Функции, свойства и виды организационной культуры

Э. Шейн выделяет две основные функции организационной культуры: функцию внешней адаптации и функцию внутренней интеграции. Однако большинство авторов рассматривают дан- ный вопрос более подробно и считают, что организацион- ная культура является совокупностью более многообразных функций.

И. В. Грошев, А. А. Краснослободцев выделяют следующие

функции:

1. Охранная функция. Культура представляет своеобразный барьер для нежелательных тенденций и отрицательных явлений внешней среды, нейтрализует негативное воздействие внешних факторов.

2. Регулирующая функция. Культура организации включает в себя неформальные, неписанные правила поведения работни- ков. Эти правила определяют последовательность выполнения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информа- цией и т. д.

3. Замещающая функция. Культура способна эффективно замещать официальные механизмы и уменьшать поток инфор- мации и распоряжений руководства. Так сокращаются издержки управления, потому что многие его элементы не требуют специ- альных усилий и затрат.

4. Интеграционная функция. Прививая определенную си- стему ценностей, организационная культура создает у работни- ков ощущение равенства всех членов коллектива, что позволяет каждому лучше осознать цели фирмы; приобрести благоприят- ное впечатление о фирме, в которой он работает; ощутить себя членом единого коллектива и определить свою ответственность перед ним.

5. Стабилизационная функция заключается в развитии си- стемы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важней- ших элементов культуры, роста сплоченности коллектива.

6. Инновационная (внешняя) функция помогает органи- зации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передо- вые позиции в экономике. Основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к рис- ку и внедрению инноваций, социальная ответственность. Ре- зультатом ее является создание позитивного имиджа организа- ции и завоевание высокого авторитета как у поставщиков, так и у потребителей.

7. Функция управления качеством. Качество работы и рабо- чей среды переходит в качество продукции.

8. Функция ориентации на потребителя.

9. Функция регулирования партнерских отношений. Куль- тура организации развивает и дополняет нормы и правила пове- дения, выработанные экономической культурой рынка.

10. Функция приспособления организации к нуждам обще- ства. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы.

11. Познавательная функция позволяет работнику реализо- вать в рамках оргкультуры такие личностные мотивы, как любо- знательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе лю- дей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т. п.

12. Ценностно-образующая функция заключается в форми- ровании у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и пра- вильному пониманию тех ценностей, которые предлагает окру- жающий человека мир. Множественность систем ценностей и подверженность какому-либо влиянию заставляют человека порой отказаться от позитивных общечеловеческих ценностей и идеалов, выбирать бесчеловечные, грубые, антигуманные, стяжательские или аморальные ценностные ориентиры. Лич- ностные ценности генетически производны от ценностей соци- альных групп. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство его идентичности, принадлежности к той или

иной малой группе. Эти малые группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освое- нию ценностей.

13. Нормативно-регулирующая функция благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации работ- никами себя с организацией, задает регулирующие нормы пове- дения работников, делая это поведение предсказуемым и управ- ляемым. Именно благодаря развитию этой функции рождается такое отношение к работе, которое приводит не просто к удо- влетворенности трудом, а к приверженности к организации в целом. Нормативно-регулируемая функция позволяет контро- лировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации.

14. Коммуникационная функция. Через познанные ценно- сти, нормы делового поведения и этики общения осуществляет- ся установление и использование эффективных коммуникаци- онных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодей- ствие и единообразность в анализе и оценке любого вида ин- формации, любого вида деятельности. Путем разработки эффек- тивных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого ра- ботника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации.

15. Функция адаптации. Наличие культуры организации об- легчает адаптацию работника к организации и организации к работнику. Адаптация достигается совокупностью мер, назы- ваемой социализацией.

16. Мотивирующая функция. Принадлежность к сильной оргкультуре уже сама по себе является мощным стимулом к ро- сту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образ- цовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная си- стема материального и социального стимулирования, демокра- тический стиль и процедуры управления, будучи частями оргкультуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия.

17. Образовательная и развивающая функция. Культура все- гда связана с образовательным, воспитательным эффектом.

Фирмы похожи на большие семьи, поэтому руководство должно заботиться об образовании своих работников. Результат таких усилий — приращение навыков и знаний работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей¹.

Т. О. Соломанидина выделяет основные свойства органи- зационной культуры:

1. Как любая развивающаяся культура, организационная культура обладает свойством динамичности. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддер- жания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются собственные «проблемы ро- ста», что является закономерным для динамичных систем. Раз- личные организационной культуры выбирают свои пути их ре- шения, более либо менее эффективные. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрорастущего предприятия, органи- зационная культура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям.

Быстрорастущие организации ориентированы, как правило, на успешное достижение поставленных задач. Приоритетами организационной культуры таких предприятий являются: про- фессиональная компетентность, уверенность в себе и своих зна- ниях, желание самосовершенствования, «равенство шансов» при продвижении по служебной лестнице, достоверность и быстрота информации, высокие требования к качеству. Достижения со- трудников обязательно учитываются и оплачиваются. Все это рождает удовлетворенность трудом, приверженность организа- ции и ее организационной культуре.

Медленнорастущие организации ориентируются, как прави- ло, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие. Та- кая бюрократическая культура может достаточно долго суще- ствовать без изменений и движения вперед, до тех пор, пока ка- кие-либо действительно серьезные противоречия не взорвут ее.

2. Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что организационная культура представля-

1 Приводится по: Грошев И. В., Краснослободцев А. А. Организационная культура: учеб. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. С. 39—40.

ет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдель- ные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.

Элементы организационной культуры строго структуриро- ваны, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.

3. Организационная культура обладает свойством относи- тельности, поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организаци- онными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

4. Неоднородность. Внутри организационной культуры мо- жет быть много локальных культур, отражающих дифференциа- цию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возраст- ным группам, национальным группам и т. п., называемыми суб- культурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, ко- торые отвергают общую организационную культуру либо какой- либо из ее элементов.

5. Разделяемость. Любая организационная культура суще- ствует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на ра- ботников. Чем выше степень разделяемости, тем более существен- ное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие структур- ные элементы организационной культуры. Причем такое влия- ние не является насильственным, принуждающим, а строится на добровольном и естественном принятии работниками постула- тов организационной культуры в качестве своих собственных.

Среди факторов, влияющих на степень разделяемости орга- низационной культуры ее членами, можно назвать следующие:

1) набор и отбор персонала с учетом соответствия его цен- ностных ориентаций и целей нормам организационной культуры;

2) социальная перспективность, экономическая успешность и стабильность работы предприятия, создающие у персонала уверенность в будущем, подтверждающие правильность вы-

бранного курса и рождающие приверженность своей организа- ции, ее организационной культуры;

3) небольшая (в рамках объективной необходимости) теку- честь, поскольку кратковременное пребывание в организации не дает возможность человеку осознать и освоить элементы орга- низационной культуры;

4) соответствие целей предприятия и целей работника, прежде всего по наиболее полному удовлетворению потребно- стей обоих, закрепленное в основных элементах организацион- ной культуры;

5) наличие в организации пакета эффективных мер и спосо- бов внедрения и поддержания организационной культуры, таких как внутриорганизационный тренинг, методы социализации персонала, системы научения, рациональная мотивационная си- стема и другие системы поощрения.

Разделяемость организационной культуры является базисом для роста сплоченности персонала. Существует мнение о том, что основные элементы культуры организации принимаются ее членами бездоказательно, они как бы сами собой разумеются. Такое утверждение справедливо только для персонала с доста- точно высокой степенью разделяемости. Но было бы непра- вильно утверждать, что только такой персонал и работает на предприятии. Поэтому вопрос доказательства права на жизнь той или иной культуры стоит, и порой достаточно остро.

6. Свойство адаптивности организационной культуры за- ключается в ее способности оставаться устойчивой и противо- стоять негативным воздействиям, с одной стороны, и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффек- тивности, с другой стороны. Это свойство напрямую зависит от такой характеристики, как сила культуры. Чем сильнее органи- зационная культура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем легче такая сильная культура адаптируется к любого рода изме- нениям. Сильная культура — это предмет гордости персонала; она является открытой, живой, бесспорной, легко узнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощ- ным инструментом мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, мо-

рали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. От персонала в такой культуре требуется постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих способностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии¹. Организация представляет собой совокупность небольших совместно работающих групп, воздействующих на культуру и поведение организации в целом. Внутри организации формиру- ются различные группы на основе профессиональных призна- ков, пространственной близости, общей судьбы, одинакового производственного опыта, общей национальности, принадлеж- ности к одному уровню и т. п. Таким образом, организационная культура не является монолитным феноменом. Внутри органи- зационной культуры может быть много локальных культур, от- ражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным, национальным и прочим груп-

пам — субкультурам.

