Пути формирования коллектива

⇐ ПредыдущаяСтр 11 из 16Следующая ⇒

Можно сказать, что формирование сплоченного коллектива является одной из главных задач руководителя любого уровня, но решить ее достаточно трудно. Сплоченный и работоспособный коллектив возникает не сразу. Этому предшествует длительный путь, зависящий от наличия ряда обязательных условий:

1) целей, ради которых люди готовы поступиться собственной свободой решений;

2) хотя бы небольших достижений в процессе совместной деятельности;

3) сильного руководителя для формального и лидера – для неформального коллектива;

4) своей ниши в структуре организации, где он не мешает другим.

В своем становлении коллектив проходит несколько стадий. Прежде всего, коллективы создаются по-разному. Для формального коллектива необходимо решение о его создании через какую-либо формальную процедуру (выборы, приказ об образовании). У него сразу же обозначаются функции, права, обязанности, ответственность. Толчком для образования неформального коллектива часто служит какое-либо чрезвычайное событие, порождающее, как правило, всплеск эмоций и толкающее людей на объединение друг с другом.

После образования между членами коллектива устанавливаются контакты, наблюдения за деятельностью коллег формируют собственное отношение к ним, в результате чего складываются симпатии и антипатии. Симпатия переходит в предпочтение – желание работать с определенным лицом.

Сложившийся коллектив всегда выделяет из своего состава так называемые референтные группы, формирующие общие нормы поведения. Взгляды, интересы членов референтной группы принимаются в качестве эталона. Знание состава такой группы очень важно для руководителя. Существует несколько способов выделения этих групп:

1) можно предложить каждому работнику, заполнив несложную анкету, выбрать двух наиболее предпочтительных людей для совместной работы, а затем, подсчитав количество предпочтений в отношении каждого работника, выделить тех из них, кто пользуется наибольшим авторитетом;

2) можно предложить каждому назвать в порядке предпочтения трех человек из группы, а при подсчете стоящему на первом месте давать три балла, на втором – два и на третьем – один балл; сложив затем набранные баллы, придем к таким же заключениям.

Пользоваться этими приемами нужно с некоторой осторожностью, так как существуют две опасности: при утечке информации может произойти конфликт в коллективе и, кроме того, выявленный лидер часто не является выразителем интересов дела, скорее всего это наиболее популярный человек.

Примерно такой же путь становления проходит и неформальный коллектив.

Жизнь в коллективе подчинена ряду законов. Один из них – закон сохранения личного положения. Он действует двояко; ради этого можно эффективно работать, но можно и прибегать к негативным шагам, скажем, к интригам, подсиживанию.

Второй закон – компенсации недостатка качеств. Если у кого-то не получается одна работа, ее с успехом может выполнить другой.

Взаимодействие личности и группы

Как уже отмечалось выше, взаимодействие личности и коллектива определяется, прежде всего, той ролью которую выбирает для себя человек не без влияния группы. Существует два подхода к ролям: с точки зрения производства и межличностного общения. Охарактеризуем вначале восемь «производственных» ролей, которые часто берут на себя под влиянием коллектива его члены:

1) «координатор», как правило, является в то же время формальным руководителем;

2) «генератор идей» способен предлагать свои способы решений, ему присуща изобретательность, компетентность, гибкость ума, однако в силу малого опыта, легковесности он не претендует на роль руководителя;

3) «контролер» отличается педантизмом, точным следованием инструкциям, такого же подхода он требует и от других;

4) «шлифовальщик» способен распределить работу между коллегами наилучшим образом, сгладить острые углы, приспособить идею к реальным условиям;

5) «энтузиаст» поддерживает все новое, он может бескорыстно трудиться для воплощения новой идеи в жизнь;

6) «посредник» обеспечивает всех информацией, полезен коллективу тем, что соразмеряет любое дело с пользой, которую оно может принести коллегам, способен уладить конфликты, договориться с кем угодно по делам своего коллектива;

7) «исполнитель» не вникает в сложные дела, он способен трудиться над любым делом;

8) «помощник» не может самостоятельно определить и спланировать себе работу, он способен работать только в качестве ведомого, определять же, что и когда нужно сделать, должен ведущий.

Совсем по-иному распределяются межличностные роли: кооперация, соревнование, невмешательство, соперничество, кооперация антагонистов. В случае кооперации члены коллектива действуют как партнеры, способные помогать друг другу. При соревновании кто-то стремится показать лучшие образцы работы, но может и поделиться своим опытом, приемами с другими членами коллектива. Соперничество приводит к тому, что ради достижения первенства могут быть пущены в ход и недозволенные приемы. Кооперация антагонистов характерна тем, что двух людей объединяют цели, не созвучные целям организации. Наконец, невмешательство отличается равнодушным отношением человека к действиям других.

С другой стороны различают четыре типа работников в зависимости от типа их поведения в коллективе. Работник может по разному относиться к целям и ценностям организации: разделять или не разделять их. Такое же отношение может возникнуть у работника и в отношение правил и норм поведения, принимаемых группой. В результате можно типы поведения личности в группе представить в виде матрицы (табл. 12):

Таблица 12

Принимает	Преданный организации, дисциплинированный работник	Оригинал
Отношение к целям и ценностям организации
Приспособленец	Бунтарь
Не принимает
	Принимает	Не принимает
	Принятие групповых норм и правил

Читатель сам может уяснить себе основные черты работников в зависимости от их отношения к целям организации и групповым нормам поведения.

Глава 13. Руководство: власть и партнерство

Формы власти

Власть – способность человека влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Различают формальную и реальную власть, первую дает должность, а вторую не только должность, но и авторитет руководителя. Объем власти может измеряться числом подчиненных или ресурсами, находящимися в распоряжении обладателя власти.

Власть может принимать разнообразные формы. Большинство теоретиков управления считают, что существует пять ее основных форм:

1. Власть, основанная на принуждении.. Подчиненный знает, что руководитель имеет возможность наказывать его таким образом, что это помешает ему удовлетворить какую-то насущную потребность. Руководитель при этом всегда может применять различные санкции. К примеру, Трудовой кодекс РФ прямо указывает на возможность объявления руководителем замечания, выговора или даже увольнения с работы. Таким образом власть, основанная на принуждении, всегда стремиться вызвать чувство страха у подчиненного. Здесь надо иметь в виду, что страх вызывается даже не действиями руководителя, а чаще всего лишь угрозами их осуществить. В ход идут вскользь брошенные замечания, намеки, угрозы. Многие работники боятся прилюдного унижения, когда отмечаются их просчеты, ошибки, другие недостатки. Власть такого рода достигает некоторой эффективности при хорошо организованном контроле, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить насущную потребность различного уровня путем награждения премией, ценным подарком, объявлением благодарности и т.д. Обещание вознаграждения - один из самих старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Здесь очень важно, во-первых, правильно определить само вознаграждение, которое должно быть действительно ценным для подчиненного, и, во-вторых, иметь достаточные ресурсы для того, чтобы осуществить обещанное.

3. Экспертная власть имеет в своей основе знания и компетентность руководителя. Подчиненный убежден, что руководитель обладает достаточными специальными знаниями и следование его указаниям приведет к удовлетворению потребностей. Человек, попадая в новую организацию, часто просто верит более опытным специалистам, признавая тем самым их власть над собой. Однако эта форма нуждается в постоянных подкреплениях наличия у руководителя соответствующих знаний и компетенции, первое же его ошибочное решение вызовет сомнение у подчиненного, не говоря уже о повторяющихся ошибках. Надо отметить, что экспертной властью может обладать и подчиненный, поскольку руководителю часто нужна от него информация и даже рекомендации. В связи с этим власть подчиненного растет и по меньшей мере временно у него может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.

4. Власть примера (эталонная власть) характерна тем, что руководитель обладает привлекательными свойствами и качествами, а подчиненный хочет быть таким же. В связи с этой основой власти часто связывают понятие " харизма" как власти, построенной не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. На уровне подсознания подчиненный ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Харизматическая личность обладает несколькими яркими характеристиками: 1) она создает впечатление излучения энергии, которая заряжает окружающих; 2) имеет внушительную внешность; 3) обладает независимостью характера; 4) имеет хорошие риторические способности; 5) вызывает восхищение своей личностью; 6) может достойно и уверенно держаться на людях. Не все руководители могут претендовать на роль харизматического лидера, однако некоторые его черты ни можно развивать в себе.

5. Власть, основанная на традиции подчинения (законная власть). Подчиненный в силу своего воспитания верит, что каждый руководитель имеет право отдавать приказания и что его долг - подчиняться им. Вся система воспитания человека (семья, школа, учебные заведения и даже армия) прививают ему такую веру. В последнее время молодежь проявляет интерес к церкви, которая укрепляет эту традицию. Подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что тот стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются властью традиции, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Сила традиции как составной части организационной культуры заключается и в том, что изначально точно известно, " что такое хорошо и что такое плохо", следование традициям поощряется, а их нарушение в той или иной степени осуждается. К сожалению, сила традиции в последние годы ослабляется по нескольким причинам. Во-первых, неуклонно выравнивается уровень образования руководителя и подчиненного; во-вторых, в значительной мере снизился авторитет такого государственного института как армия; в-третьих, массовый приход к управлению организациями (в особенности – коммерческими) людей, мало знакомых с основами теории менеджмента, породил образ " нового русского" и, как следствие, вызвал неуважительное отношение к молодым управленцам.

С помощью этих перечисленных выше основ руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Вместе с тем они могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

13.2. Функции и обязанности руководителя

Можно выделить пять основных функций руководителя: стратегическую, инновационную, административную, коммуникационную и социальную.

Суть стратегической функции связана с разработкой стратегии организации, прогнозными оценками перспектив, подготовкой различных планов.

Изучение различных новшеств, разработка на их основе новых продуктов, перестройка организации на их производство являются направлениями инновационной деятельности руководителя.

Административная функция состоит в создании, контроле и координации деятельности организации, управлении персоналом.

Проведение различных совещаний и собраний, подготовка писем, телефонные переговоры включаются в коммуникационную функцию.

Наконец, в наше время значительно возрастает роль социальной функции. Она включает создание благоприятного психологического климата, формирование различных традиций, стандартов поведения, заботу об условиях труда и отдыха работников.

Основные обязанности руководителя зависят от уровня управления. Так, высший уровень занят выработкой целей, ценностей, политики, стратегии и структуры организации.

Руководители среднего звена назначаются высшим уровнем руководства, они решают задачи текущего контроля, разработки заданий низовым структурам. Средний уровень играет роль своеобразного «одеяла» между высшим и низовым уровнем, в силу своей многочисленности этот уровень наиболее подвержен бюрократизации.

На низовой уровень приходится вся текущая работа, расстановка рабочих, исполнителей, установка дневных заданий. Особую важность для них приобретает коммуникативная функция.

Качества руководителя

Современный руководитель должен обладать тремя группами качеств: профессиональными, деловыми и личными.

Профессиональные качества предполагают компетентность, широту взглядов, стремление к новым знаниям, поиск новых форм работы, помощь окружающим, умение планировать работу.

Личные качества связывают с высокими моральными стандартами: здоровьем, внутренней культурой, отзывчивостью, готовностью оказать помощь, оптимизмом, смелостью, напористостью, уверенностью в себе.

К деловым качествам относят умение создать и обеспечить деятельность организации, найти и поставить на свои места исполнителей, стремление к власти, лидерству и личной независимости, контактность, инициативность, готовность пойти на риск.

Руководитель и лидер

Руководитель, как правило, назначается вышестоящим органом управления и вначале получает формальную власть, только впоследствии он может стать лидером. Лидер – это признаваемый коллективом руководитель, он может быть и неформальным.

Приведем сравнительные качества руководителя и лидера:

Качества	Руководитель	Лидер
Способ воздействия	командует, убеждает	вдохновляет, призывает
Главный ориентир	указания других	собственные цели
Ориентиры	организация	люди
Действует на основании	расчета	видения
Преобладающее стремление	к контролю	к доверию
Использует	убеждение	эмоции
Пользуется	уважением	любовью

⇐ Предыдущая 6 7 8 9 101112 13 14 15 Следующая ⇒