Можно рассмотреть несколько подходов к стилю руководства, под которым мы будем понимать преобладающий метод воздействия на подчиненных.

⇐ ПредыдущаяСтр 12 из 16Следующая ⇒

Если в основе рассмотрения лежит одна характеристика – взаимоотношения «руководитель – подчиненный», то различают три стиля: авторитарный, демократический и либеральный. Их особенности видны из следующей таблицы:

Управленческие ситуации	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Принятие решений	единоличное	на основе консультаций	по указаниям сверху
Они доводятся	приказом, распоряжением	предложением	просьбой, упрашиванием
Инициатива подчиненных	допускается	поощряется	полностью им передается
Подбор кадров	не допустить возможных конкурентов	ориентация на деловых и знающих	стихийный
Отношение к знаниям	сам все знает	учится и требует этого от других	безразличное
Отношение к подчиненным	жесткое	доброжелательное, но требовательное	мягкое
Основной метод воздействия	наказание	поощрение	нет четкой ориентации

Таким образом, авторитарный руководитель разделяет теорию «Х» Дугласа МакГрегора (1906 – 1964), суть которой, как уже шла речь ранее, сводится к тому, что обычный человек не любит работу, его можно побудить лишь наказанием, он предпочитает, чтобы им управляли, имеет низкие амбиции, желает безопасности. Руководитель демократического типа более склонен к теории «Y», в соответствии с которой работа для человека так же естественна, как игра или отдых, он ориентируется чаще на вознаграждение, стремится к большей ответственности.

По мнению многих исследователей руководители, отнесенные к одному из перечисленных стилей, не в состоянии полностью перестроить себя, поэтому одномерный подход достаточно груб и не отражает изменений, происходящих с течением времени в руководстве организацией. В последнее время широко распространились так называемые " многомерные" подходы к определению стиля руководства. В их основу полагает не одну, а несколько характеристик руководителя. Так, в соответствии с концепцией Роберта Блэйка и Джейн Мутон, разработанной в университете штата Огайо (США), стиль руководства определяется одним из полей " управленческой решетки", координатами которой служат две характеристики: " забота о производстве" и " забота о человеке". Каждая из этих характеристик определяется в баллах от 1 до 9, причем минимальное значение они имеют при полном отсутствии качества, а максимальное - при его высоком значении. Таким образом, стиль конкретного руководителя может определяться одной из 81 клеток " решетки".

Забота о человеке	9
8
7
6
5
4
3
2
1
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
		Забота о производстве

Дадим некоторые характеристики по отдельным полям:

1.1. Минимальное внимание к результатам производства и к людям, руководитель ориентирован на достижение личных целей (страх перед бедностью) и быстро терпит крах.

9.1. Достигается крупный производственный результат без всякого внимания к нуждам и запросам людей (авторитет – подчинение).

1.9. Заинтересованное отношение к людям, создается дружественная атмосфера, темп производства зависит от настроения людей (дом отдыха).

5.5. Наиболее часто встречающийся в современных условиях стиль, дающий удовлетворительные результаты, среднюю удовлетворенность работой у людей, склонность к компромиссам, торможение в развитии творческих идей.

9.9. Идеальный и трудно достижимый стиль, дающий самые высокие результаты, благодаря заинтересованности всех сотрудников в достижении общей цели (команда).

Самоменеджмент

Самоменеджмент – управление собой, которое, прежде всего, выражается в умении распределять время, организовывать свое рабочее место. Вот как выглядит структура распределения рабочего времени в процентах у американских и российских менеджеров (табл. 13):

Таблица 13

Характер затрат времени	Американские менеджеры	Российские менеджеры
Разговор по телефону
Работа с документами
Поездки и осмотры
Незапланированные работы
Запланированные совещания, заседания встречи

Можно сделать вывод, что распределение времени соответствует состоянию дел в системе управления экономикой США и России.

Наши менеджеры вынуждены в три раза больше времени тратить на поездки и осмотры объектов организации с целью контроля, в два раза меньше уделять времени работе с документами, что говорит о недостаточном владении ими информацией. Около трети рабочего времени уходит у наших руководителей на всякие незапланированные дела, что вызвано отчасти нестабильностью в экономике, а также недостаточным умением работать в экстремальных ситуациях.

Отсюда вытекает необходимость целесообразного использования своего рабочего времени российскими руководителями. Для этого полезно вести его хронометраж. Руководитель в течение определенного времени, скажем, рабочей недели, скрупулезно отмечает все виды своей занятости и указывает затраченное на них время. Затем проводит анализ по таким примерным направлениям:

– обдумывание проблем, разработка документов, принятие решений;

– руководство людьми (распределение заданий, инструктаж, консультирование, разрешение конфликтов);

– прогнозирование и планирование на перспективу;

– подготовка совещаний, выступлений, различных мероприятий;

– контроль за деятельностью подчиненных;

– осуществление внешних коммуникаций (переговоры, конференции и т.д.

На основе хронометража проводится диагностика рабочего времени, определяются виды деятельности, на которые время затрачивается впустую или которые можно с успехом передать для исполнения подчиненным.

Первая обязанность руководителя – планировать свое время, для этого, прежде всего, составляется перечень дел и выделяется примерное время для их выполнения, затем намечается их рациональная очередность, а далее планируется распределение этих дел по дням недели. Практика показывает, что до 40 % времени необходимо резервировать на непредвиденные и текущие дела.

Самый важный план – дневной. На день нужно брать не более десяти проблем, причем три из них – первостепенные. Над ними следует работать в утренние часы, как наиболее продуктивные. Набросок плана на следующий день лучше делать вечером.

Особо важно также оборудование рабочего места руководителя. Оно должно быть доступно для общения с людьми, располагать необходимой мебелью. С другой стороны, должно быть комфортным, так как интеллектуальный труд требует создания условий, не отвлекающих руководителя на посторонние заботы. В-третьих, оно должно включать современный набор организационной техники: компьютер, ксерокс, факс и др.

Подчиненные и их обязанности

Подчиненные – лица, находящиеся на должностях более низких уровней управления. К ним относятся заместители, начальники отделов, цехов, рядовые исполнители.

Обязанности подчиненных можно разделить на официальные и неофициальные.

Официальные обязанности прописаны в должностных инструкциях, их надо неукоснительно соблюдать.

Чувство такта, уважения к руководителю не менее важны, поэтому целесообразно запомнить неофициальные обязанности подчиненного:

– всегда соблюдать границу между собой и руководителем;

– не принимать даже в рамках своей компетенции серьезных решений без ведома руководителя;

– не вмешиваться в дела руководителя, за исключением явных промахов;

– ценить время руководителя, самому проявлять инициативу, оказывать ему помощь и содействие;

– не допускать дискредитации руководителя.

Коллективное творчество

Современный менеджмент полагает, что творческий потенциал работников должен использоваться полнее, поэтому члены коллектива сейчас широко привлекаются к выработке решений. Наибольшая работоспособность у коллектива из пяти человек, так как здесь проявляются минимальная конфликтность, оперативность.

Английский ученый Р. Гибсон выделил основные типы творческих личностей (табл. 14):

Таблица 14

Типы	Характеристики	Число, %
общее	Активной части
Прометеи	Генерируют идеи, применяют в новых сферах
Эрудиты	Творить не в состоянии, но являются первыми оппонентами прометеев
Систематизаторы фактов	Обработка информации
Труженики			-
Всего

Естественно, руководитель должен с одной стороны использовать активную часть своего коллектива, а с другой – стараться пробудить интерес к делам организации у его пассивной части. С этой целью можно применить два метода коллективной работы: метод Дельфи и метод «мозговой атаки».

Метод Дельфи направлен на поиск наиболее качественного решения. В соответствии с этим методом вначале формируется группа из пяти - шести экспертов (конечно в ее состав следует ввести в первую очередь " прометеев" и " эрудитов" ), перед ними ставится задача, и они каждый в отдельности формулируют свое индивидуальное решение. Затем решения обсуждаются коллективно, причем раскрываются их слабые и сильные стороны. Иногда для преодоления опасного единомыслия группу экспертов заранее делят на защитников и противников решения, первые находят в нем положительные стороны, а вторые – отрицательные. С учетом высказанных предложений отбирается наиболее качественное решение, которое и предлагается для утверждения руководству.

Метод «мозговая атака» преследует цель выработки наибольшего числа вариантов решения проблемы. Точно так же формируется группа экспертов, перед которыми ставится проблема, иногда ее целесообразно разделить на составные части. К примеру, проблема повышения качества обучения студентов может быть связана с такими направлениями как подбор профессорско-преподавательского состава, обеспечение учебными пособиями, улучшением посещаемости занятий студентами и т.д. В условиях ограниченного времени каждый эксперт в отдельности высказывает первые пришедшие в голову варианты. Все решения фиксируются, а затем анализируются и оцениваются руководством. Оно же принимает окончательное решение по проблеме.

Метод " мозговой атаки" позволяет найти в массе предлагаемых вариантов нестандартное, оригинальное решение.

Конфликты и стрессы

Понятие конфликта

У многих читателей держится стойкое представление о конфликтах как о чем-то негативном, плохо воздействующем на состояние человека. Но подумав более внимательно, мы должны согласиться, что люди имеют различные точки зрения на происходящие события, у них различные цели и различные представления о путях их достижения и там, где не подавляется выражение собственного мнения человека, неизбежно возникают разногласия, конфликтные ситуации, доводящие иногда личность до стресса. Поэтому конфликты неизбежны, они разгоняют рутину и застой, устраняют монотонность и однообразие в жизни, и, следовательно, они до некоторой степени полезны. Сейчас преобладает точка зрения, допускающая, что именно они позволяют вскрыть внутренние противоречия, обнаружить различные мнения и даже улучшить управление организацией.

Однако в период конфликта человек испытывает состояние дискомфорта, отношения с коллегами могут тяготить его, связывать его действия. Где же выход? Он состоит в том, чтобы уметь выходить из конфликта, разрешать его конструктивно, с пользой для дела.

Итак, что же такое конфликт? Конфликт – столкновения противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных или неформальных объединений, обусловленные различием взглядов, позиций и интересов. Можно дать и другое определение конфликта – отсутствие согласия между двумя и более сторонами при стремлении добиться принятия своей точки зрения.

Причин возникновения конфликтов очень много, чаще всего “пищу” им дают отрицательные или необъективные оценки деятельности работника, отсутствие элементарного взаимопонимания между людьми, неправильные манеры поведения конфликтующих, нарушения ими норм делового этикета, поведение руководителя и т.д.

Дадим вначале определения некоторым понятиям, используемым при описаниях конфликта.

Участниками конфликта могут быть отдельные личности, группы людей, организации и даже государства, они непосредственно вовлечены в процесс конфликта, непримиримо оценивают ситуацию и по разному относятся к происходящим событиям.

Оппонент - это участник конфликта, имеющий взгляды, убеждения, аргументы, отличные от общепринятых в группе или не разделяемых вами. Сильным оппонентом является участник с более высоким уровнем знаний, умений, способностей и личных качеств в сравнении с другими. При конфликте встречаются и просто конфликтные люди, чаще других создающие конфликтные ситуации и вовлекающие в них других.

Под объектом конфликта понимают предмет, явление, событие, проблему, цель, действия, вызывающие столкновение противоположных точек зрения. Определить объект конфликта не всегда просто, для этого нужно дойти до причины, источника разногласий. Борьба за обладание объектом и приводит к обострению отношений между участниками.

Виды конфликтов

По степени вовлеченности людейконфликты можно разделить на следующие типы: внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. Рассмотрим их основные характеристики.

Внутриличностные конфликты обусловлены противоречием человека с самим собой (выбор между двумя вариантами действий, несовпадением внешних требований и внутренних установок и т.д.) Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку руководителями предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы..

Межличностные конфликты относят к числу самых распространенных. Считают, что в 75 – 80 % случаев в их основе лежат материальные интересы, хотя внешне это проявляется в несовпадении взглядов, интересов или ценностей. Чаще всего этот конфликт возникает между руководителями соседних отделов или подразделений. Например, борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрения проекта. Каждый их них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Конфликты между личностью и группой обусловлены несовпадением личных и групповых норм поведения. Группа всегда вырабатывает собственные (часто неписаные) правила поведения для своих членов и затем требует в той или иной форме от своих членов соблюдения их. Пассивное следование человека таким установленным нормам, некритичное отношение к ним именуется конформизмом. Естественно, между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы.

Обсуждая, к примеру, на совещании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он выступает против мнения группы.

Формы межгрупповых конфликтов могут быть довольно разнообразными, ведь в организации существует множество групп как формальных (отделы, цеха, бригады, смены), так и неформальных. В конце концов, к ним можно отнести и конфликты между организациями (к примеру, взаимоотношения фирмы с конкурентами), и даже межгосударственные.

Возможны и другие подходы к классификации конфликтов. Их можно разделить на объективные (в основе – наличие реальных проблем) и субъективные (индивидуальные оценки событий, объект отсутствует), конструктивные (ведут к рациональной перестройке организации) и деструктивные (разрушает систему взаимоотношений между людьми) и т.д.

⇐ Предыдущая 7 8 9 10 111213 14 15 16 Следующая ⇒