Лекция 1.Научные основы стратегического управления

Содержание

Лекция 1.Научные основы стратегического управления

Общая характеристика стратегического менеджмента

Стратегическое управление в системе современного менеджмента

Сущность стратегического менеджмента

Стратегическое управление как процесс

Определение направления деятельности фирмы

Разработка стратегии фирмы

Лекция 2.Основы стратегического планирования

Реализация стратегии фирмы

2.8.Прогнозирование в системе планирования

2.9.Стратегические решения в планировании

Методология ситуативного анализа Анализ производства и конкуренции

Организационные стратегии

Лекция 3.Основные типы конкурентных стратегий

Стратегия дифференциренации

Стратегия концентрирования и специализации

Стратегии конкуренции

Стратегия вертикальной интеграции

Организация контроля реализации стратегии

 

 

 

ДЕ 1. Научные основы стратегического управления

Содержание основных функций управления предприятием

 

Виды управленческих функций	Содержание функций управления
Прогнозирование     Планирование и программи­рование   Организация     Регулирование     Контроль и анализ	Формирование и сопоставление воз­можных вариантов развития объекта управления   Определение целей развития предприятия и путей их достижения   Формирование организационных процедур управленческого процесса   Поддержание функционирования управленческой системы в заданном режиме   Оценка состояния объекта управления и информационное обеспечение управленческого процесса

Кибернетическая теория управления изучает наиболее общие законы управления в любой сфере деятельности, исключая и социально-экономические процессы. В соответствии с ней указанные выше функции управления целесообразно представить в виде контура управления (рис.1.).В соответствии с данной схемой задающий блок определяет план или программу действий, которая служит основой для при­нятия конкретных управленческих решений регулирующим бло­ком. Регулирование деятельности объекта поддерживается с по­мощью экономико-правовых и организационно-распорядитель­ных рычагов управления. Информация о реакции объекта управ­ления поступает в блок контроля, в котором информационные материалы обрабатываются и поступают в аналитический блок, где происходит их глубокая аналитическая проработка, осущест­вляется прогнозирование и формулируются предложения для корректировки выбранного курса и направлений его реализации. Подготовленные аналитические материалы поступают в задаю­щий и регулирующий блоки, т. е. структуры, ответственные за принятие стратегических и текущих управленческих решений. В результате формируются два взаимосвязанных контура: контур регулирования - Р-О-К-А-Р и контур управления - 3-Р-О-К-А-З.

Рис.2. Схема контура управления

 

 

В составе данного контура рассматриваются следующие элементы:

• З - задающий блок, выполняющий функции планирова­ния; формирует программу действия для системы управления в целом;

• Р - регулирующий блок, выполняющий функции регули­рования (координации); поддержания функционирования систе­мы в заданном режиме;

• О - объект регулирования, в качестве которого выступает муниципальное хозяйство;

• К - блок контроля, выполняющий функции сбора и пер­вичной обработки информации о функционировании объекта управления;

• А - блок анализа, обеспечивающий аналитическую обра­ботку информационных потоков и прогнозирование ситуации.

 

Таким образом, управление - это процесс принятия и реали­зации стратегических и тактических решений с заданной целью и с учетом факторов внешней среды и потенциальных возможно­стей системы.

Основными видами управления служат инновационный и персональный менеджмент, административное управление, фи­нансовый менеджмент, производственный (хозяйственный) ме­неджмент и другие.

Одним из важнейших видов менеджмента является стратегический менеджмент (стратегическое управление). Его роль особенно повышается в современных условиях, когда активно происходит формирование рыночных конкурентных отношений в различных сферах хозяйственной деятельности.

Стратегический менеджмент базируется на теории менеджмента, которые наработаны известными школами: научного управления(Ф.Тейлора, Г.Ганта, Хэмерсона и др.), административной или классической школы А.Файоля и его последователей, школы человеческих отношений или иначе поведенческой школы (Э.Мэйо и М.П.Фоллет и их последователи) и совре6менной или количественной школы.

Стратегический менеджмент появился на рубеже 60-70 гг. прошлого века в США. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной науки и управленческой практики прошло четыре этапа:

-бюджетирование и контроль;

-долгосрочное планирование;

-стратегическое планирование;

-стратегический менеджмент

В научной и методической литературе имеется множество определений стратегического менеджмента, но все они сводятся к одному из трех подходов ( или их комбинации):

-анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

-цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;

-деятельностный подход, ставивший во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Стратегический менеджмент ставит центральным моментом – адаптацию организации, вопрос повышения ее устойчивости по отношению к постоянно меняющейся внешней среде. В качестве важнейшего фактора успеха стратегический менеджмент рассматривает человеческие ресурсы организации и использование скрытых резервов организационной культуры.

Как и в любой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые хотя и разделяют базисные принципы дисциплины, но расставляют свои акценты, выделяя методологические принципы.

Рассмотрим ряд школ стратегического менеджмента.Анализ этих школ подробно дан в работах Г.Минцберга, Б.Олстрэнда, Дж.Лэмпела и др. Школы стратегического менеджмента разделены на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер, а их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Эта школа доминировала в 60 гг. К этой школе относятся школы: дизайна; планирования; позиционирования.

Вторая школа, расцвет которой пришелся на 70гг. сосредоточилась на рассмотрении стратегии как независимого формального планирования. Сторонниики третьей школы – школы позиционирования, в которой центральным моментом считается позиционировании организации на рынке.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Это такие школы как:

-предпринимательства;

-когнитивная;

-обучения;

-власти;

-организационной культуры;

-внешней среды.

Последняя школа Минцбергом названа школой конфигурации, где подчеркивается подход, который стремиться объединить задачи всех предшествующих школа опирается на принципы, методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений, а сама стратегия рассматривается как процесс трансформации.

.

Стратегическое управление - это важнейший вид управ­ленческого процесса в социально-экономической сфере. Суть стратегического управления состоит в определении приоритетной сферы хозяйственной деятельности с учетом факторов внеш­ней среды и имеющихся ресурсов. Другими словами, стратегический менеджмент представляет собой процесс выбора приоритетных сегментов рынка и путей (средств) их достижения.

В процессе стратегического управления необходимо ответить на важнейшие вопросы развития системы: Что? Как? И для кого? Это означает, что надо определить сферу применения своих усилий и оценить целесообразность того или иного вида деятельности в соответствующем сегменте рынка. Далее необходимо обосновать способ организации выбранного дела, исключая источники и механизмы привлечения ресурсов, применяемые тех­нологии, технические средства и т. п. Продумать механизм рас­пределения результатов деятельности между всеми участниками управленческого процесса и, в частности, обосновать распреде­ление доходов между сферой накопления и потребления. Отме­тим, что в условиях свободного или относительно свободного рынка стратегические вопросы определения курса организации решаются в зависимости от складывающихся рыночных параметров. На централизованно регулируемом рынке приоритетные сферы деятельности задают властные органы управления, но спо­соб выделения приоритетных сфер должен быть преимущественно экономический, а не административный, т. е. должен быть ос­нован на стимулах, а не на принуждении.

Стратегия- это наука и искусство принятия важнейших управленческих решений. Термин стратегиябыл известен еще в древности и применялся для управления войсками (strategos - ис­кусство управления войсками в бою со времен Александра Маке­донского). В настоящее время вопросы стратегического управле­ния стоят перед любой организацией и сферой государственного или муниципального управления. Стратегия – это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим. Шерон М.Остер, профессор, Йельский Университет

Стратегия той или иной организации представляется в виде определенной программы действий, разработанной руководством для успешного функционирования организации. По - существу, стратегия- это управленческий игровой план ведения дела. Управляющие опираются на стратегию при выдаче распоряжений, приказов, касающихся ведения дел организации. Вне стратегии немыслимо существование продуманного маршрута следования, руководство, внутренняя скоординированность действий по достижению намеченных результатов.

Формулирование стратегии и ее внедрение - вот две основные функции управления. Среди аспектов управленческой деятельности, пожалуй, наиболее длительное влияние на деятельность организации оказывает уровень прогрессивного мастерства, демонстрируемый командой управляющих при решении задач разработки долгосрочного направления развития организации, определения стратегических шагов и подходов, реализации стратегии. В самом деле, грамотная стратегия и надлежащее ее исполнение - самые надежные подтверждения компетентности руководства.

Таким образом, критериями оценки руководства организацией служат уровень компетентности, проявленный

а) при разработке стратегии, в сочетании с

б) уровнем компетентности исполнения данной стратегии.

Чем продуманнее стратегия и чем меньше просчетов при ее исполнении, тем больше вероятность того, что организация в полной мере использует все свои потенциальные возможности.

Вместе с тем, это не означает, что четкость разработки и реализации стратегий уже гарантирует высокую эффективность функционирования организации на протяжении длительного ряда лет. Всегда существует возможность кратковременных сбоев, поскольку действие не всех неблагоприятных факторов можно предвидеть и не на все из них должным образом отреагировать. По долгу службы управляющие обязаны приспособить свою организацию к действию неблагоприятных факторов путем принятия соответствующих стратегических защитных мер и управленческих подходов, что позволит добиться нормального функционирования организации даже в условиях неблагоприятной внешней обстановки. Основные элементы стратегии: цели, пути их достижения и механизм реализации рассмотрен ниже

В стратегическом менеджменте рассматривается пять задач стратегического управления.

Функция стратегического управления имеет пять взаимосвязанных компонента:

1. Определение сферы предпринимательской деятельности и формирование видения того, в каком направлении следует вести организацию - это, по - существу, привитие организации чувства цели, задание долговременного направления и установление миссии.

2. Преобразование миссии в конкретные долгосрочные и краткосрочные целевые показатели деятельности.

 

3. Разработка стратегии достижения намеченных показателей.

4. Эффективная реализация и исполнение выбранной стратегии.

5. Оценка деятельности, критический анализ ситуации и введение корректив в миссию, целевые показатели, стратегию или ход реализации согласно реального опыта, изменяющихся условий, новых идей и новых возможностей.

Стратегические установки (миссия) вошли в моду в последнее время и некоторыми менеджерами рассматриваются как альтернатива корпоративному планированию. На рис. 1, взятому из основного учебника США по стратегическому управлению (A.Thompson and A.Strickland. Strategic Management: Concepts and cases. Business Publications, Inc., 1987.), постановка стратегической задачи определяется как первый этап в процессе корпоративного управления.

В стратегических установках закрепляются основные правила, в соответствии с которыми компания ведет бизнес. Здесь самым важным для управляющих верхнего звена любого предприятия является вопрос: Что представляет собой наша предпринимательская деятельность в настоящее время и что она будет представлять собой в будущем? Представление полного ответа на данный вопрос требует от управляющих глубокой проработки вопроса - а чем должна заниматься наша организация? - а также развитие более четкого видения направления, которому будет следовать наша организация в ближайшие 5-10 лет. Для управляющего ответ на вопрос - что представляет собой наша организация в настоящее время и что она будет представлять собой в будущем? - начинается с процесса вычерчивания четкого направления движения и определения отличительных черт данной организации. Видение управляющими того, что стремится делать организация и чем она стремится стать, обычно называется миссией данной организации. Определенная таким образом миссия в общих чертах дает представление о маршруте следования организации и служит для ответа на вопрос: кто мы? Что мы делаем? Куда нас ведут?

Собственно процесс установки целей необходим для преобразования миссии и маршрута следования в нечто конкретное, за что можно бороться, чего можно достичь. Установка напряженных, но вполне достижимых целевых показателей оберегает от благодушия, суеты вокруг того, что следует делать, и от посредственного ведения дел. Следует установить как краткосрочные, так и долгосрочные целевые показатели. Краткосрочные целевые показатели выступают в качестве ориентиров деятельности организации на период одного-двух лет; долгосрочные целевые показатели нацеливают управляющих на то, что они могут сделать уже сейчас для обеспечения функционирования организации в течении длительного промежутка времени.

Так или иначе установкой целей занимаются все без исключения управляющие. Каждая организационная единица нуждается в конкретных, поддающихся количественному измерению показателях, которые точно определяют над чем будет работать данная единица, внося свою лепту в достижение генеральных, или сводных по организации в целом целей. Если разбить множество генеральных целей на отдельные конкретные цели, устанавливаемые для каждой организационной единицы, и наладить отчетность управляющих низшего звена за результаты деятельности подотчетных им звеньев, то возникнет атмосфера целеполагания, и организация в целом устремится в заданном направлении.

Процесс разработки стратегии проливает свет на решающий аспект деятельности управляющих: определение способа достижения намеченных результатов с позиций современного состояния организации и перспектив ее развития. Целевые показатели - это конечные пункты, а стратегия - средство их достижения.

Стратегия представляет собой определенную последовательность шагов данной организации и набор управленческих подходов, которые используются для достижения поставленных целей и реализации миссии данной организации. Реализуемая на практике последовательность шагов и подходов раскрывает содержание генеральной стратегии; в то же время, планируемая последовательность шагов и подходов указывает на то, каким образом следует улучшить или изменить генеральную стратегию.

Как правило, реальная стратегия - это смесь предпринятых ранее шагов, реализуемых в данный момент подходов и планируемых действий. Причем, наибольшее место в стратегии организации отводится подходам и решениям, хорошо зарекомендовавшим себя на практике.

Формирование стратегии организации - дело всех управляющих, а не только управляющих высшего звена. С точки зрения организации в целом задача разработки стратегии - непрерывный процесс. Тогда как однажды выбранные миссия и долгосрочные цели организации могут в течение многих лет оставаться без изменений, способы реализации стратегии меняются, потому что, во-первых, внешняя среда находится в процессе постоянных изменений, во-вторых, благодаря усилиям управляющих открываются новые возможности и в-третьих, появляются новые идеи относительно того, как усовершенствовать выбранную стратегию. А следовательно, даже самым тщательным образом проработанный план должен оставаться гибким, реагирующим на изменения внешних условий.

Каждая из рассмотренных выше задач: определение сферы предпринимательской деятельности, установка целей и формирование стратегии, - подразумевают определенное направление развития. Взятые вместе, они дают ответ на вопрос - куда движется организация и каким образом будут достигнуты намеченные результаты. Все вместе они составляют стратегический план.

Контрольные вопросы

1. Назовите основные причины и факторы, которые обусловили возникновение школ стратегического менеджмента.

2. Сформулируйте основные определения понятий «стратегия» и «стратегический менеджмент».

3. Каковы различия стратегического управления и стратегического менеджмента?

 

Менеджмента

Анализ практики управления показывает, что сейчас успеха добиваются те фирмы, которые могут сконцентрироваться на главных направлениях своей деятельности и опереться на клю­чевые ценности организации; способны эффективно распоря­жаться временем, нарастающим потоком нововведений, а также создают условия для гибких форм организации, при которых совместный труд должен приносить удовлетворение всем работ­никам фирмы.

В этой связи можно выделить основные тенденции развития управления фирмами:

1. Организационные поиски менеджмента отмечаются много­образием структурных решений: от сетевых организационных форм и групповой работы до максимальной самостоятельности отделе­ний, рисковых «новаторских команд», полностью отвечающих за прибыль и убытки. В относительно небольшом органе корпора­тивного управления концентрируется решение стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями, сосре­доточиваются функции интеграции деятельности фирмы. Каждое отделение («дивизион») полностью финансирует свою деятель­ность, вступает на коммерческой основе в партнерские отноше­ния с любыми организациями. Имеют место тенденции к умень­шению жесткости и иерархичности сложившихся структур, к дальнейшему развитию программно-целевого управления.

 

 

2. Возрастает значение функции координации, так как в масштаберегиона очень сильна взаимозависимость предприятий. Коор­динация, в свою очередь, может быть нескольких видов: превен­тивная, прогнозирующая проблемы, трудности и пути преодоле­ния; устраняюща я, нацеленная на ликвидацию перебоев в хозяйст­венной системе; регулирующая, предназначенная для поддержания установленной схемы взаимодействия субъектов хозяйствования; стимулирующая, повышающая эффективность деятельности при от­сутствии видимых отклонений.

3. Исключительную роль будет играть настроенность управ­ленческой системы на поддержку и вознаграждение риска и индивиду­альной инициативы, нацеленных на повышение эффективности всех участков деятельности. По мнению многих специалистов, в ближай­шем будущем уровень образования и квалификация работников ста-i |ут главным стратегическим ресурсом организации.

4. Поворот бизнеса к управлению «организационной культу­рой», т.е. системой ценностей, разделяемой персоналом фирмы и связанной с конечными целями организации. Здесь и уста­новление высоких стандартов деятельности каждого работника, и обеспечение гибкого лидерства с акцентом на личные контак­ты, и создание атмосферы всеобщей вовлеченности в дела фир­мы. Все больше ценится способность и готовность делегировать полномочия подчиненным ступеням структуры управления и исполнителям, продуктивное взаимодействие руководителей и подчиненных, заинтересованный подход к стратегии управле­ния, использование современных информационных систем.

Основным субъектом, структурным и организационным зве­ном рыночной экономики является предприятие (фирма, орга­низация). Фирма — это экономическая единица, которая само­деятельно принимает решения, стремится к получению макси­мальной прибыли, производит продукцию (товары, услуги) для других хозяйствующих субъектов рынка, несет социальную ответственность перед обществом и каждым работником.

Сегодня главным для мелких, средних, да и крупных предприятий, фирм оказывается не столько стремление к снижению издержек производства и цен на продукцию, сколько способность фирмы дать потребителю товар более высокого качества 4ли обладающий какими-то новыми свойствами (притом в ос-1 овном за ту же цену).

Дело в том, что современные условия ведения бизнеса обладают 1елым рядом характерных особенностей. Более коротким стал жизненный цикл продукции, а ассортимент изделий и объем выпуска газовых партий увеличились. Значительно усложнилась технология производства, что потребовало совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда. Серьезно обострилась конкуренция на рынке товаров, в корне изменившая отношение к качеству про­дукции. Это потребовало организации послепродажного обслужива­ния и дополнительных фирменных услуг. Неопределенность внеш­ней среды стала одним из важнейших понятий менеджмента, при­чем в смысле постоянной изменчивости условий, поведения, быст­рой и гибкой переориентации производства и сбыта.

Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и ка­чество продукции, рост конкуренции заставляют предприятия по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления. Пере­стройка внутрифирменного управления в последнее время является основой реорганизации всего хозяйственного механизма предпри­ятий. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневрен­ной научно-технической инновационной и рыночной политики, стремление к нововведениям стали главными идеями новой фило­софии менеджмента. Стержень этой философии — признание соци­альной ответственности, лежащей на управляющих.

Особое место управления в рыночной экономике обусловле­но тем, что оно обеспечивает интеграцию экономических про­цессов на предприятии и в государстве в целом. Управление фирмами связывает воедино их внутренние ресурсы и внешнюю среду, наиболее существенными компонентами которой являют­ся государственное регулирование экономики, конкуренция, со­стояние социальной среды. Управление усиливает адаптивность, конкурентоспособность бизнеса.

В 80-е годы в деловом мире произошла ломка стереотипов управленческого мышления, замена устаревших концептуальных подходов к управлению. Конечно, современное управление не; отвергает полностью преобладавшую ранее рационалистическую модель. Более того, последняя была и остается методологической основой формирования организационных структур, планирова­ния, проведения предпроектных исследований, экономических расчетов. Элементы жесткого командного управления остаются предпочтительными в определенных экстремальных условиях, требующих, например, быстрой концентрации условий на каком-либо участке работ, или при решении производственных задач (выпуск массовой стандартной продукции и т.п.). Там же, где на­до экспериментировать, искать, творить в условиях повышенного хозяйственного риска, налаживать связи между деловыми партне­рами, сугубо административные рычаги становятся неэффектив­ными — требуется новое, гибкое и разнообразное поведенческое управление, ориентированное на творческого менеджера.

Философия и концепция управления в традиционных и новых организациях резко отличаются друг от друга. Традицион­ная организация является ответом на стандартную технологию и неменяющуюся внешнюю среду. Новая организация быстро реа­гирует на перемены, непрерывно меняющиеся технологии и не­определенность среды. Современный подход к организации пред­ставляет собой сбалансированное сочетание человеческих цен­ностей, организационных изменений и непрерывных приспо­соблений к изменениям внешней среды.

Именно последнее обстоятельство дало импульс для возник­новения, применительно к сфере бизнеса, концепции стратегиче­ского управления.

Менеджмента

Возникновение стратегического менеджмента вызвано объ­ективными причинами, вытекающими из изменений характера среды деятельности предприятий. Рассмотрим основные группы факторов, изменивших эту среду.

Первая группа факторов обусловлена общемировыми тенден­циями развития рыночной экономики. К ним можно отнести: ин­тернационализацию и глобализацию бизнеса; появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых дости­жениями науки и техники; развитие информационных сетей да­ет возможность молниеносно распространять и получать ин­формацию; широкую доступность современных технологий; из­менение роли человеческих ресурсов; возрастание конкуренции; sa ресурсы; ускорение изменений в окружающей среде.

Вторая группа факторов является следствием тех преобразова­ний в системе управления экономикой России, которые произошли при переходе к рыночной модели хозяйствования, массовой при­ватизации предприятий практически всех отраслей. В результате иерхний пласт управленческих структур, который был занят сбо­ром информации, разработкой долгосрочной стратегии и опреде­лением направлений развития отдельных отраслей и производств, был ликвидирован. Можно по-разному относиться к уже несуще­ствующим отраслевым министерствам, плановым органам, одна­ко¹ нельзя отрицать, что последние, располагая мощной сетью отраслевых и ведомственных институтов, выполняли практически весь объем работ по разработке перспективных направлений раз вития предприятий, преобразовывали их в перспективные теку­щие планы, которые сверху доводились до исполнителей. Задача руководства предприятий заключалась в осуществлении опера­тивных функций по организации выполнения этих заданий.

В результате стремительной ликвидации этого верхнего слоя управления в сочетании с приватизацией, когда государство отка­залось от управления подавляющим большинством предприятий руководству объединений и фирм были автоматически передань все функции, которые раньше выполнялись вышестоящими ор­ганами. Естественно, что менталитет руководителей, вся внут­ренняя организация предприятий оказались, в большинстве слу­чаев, неподготовленными к такому виду деятельности.

Третья группа факторов, изменяющих среду деятельности предприятий, связана с возникновением огромного количества хозяй­ственных субъектовразличных форм собственности. В сферу пред­принимательства пришло большое количество работников, непод­готовленных в массе своей к профессиональной управленческой деятельности. Это вызвало необходимость ускоренного освоения ими теории и практики стратегического менеджмента.

Четвертая группа факторов, которая носит также сугубо рос­сийский характер, обусловлена общей социально-экономической ситуациейпериода перехода от плановой экономики к рыноч­ной. Обвальный спад производства, коренная структурная пере­стройка экономики, массовые неплатежи, инфляция, нарастаю­щая безработица и другие негативные факторы — все это край­не осложняет деятельность хозяйственных организаций, незави­симо от форм собственности, сопровождается нарастающей волной банкротств и другими негативными явлениями.

Из все этого следует, что повышенное внимание к пробле­мам стратегического управления может и должно обеспечить функционирование предприятий в экстремальных условиях. Не случайно отдельные специалисты выдвигают тезис о том, что е такой ситуации следует говорить прежде всего о стратегии вы­живания, и лишь потом — о стратегии.

Именно поэтому важен вопрос: когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым? Одно из таких ус­ловий — возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной могут стать: насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное появление многочисленных новых конкурентов и т.п.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт органи­зации не способствуют решению задач по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Еслиу организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоре­чивые инеэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может оказаться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы га­рантировать предприятию выживание.

Оказавшись в подобной ситуации, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы:

— выбрать нужное планирование роста из нескольких вариантов;

— направить усилия коллектива в нужное русло.

Наряду с явными преимуществами, стратегическое управле­ние имеет ряд недостатков и ограничений по его использова­нию. Таким образом, этот тип управления, равно как и все дру­гие, не обладает универсальностью для применения в любых ситуациях при решении любых задач.

Стратегическое управление уже в силу своей сущности не дают, да и не может дать точной и детальной картины. Формируе­мая в стратегическом управлении картина будущего желаемого состояния организации — это не детальное описание ее внутрен­него и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к любому, какой должна стать организация через некоторое время, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь ор­ганизационную культуру, в какие входить деловые группы и т.п. Нее это в совокупности должно определить, выживет или нет ор­ганизация в будущем в конкурентной борьбе.

Этот вид управления не может быть сведен к набору рутин­ных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях.

Стратегическое управление — это, скорее, определенная, фило­софия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдель­ным менеджером она понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление это симбиоз интуиции и искусства, с которым руководство долж­но вести организацию к стратегическим целям; это высокий про­фессионализм и творчество работников, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, выполнение текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в процесс поиска наилучших путей достижения целей организации или фирмы.

Требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации было введено стратегическое управление. Для этого в первую очередь необходимо организовать стратегическое планирование, которое само по себе в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необ­ходимо также создание служб, отслеживающих окружение и вклю­чение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требу­ют значительных дополнительных затрат.

Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда неожиданно возни­кают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, платой за неверное предвидение и соответственно, ошибки стратегического выбора становится зачастую, само существование организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь развитие либо реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления яв­ляется выполнение стратегического плана. Здесь особенно важно создать организационную культуру, позволяющую реализовать! стратегию, выстроить систему мотивации и организации труда, I определенной гибкости в организации и т.п. В этом случае при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что только усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация, обладающая пусть! даже и очень хорошей подсистемой стратегического планирования, но не имеющая предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения, в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению.

Эволюция систем внутрифирменного управления дает возмож­ность понять, что сменяющие друг друга системы соответствуют (метущему уровню нестабильности (неопределенности) внешней Среды. С начала века выработались два типа систем управления предприятиями: управление на основе контроля за исполнением (постфактум) и управление на основе экстраполяции прошлого.

К настоящему времени сложились два типа систем управления.

Первый тип основан на определении позиции. Управление на ос­нове предвидения изменений, когда начали возникать неожидан­ные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них. Этот тип включает в себя долгосрочное и стратегическое планирование, управление посредством выбора стратегических позиций.

Второй тип связан со своевременной реакцией, дающей ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде управление на основе гибких экстренных решений. Этот тип включает в себя управление на основе ранжирования стратегических задач, управление по сильным и слабым сигналам, управление в условиях стратегических неожиданностей.

12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I. Местное самоуправление в системе институтов конституционного строя. История местного самоуправления
2. III. ОСНОВЫ НОРМИРОВАННОГО КОРМЛЕНИЯ
3. III. Пять теорий управления маркетингом
4. III.1. Методологические основы классификации ландшафтов
5. IV. Территориальные основы местного самоуправления
6. IX. Полномочия органов местного самоуправления
7. PR-менеджмент: технологические основы
8. VI. Организационные основы местного самоуправления
9. VII. Экономические основы местного самоуправления
10. Автоматизация управления освещением
11. Автоматизированная система оперативного управления подразделениями пожарной охраны (АСОУПО)
12. Автоматизированная система управления гибкой производственной системой (АСУ ГПС)