Субкультура может находиться в том же измерении, что и доминирующая организационная культура, или создавать в ней как бы второе измерение. Доминирующая культура выра- жает ключевые ценности, разделяемые большинством. В нее входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой.

С точки зрения взаимодействия доминирующей культуры и субкультур можно выделить некоторые важные особенности организационной культуры:

— она порой состоит из различных взаимосвязанных и вза- имозависимых, а часто и противоречивых субкультур;

— может разъединять, а не объединять коллектив органи- зации, выражая конфликты между различными группами в ком- пании;

— культурные механизмы могут использоваться для при- нижения значимости целей, поставленных высшим руковод- ством;

 

 

1 Приводится по: Соломанидина Т. О. Указ. соч. С. 15—17.

— организационная культура в своем естественном разви- тии порой отступает от выполнения одной из основных своих функций — контроля за деятельностью членов организации.

Субкультуры распространены в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специ- фике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Например, отдел про- даж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, свойственную подразделению, которое занимается реализацией продукции.

Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, так- же имеют свою субкультуру. В целом любое подразделение в организации или любая группа имеет свое «лицо», создает свою субкультуру. Таким образом, общие понятия доминирую- щей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации.

Если бы организации не имели доминирующей культуры и состояли только из множества субкультур, значимость органи- зационной культуры как независимой составляющей организа- ции была бы значительно меньше, потому что не было бы еди- ного представления о поведенческой норме.

Однако, подчеркивая роль доминирующей культуры, не следует пренебрегать значением субкультур, которые в не меньшей степени влияют на поведение членов организации. Среди множества субкультур можно выделить три типа:

1) субкультура с доминирующими ключевыми ценностями общей организационной культуры; это может быть субкультура отдельной части организации, в которой приверженность клю- чевым организационным ценностям выражена более ярко, чем в остальной ее части;

2) субкультура с доминантным набором иных ценностей, но не противоречащих общей организационной культуре; т. е. субкультура, одновременно воспринимающая как ценности доминирующей культуры, так и другие ценности, свойственные только этой группе, но не вступающие в противоречие с доми- нирующими;

3) контркультура, ценности которой противопоставлены ценностям общей организационной культуры, т. е. субкультура,

ценности которой вступают в конфликт, открыто противоречат доминирующим.

По мнению Т. Н. Персиковой, в организации присутствуют и контркультуры, которые отвергают общую культуру либо ка- кой-либо из ее элементов. Появление контркультуры наиболее вероятно в высокоцентрализованных организациях, где при наличии харизматического лидера по каким-то причинам воз- никла децентрализация власти. Среди контркультур выделяют следующие виды:

— прямое неприятие ценностей доминирующей организа- ционной культуры;

— оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

— оппозиция образцам отношений и взаимодействия, под- держиваемых доминирующей организационной культурой¹.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желае- мого удовлетворения потребностей. В определенном смысле организационные контркультуры являются выражением недо- вольства тем, как организационная власть распределяет органи- зационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возни- кает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими².

Организационная культура является феноменом, который пронизывает деятельность всей организации, культурный кон- текст связывает воедино все компоненты организации. В любой организации присутствуют ключевые элементы организацион- ной культуры, однако содержание данных элементов приобрета- ет отличия в зависимости от отраслевой принадлежности и спе- цифики деятельности, формы собственности, размеров органи- зации и других факторов, что задает уникальность организаци- онной культуры.

1 См.: Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учеб. пособие. М.: Логос, 2002. С. 14.

2 См. об этом: Занковский А. Н. Организационная психология: учеб. по- собие. М.: Флинта: МПСИ, 2000. С. 347.

Контрольные вопросы и задания

1. Чем вызван научный интерес к организационной культуре сегодня?

2. Назовите наиболее известных исследователей организа- ционной культуры (не менее 10). Что внес в эти понятия каждый из них?

3. Изучив различные определения культуры (см. прил. 1), выберите то определение, которое вам более интересно. Обос- нуйте свой выбор.

4. В чем, на ваш взгляд, отличие понятий организационной и корпоративной культуры?

5. Сформулируйте свое определение понятия организацион- ной культуры.

6. Перечислите и охарактеризуйте основные функции орга- низационной культуры.

7. Опишите основные свойства оргкультуры.

8. Что такое субкультура, контркультура, доминирующая культура? Приведите примеры.

9. Охарактеризуйте горизонтальное и вертикальное измере- ния организационной культуры.

10. Какие уровни можно выделить в организационной куль- туре? Какие элементы включает каждый уровень организацион- ной культуры? На каком уровне организационной культуры ис- следуется ее сущностная составляющая?

11. Что включает объективная и субъективная культуры?

12. Что такое миссия организации? Чем миссия отличается от цели?

13. Как формируются цели организации?

14. Чем характеризуется ценность организации? Какие принципы лежат в основе формирования единой системы цен- ностей организации?

15. Что можно отнести к символам организации?

16. Опишите обычаи, обряды, ритуалы, традиции. Приведи- те примеры.

17. Что такое мифы, легенды организации? Как формируют- ся образы героев организации?

18. Какую роль для формирования оргкультуры играют язык, жаргон, девизы, лозунги, слоганы, логотипы, бренды?

19. Что включают в себя символы «высокого» и «низкого» уровня?

 

Библиографический список

Основная литература

1. Базанова, О. С. Организационное поведение и организационная культура [Электронный ресурс] / О. С. Базанова. — Электрон. дан. — Москва: Лаборатория книги, 2012. — С. 5—22. — Доступ из ЭБС

«Унив. б-ка online». — Режим доступа: http: //biblioclub.ru/ index.php? page=book& id=141634, требуется авторизация (дата обраще- ния: 21.07.2017). — Загл. c экрана.

2. Грошев, И. В. Организационная культура [Электронный ре- сурс]: учеб. / И. В. Грошев, А. А. Краснослободцев. — 2-е изд., пере- раб. и доп. — Электрон. дан. — Москва: Юнити-Дана, 2015. — С. 6—52. — Доступ из ЭБС «Унив. б-ка online». — Режим доступа: http: //biblioclub.ru/index.php? page=book& id=119433, требуется автори- зация (дата обращения: 21.06.2017). — Загл. c экрана.

3. Коновалова, В. Г. Управление организационной культурой: учеб.-практ. пособие: учеб. пособие для студентов вузов, обучающих- ся по специальностям «Упр. персоналом» и «Менеджмент орг.» / В. Г. Коновалова; под. ред. А. Я. Кибанова; Гос. ун-т упр. — Москва: Проспект, 2015. — С. 5—19.

4. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффектив- ной деятельности организации: [моногр.] / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. — Москва: Либроком, 2012. — С. 45—65.

5. Наумов, Н. В. Организационная культура [Электронный ре- сурс] / Н. В. Наумов. — Электрон. дан. — Москва: Лаборатория кни- ги, 2010. — С. 5—13. — Доступ из ЭБС «Унив. б-ка online». — Режим доступа: http: //biblioclub.ru/index.php? page=book& id=87525, требуется авторизация (дата обращения: 21.07.2017). — Загл. c экрана.

 

Дополнительная литература

1. Богдан, Н. Н. Организационная культура вуза. Теория, иссле- дования, практика: моногр. / Н. Н. Богдан, М. Г. Масилова, И. Ю. Пар- фенова; Владивосток. гос. ун-т экономики и сервиса. — Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2014. — С. 40.

2. Грошев, И. В. Семиотика корпоративной культуры: символы, мифы, ритуалы / И. В. Грошев, П. В. Емельянов, А. Г. Костенко // Семиотика и имиджелогия деловых культур. — Тамбов, 2003. — С. 15—24.

3. Колесников, А. В. Корпоративная культура современной органи- зации / А. В. Колесников. — Санкт-Петербург: Альфа-пресс, 2011. — 448 с.

4. Парфенова, З. А. Организационная культура: учеб. пособие / З. А. Парфенова. — Новосибирск: СибАГС, 2006. — 268 с.

5. Парфенова, З. А. Организационная культура: хрестоматия для дистанц. обучения по специальности 080505.65 — Управление персо- налом / З. А. Парфенова. — Новосибирск: СибАГС, 2007. — 108 с.

5. Парфенова, И. Ю. Реализация институциональных и организа- ционных принципов управления вузами: дис. … канд. социол. наук / И. Ю. Парфенова. — Екатеринбург, 2014. — 149 с.

6. Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании / Т. О. Соломанидина. — Москва: ИНФРА-М, 2007. — 624 с.

7. Элвессон, М. Организационная культура: пер. с англ. / М. Эл- вессон. — Хабаровск: Изд-во Гуманитар. центр, 2005. — 460 с.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: