом вопросе. Это первичный источник ценно- стей и поступков. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организа- ции, Э. Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе¹. По мнению В. В. Козлова, оценивая любую организацию по определенному набору признаков, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формиру-

ется общее представление сотрудников об организации (рис. 7). Соответственно тому, какие из указанных уровней изучают-

ся, существует деление организационной культуры на объек- тивную и субъективную. Субъективная организационная куль- тура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организа- ционного окружения. Сюда включают ряд элементов духовной части «символики» культуры: героев организации, мифы, исто- рии об организации и ее лидерах, организационные обряды, ри- туалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов. И служит основой формирования управленческой культуры, т. е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различия между схожими на вид организа- ционными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связыва- ют с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые тех- нологии, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, сто- янки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информа- ционные стенды, брошюры и т. п. Все это в той или иной степе- ни отражает ценности, которых придерживается организация.

 

1 См.: Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. / под ред. В. А. Спивака. СПб.: Питер, 2002. С. 35—37.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахож- дения как общего, так и различий между людьми и между орга- низациями.

 

 

 

Управленческая культура Стили руководства и решения проблем, поведение руководителей

Рис. 7. Компоненты, составляющие организационную культуру (по В. В. Козлову)¹

 

Важно уметь различать декларируемую и реальную культу- ру. Первая существует только на бумаге (в виде годовых отче- тов, официальной миссии компании, выдвигаемых ею лозунгов и т. п.) и представляет собой желаемое состояние вещей. Реаль- ная культура может быть как близкой по духу, декларируемой, так и резко с ней контрастирующей, противоположной. Причи-

 

1 Приводится по: Козлов В. В. Роль персонала в формировании корпора- тивной культуры фирмы: дис канд. экон. наук. М., 2001. С. 65—68.

ной тому — наличие субкультур в организации, т. е. частных культур.

Любое исследование организационной культуры должно проходить исключительно на всех выделенных уровнях, по- скольку сущность организационной культуры можно установить лишь на глубинном уровне — уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности организации. Установив их, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.

Т. О. Соломанидина предложила сводную схему основных элементов организационной культуры компании, состоящую из шести основных групп: миссия организации, цели, ценности, символы, поведение, культура труда (рис. 8).

 

 

Поведение

и коммуникации: нормы, стандарты, правила, кодексы, этика и этикет,

организационный

Ценности:

ценности-цели, ценности-средства, ценности-ориентации, ценности-знание

и опыт

сотрудников                    Культура труда: условия труда, средства труда,

социальное партнерство, социальная ответственность,

климат, имидж

Миссия организации

инновации

 

Символы: девизы, лозунги, логотипы, бренды,

мифы, герои, ритуалы, традиции, легенды

Цели: философия фирмы,

цели и целеполагание, деловое кредо

 

 

Рис. 8. Основные элементы организационной культуры компании¹

1 Приводится по: Соломанидина Т. О. Указ. соч. С. 29.

Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ее элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой, каким образом формируют определенные образцы поведения¹.

Энциклопедический словарь по управлению организацией определяет миссию организации как предназначение компании, утверждение о смысле ее существования, которое может вклю- чать в себя описание вневременной цели компании, основных средств ее достижения и ценностей фирмы. Миссия — это об- щественно значимая причина, оправдывающая существование конкретной компании в этом мире. Другими словами, миссия организации представляет целевую функцию организации или ее главную цель, т. е. то, ради чего она была учреждена и чему подчинено все ее функционирование. Миссия фиксируется в учредительных документах (уставе организации) и, определяя профиль организации, служит классификационным признаком, определяя тем самым принадлежность данной организации к определенному типу организаций. Миссия, выражая долго- срочную ориентацию организации, вместе с тем через свою де- композицию предопределяет и необходимый набор целевых функций и задач, а тем самым влияет и на организационную структуру².

По мнению Н. В. Тесаковой, если нет миссии, единой цели, то:

— различные программы и проекты компании оказываются несогласованными, работа идет вразброд;

— ни руководитель, ни кто другой в организации не может системно изложить цели компании;

— затрудняется планирование: организация либо вообще не знает, куда двигаться дальше, либо обсуждение любой идеи вы- зывает многочасовые споры;

— затруднены поиски инвестиций;

— новые сотрудники не понимают, куда они попали и како- вы нормы поведения;

— невозможно создать эффективную команду менеджеров;

1 См.: Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. С. 28.

2 См.: Управление организацией: энцикл. слов. М.: ИНФРА-М, 2001.

С. 338—339.

— отсутствуют критерии эффективного распределения ре- сурсов;

— сотрудники подменяют цели компании своими личными целями.

Если есть миссия, организация:

— получает долговременную цель;

— получает систему ценностей;

— получает идеологию своего бизнеса, пронизывающую все его составляющие: цели, стратегии, комплекс маркетинга и сбыта, перспективные направления развития.

Миссия способствует формированию или закреплению же- лаемого имиджа фирмы; единению внутри организации; разви- тию корпоративного духа за счет того, что делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение фирмы; способствует созданию в организации благоприятного климата, поскольку выражает философию, принципы, ценностные ориентиры, при- нимаемые руководством и сотрудниками.

Миссия позволяет сотрудникам осознать свое место в ком- пании, соизмерить свои личные цели с целями фирмы. Миссия дает возможность организовать более действенное управление, поскольку является основой для разработки краткосрочных це- лей, устанавливает направленность развития и допустимые гра- ницы маневрирования. Это обеспечивает непротиворечивость и иерархичность всех целей предприятия, эффективность рас- пределения и использования ресурсов.

Миссия, определяющая стратегию развития, гарантирует, что компания действует на основе ясных совместимых целей, а значит избежит ненужных затрат и конфликтов. Миссия помо- гает компании сохранить устойчивость в неблагоприятной среде и во многом определяет судьбу компании. Для внешнего мира миссия дает представление, куда и зачем стремится организа- ция. Для сотрудников дает единую организующую цель, в соот- ветствии с которой они корректируют собственные устремле- ния и принимают решение — работать или нет на данном пред- приятии.

Миссия показывает обществу способность фирмы прогно- зировать его потребности быстрее других и с меньшими затра- тами удовлетворять их и доказывать потребителям свое превос-

ходство над конкурентами. Фирма создает своего клиента, пока- зывая ему, какие потребности она может удовлетворить наибо- лее полно. Без определения миссии как ориентира долговремен- ной деятельности фирмы руководитель имеет в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности, свое личное отношение к конкретному человеку или ситуации¹.

Исходя из миссии организации осуществляется процесс формирования долгосрочных целей и направлений политики для формирования стратегии организации. Затем определяются при- оритетные цели производственной, сбытовой, кадровой, инфор- мационной политики. А также текущие цели и задачи, требуе- мые действия. Миссия и стратегические цели компании находят отражение в философии фирмы², деловом кредо организации.

Ядром организационной культуры являются ценности (цен- ности-цели, ценности-средства, ценности-ориентации, ценности — знание и опыт сотрудников), в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию орга- низации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают до- стижение организационных целей, и негативными, которые от- рицательно влияют на организационную эффективность.

Организационные ценности — это набор гласных или не- гласных правил, при помощи которых сотрудники определяют приоритеты, формируют систему поведения и правила, благода- ря которым можно добиться успеха.

Ценности могут быть этическими, т. е. определять, что для данной организации является плохим и хорошим, нравственным и безнравственным.

 

1 См.: Тесакова Н. В. Миссия и Корпоративный кодекс. М.: РИП-хол- динг, 2003. С. 40—43.

2 Философия организации — это совокупность внутрифирменных прин- ципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспи-

тания всем персоналом организации. См.: Егоршин А. П. Управление персона- лом: учеб. для вузов. 4-е изд., испр. Н. Новгород: НИМБ, 2003. С. 208.

Ценности могут быть социально-экономическими и описывать:

— как строится бизнес (планомерно или ситуативно);

— общий стратегический подход к выбору ключевого пре- имущества компании (универсальность, специализация);

— структура издержек и правил экономического взаимо- действия в рамках систем: «отдел — компания в целом», «от- дельная компания — группа компаний»;

— приемлемый уровень рентабельности проектов (что яв- ляется приоритетом — работа ниже сложившейся маржи, на вы- сокой марже, на обороте при более низкой марже);

— приемлемые и желаемые темпы роста;

— основной принцип построения структуры компании (со- здается под конкретных людей или под определенные задачи);

— отношение к творчеству;

— мотивация, направленная на повышение производитель- ности труда.

Ценности могут быть коммуникативными и описывать:

— отношение сотрудников к работе и принципы горизон- тальных коммуникаций;

— отношение руководства к подчиненным и принципы вер- тикальных коммуникаций;

— отношение подчиненных к руководству;

— отношение сотрудников к клиентам, партнерам;

— отношение сотрудников к изменениям.

Еще одним из основных элементов организационной куль- туры являются символы (традиции, ритуалы, легенды, мифы, герои, язык, девизы, лозунги, логотипы, бренды).

Организационная культура проявляет себя двумя различ- ными способами: через символы «высокого» и «низкого» уров- ня, т. е. все общеорганизационные ценности реально проявля- ются на поверхностном уровне организационной культуры в виде символов высокого и низкого профиля.

К символам высокого профиля условно относят те, которые были созданы с  целью формирования имиджа организации и ориентированы на потребителей и партнеров организации. За- частую у потребителей первое впечатление об организации формируется на основе символов высокого профиля — логотип, лозунг, миссия, униформа и т. д.

Фирменный стиль — это система словесных, графических, обонятельных, конструктивных, поведенческих символов, поз- воляющих компании выделиться среди других. Система фир- менного стиля может включать в себя большое число компонен- тов: логотип, фирменную документацию и сувенирную продук- цию, цвет, одежду, оформление и структуру офиса, рекламную продукцию и т. д.

Символы низкого профиля являются более обыденным вы- ражением того, как конкретно выполняется работа. Символы низкого профиля обычно подразделяют на четыре категории: физические формы, процедуры, общий язык, коммуникации.

Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т. е. придать свое личностное значение событиям и действиям, происходя- щим в организации.

Развитые организационные культуры быстро вырабатывают довольно разнообразную мифологию — систему словесных символов. Основу мифологии составляет так называемая линг- вистическая составляющая — язык. Язык является хранителем понятий и категориальных схем мышления. Слово всегда зна- чимо, несет в себе оценочную нагрузку. Значение имеет способ формулирования мысли. Содержательная часть мифологии существует в виде мифов, которые отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследован- ные ценности, а образы — портреты ее известных деятелей. Они информируют, снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подра- жания.

Жаргон — это сокращенная и удобная форма коммуника- ции, которая выходит за рамки общепризнанного языка. Поми- мо профессионального жаргона практически в каждой органи- зации язык общения имеет свои особенности. Жаргон также влияет на поведение: в одной организации работающий чело- век — «сотрудник», в другой — «работник», в следующей —

«член коллектива», «коллега» или «член команды». Все эти термины придают дополнительное значение атмосфере работы в этих организациях.

Как правило, значительные события в жизни организации в прошлом имеют тенденцию приукрашиваться и развиваться, пока не достигнут почти легендарных размеров. Такие истории затем становятся частью культуры организации и влияют на по- ведение сотрудников.

Обычай как элемент культуры есть форма социальной регу- ляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений. Обряд — это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу (табл. 2).

 

 

 

Типы обрядов организаций¹

Таблица 2

Тип обряда	Пример	Возможные последствия
Обряды про- движения	Торжественное вручение дипломов при заверше- нии базового обучения, переподготовки и т. п.	Обеспечивают вхождение в но- вую роль, минимизируют разли- чия в выполняемых ролях
Обряды ухода	Объявления по поводу увольнения или пониже- ния в должности	Сокращают власть и статус, под- тверждают необходимость тре- буемого поведения
Обряды уси- ления	Конкурсы, соревнования	Усиливают власть и статус, ука- зывают на ценность правильного поведения
Обряды  об- новления	Объявления на заседании о делегировании полно- мочий	Повышают эффективность соци- альных отношений, указывают на изменение стиля работы и руко- водства
Обряды раз- решения кон- фликтов	Объявления на пресс- конференции о начале и завершении переговоров	Способствуют достижению ком- промисса, вводят конфликт в законные рамки, снижают напряженность в коллективе
Обряды  по- священия	Знакомство с историей, выработанными в орга- низации ценностями при приеме новых работников	Формируют чувство причастно- сти к организации, приобщают к ее ценностям

1 Приводится по: Управление персоналом: учеб. / под ред. А. Я. Кибано- ва. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2003. С. 525.

Окончание табл. 2

Тип обряда	Пример	Возможные последствия
Обряды про- водов	Подарки, торжественные речи при уходе ветеранов организации на заслу- женный отдых	Подтверждают высокую оценку верности организации, указыва- ют на требуемое поведение
Обряды пере- хода	Представление вышесто- ящим руководителем переведенного на новую должность коллективу	Отмечают изменение статусной позиции, обосновывают новое назначение, способствуют согла- сованию целей и интересов раз- личных уровней
«Историче- ские» обряды	Торжества, связанные с юбилейными датами, другими эпохальными событиями в деятельно- сти организации	Обеспечивают преемственность организационной       культуры, формируют чувство причастно- сти к организации
Обряды еди- нения	Ежегодные приемы с участием высших руко- водителей, основных держателей акций, сов- местные обеды (раз в месяц, в неделю)	Способствуют «смягчению» статусных различий, символизи- руют общность всех звеньев иерархии
«Имиджевые» обряды	Торжественные меропри- ятия с привлечением прес- сы, электронных средств массовой информации	Способствуют созданию благо- приятного образа организации в окружающей среде

Совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказы- вающих психологическое влияние на членов организации с це- лью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения органи- зационным ценностям и формирования необходимых убежде- ний называется ритуалом.

Ритуалы поощрения призваны показать одобрение компа- нией определенного достижения или стиля поведения, вписы- вающегося в рамки корпоративных ценностей.

Ритуалы порицания сигнализируют о неодобрении в отно- шении человека, нарушающего нормы принятой корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, штраф, снижение заработ- ной платы.

Ритуалы объединения помогают всем служащим осознать свою общность с компанией. Это конференции, семинары, дело- вые игры, различные светские мероприятия, вечеринки, сов- местные поездки, занятия спортом.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться при- нятые в организации нормы и стиль поведения ее членов — их отношения друг к другу, внешним контактам, осуществлению управленческих действий.

Элементом организационной культуры являются лозунги, т. е. призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения чле- нов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, назы- ваются традициями. Традиции бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым со- трудникам, приходящим в организацию. Образ мышления чле- нов организации, определяемый традициями, ценностями, со- знанием членов организации, называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отно- шение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Следующая составляющая организационной культуры — поведение и коммуникации (нормы, стандарты, правила, кодек- сы, этика, этикет, организационный климат, имидж). Нормы, стандарты и правила формализуются в различного рода кодек- сах и других локальных нормативных актах. Формируются кор- поративный, этический кодекс, содержащий нормы поведения на работе, предписанные профессиональным статусом человека, которые свидетельствуют о правильности или ошибочности определенных действий, о мотивах и результатах какой-либо деятельности.

Корпоративный кодекс является уникальным документом конкретной организации, который описывает:

— правила корпоративной культуры, повышающие эффек- тивность работы сотрудников и проясняющие для внешнего ми- ра основные принципы поведения и управления организацией;

— процедуры внедрения правил поведения и управления в бизнес-процессы организации;

— механизмы контроля за их исполнением.

Структура корпоративного кодекса может включать разные компоненты. Как правило, это миссия компании, ее ценности и нормы, стратегические заявления руководства, общее описа- ние продуктов и услуг, обещания разным группам потребите- лей, описание стиля руководства, фирменного стиля, отношение к сотрудникам и партнерам, ритуалы и мифы.

Если система управления компанией не сертифицирована в соответствии с общепризнанными международными или рос- сийскими стандартами, то такие компоненты системы управле- ния, как организационная структура, внутренние и внешние коммуникации, кадровая политика (карьера, ротация, система обучения, система мотивации), могут быть включены в корпо- ративный кодекс.

Некоторые компании ограничивают корпоративный кодекс описанием моральных ценностей, называя такой кодекс этиче- ским. Иными словами, этический кодекс — это свод основопо- лагающих для организации морально-нравственных норм и принципов, процедур их внедрения в бизнес-процессы органи- зации, а также механизмов контроля за их исполнением. Этиче- ские кодексы в России, как правило, разрабатывают обществен- ные объединения коммерческих или других организаций типа

«союзов», «гильдий», «ассоциаций». В крупных международ- ных коммерческих компаниях существуют комитеты по этике, контролирующие вопросы деловой этики, исполнение принятых социальных программ и влияние морального климата в коллек- тиве на производительность труда.

Неотъемлемым элементом организационной культуры явля- ется имидж организации. Его определяют как комплекс пред- ставлений, мыслей, чувств и поведенческих тенденций относи- тельно данной организации, существующих и действующих в каждом сегменте ее общественности¹. Другими словами, имидж организации — это совокупность всех механизмов, управляющих поведением людей (потребителей услуг либо то-

1 См.: Управление организацией: энцикл. слов. С. 172—173.

варов данной организации и собственных сотрудников) относи- тельно организации.

Сюда включается восприятие, осмысление и переживание того, что организация делает, говорит и мнение об организации за ее пределами; это то, как люди воспринимают персонал, то- вары, политику, перспективы данной организации. Многие ор- ганизации имеют большие возможности влиять на людей таки- ми атрибутами, которые доступны непосредственному восприя- тию. Это поведение и внешний вид сотрудников, которые вхо- дят в контакт с контрагентами и всеми посетителями, интерьер рабочих и торговых помещений, документация, продуманность и организованность деловых контактов и переговоров и т. д.

Таким образом, ведущими элементами, составляющими со- держание организационной культуры, являются миссия, цели, представления о ценностях, нормы и правила, традиции. Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, обра- зуют философию организации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста, — это мифы и легенды. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры.

Ценности, установки, которые оказывают решающее влия- ние на поведение работников организации, преимущественно передаются и проявляются в неформальном общении. В каче- стве героев историй выступают те из членов организации, об- разцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценно- сти и приоритеты сложившейся организационной культуры.

Диагностика данных элементов организационной культуры дает возможность понять, что определяет восприятие, мышле- ние и мотивацию работников организации на данный момент и как можно эффективно управлять этими процессами.

Таким образом, организационная культура является фено- меном, который пронизывает деятельность всей организации, культурный контекст, связывает воедино все компоненты орга- низации. В любой организации присутствуют ключевые элемен- ты организационной культуры, однако содержание данных эле-

ментов приобретает отличия в зависимости от отраслевой при- надлежности и специфики деятельности, формы собственности, размеров организации и других факторов, что задает уникаль- ность организационной культуры.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: