Управление персоналом и качество медицинской помощи

⇐ ПредыдущаяСтр 12 из 22Следующая ⇒

Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество обслуженных вызовов, число пролеченных больных и т.п.), и ее экономические результаты (например, сумма прибыли). Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:

ü оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности ЛПУ;

ü занимают значительную часть рабочего времени персонала;

ü их сравнительно немного (4 — 10);

ü составляют по крайней мере 80% всех результатов;

ü приводят к достижению целей ЛПУ или подразделения.

Проблемы, с которыми руководитель ЛПУ столкнемся завтра, будут совершенно не похожи на сегодняшние. Но мы живем в эпоху глубоких перемен, которые по своей масштабности и возможным последствиям превосходят и те, что произошли во результате распада СССР, череды экономических кризисов и т.п. Поэтому, по нашему мнению, основой стратегии деятельности руководителя ЛПУ по управлению качеством производства медицинских услуг является формирование мотивированного на высокий результат коллектива единомышленников. Как говорится в древней японской притче: «Плохой хозяин растит сорняк, хороший выращивает рис, умный культивирует почву, дальновидный воспитывает работника».

Руководители ЛПУ обеспечивают выполнение работы силами персонала медицинской организации. Руководители, которые учитывают потенциальные возможности своих подчиненных, способствуют их творческому росту и раскрытию их потенциала. Главной обязанностью каждого руководителя в организации, успешно действующей в условиях современного рынка, является обеспечение качества результатов деятельности его подразделения. Руководители должны нести полную ответственность за результаты деятельности ЛПУ в целом и его подразделений.

Следует отметить, что фактически нет такого явления, как проблема качества. Проблемы существуют только в деятельности отдельной личности, коллектива, производственной системы в целом. Качество является лишь мерой полезности продукта трудового коллектива.

Стандарты качества деятельности. Каждый руководитель ЛПУ обязан устанавливать стандарты качества работы и подавать пример своим подчиненным. Каждый руководитель должен быть лично вовлечен в процесс улучшения работы и качества и должен стать его активным участником.

Руководители низшего звена и их подчиненные хотят качественно выполнять свою работу, но зачастую они получают противоречивые указания от руководителей высшего и среднего звеньев. Рядовые медицинские работники и подчиненные руководители низшего звена будут приноравливаться к установленным на деле стандартам качества.

Например, если весь месяц руководство ЛПУ твердит о необходимости повышения качества, а в последние три дня всех заботит только выполнение количественных показателей плана посещений или пролеченных больных, то врачи и медицинские сестры будут придерживаться в дальнейшем стандартов, главное требование которых ‒ выполнение плана количественных показателей без учета качества.

Руководители ЛПУ часто проводят производственные совещания, на которых рассматриваются вопросы выполнения плана, повышения качества и сокращения затрат. Если качество действительно является важнейшим фактором, а для российских медицинских организаций оно таковым является, то качество должно быть первым пунктом в каждой повестке дня.

Отношение персонала к руководству ЛПУ. Если руководители собирается устанавливать стандарты улучшения работы, оно должно знать, как рядовые работники оценивают свое начальство. Руководители ЛПУ на всех уровнях имеют подчиненных, за которых и перед которыми они ответственны. Если руководитель хочет добиться от своих подчиненных бездефектной работы, то нужно самому приложить немало усилий и устранить ошибки в своей работе.

Последовательность и системность приводит к «эффекту водопада». Новое отношение к качеству должно начинаться сверху, с высших административных лиц медицинской организации, и подобно водопаду распространяться на каждый уровень управления, смывая старые, вредные навыки и традиции, прежде чем распространиться на более низкий уровень руководителей и рядовых работников. Успех пропорционален степени участия руководства, так как руководство решает задачи, определяющие возможность улучшения деятельности, такие как:

1. Выделение ресурсов.

2.Создание организационной структуры.

3.Выбор лидеров.

4.Определение политики.

5.Установление стандартов работы.

6.Выдача заданий и составление инструкций на выполнение работ.

7.Определение методов работы.

8.Установление приоритетов.

9.Оценка и поощрение результатов деятельности.

10.Отбор и подготовка кадров.

Устранение препятствий улучшения деятельности. Руководство ЛПУ должно позаботиться об устранении препятствий, которые мешают правильному выполнению медицинскими работниками своих функций. Руководство должно обеспечить следующие условия для качественного выполнения врачом и медсестрой своей работы:

ü Достаточное время для качественного выполнения своих обязанностей.

ü Соответствующие средства труда и учебные пособия.

ü Выбор руководителей, которые могут объяснить важность каждодневного правильного выполнения своей работы, поощряют хорошую работу и устраняют препятствия, стимулируют и поощряют повышение качества работы.

Главной заботой каждого руководителя является понимание деятельности, за которую он несет ответственность, знание своих подчиненных, реальных помех и препятствий на пути совершенствования работы. Лучшим способом выявления помех является собственный опыт работы, которая поручается подчиненным.

Этапы совершенствования. Три этапа обретения знаний в процессе улучшения качества медицинской помощи часто называют «лестницей совершенствования».

hПервый этап заключается в осознании руководством ЛПУ необходимости в совершенствовании, в понимании того, что представляют собой новые требования, кто и за что несет ответственность и что представляет собой процесс производства медицинских услуг. Руководители, которые достигают первой ступени, осознают необходимость в повышении качества, но, как правило, стремятся побыстрее передать полномочия кому-либо другому, например, экспертной службе.

hВторой этап — готовность руководства оказать поддержку процессу. Это означает, что руководители ЛПУ убеждены в необходимости улучшения результатов работы и готовы вложить в это дело некоторые ресурсы. Но руководители не могут просто «осознавать» или даже «разделять» цели процесса улучшения деятельности.

hТретий этап – изменение модели поведения, когда руководство ЛПУ само примет активное участие в процессах совершенствования.

Реализация принципов коллективного управления. Руководители ЛПУ знают, что успех очень сильно зависит от их подчиненных. Коллективное управление ‒ это стиль руководства ЛПУ, при котором активная роль принадлежит рядовым работникам; они непосредственно участвуют в решении вопросов модернизации производства медицинских услуг.

На этой концепции построен ряд популярных в настоящее время методов организации управления качеством привнесенные в медицину из промышленного производства. К ним относятся аналоги кружков качества, рабочих бригад, групп по регулированию процессов, групп повышения качества, целевых групп и самоуправляющихся полуавтономных коллективов. Несмотря на эффективность самой концепции тотального управления качеством (TQM), в некоторых ЛПУ она потерпела неудачу, в чем, как правило, повинно руководство этих медицинских учреждений.

В условиях коллективного управления основная задача руководителя ЛПУ ‒ научиться эффективно координировать деятельность различных групп трудового коллектива. Необходимо, чтобы в итоге сама группа, без руководителя, смогла бы выявлять проблемы по качеству и принимать решения, связанные со своей работой. Тогда в максимальной степени проявляются коллективная ответственность и коллективный подход.

Коллективное участие должно быть управляемым процессом. Но оно не возникает само по себе, как нельзя его добиться и насильственными методами.

Условия эффективности коллективного управления обычно определяют следующими принципами:

1. Руководители должны быть готовы поделиться полномочиями
и обязанностями.

2. Руководители должны доверять подчиненным.

3. Главное внимание должно уделяться обучению методам решения проблем путем их предотвращения.

4. Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства ЛПУ и рядовых работников.

5. Руководство должно быть готово принять систему, децентрализующую процесс принятия решений. Руководство не должно взваливать ответственность за решения, принимаемые коллективом, на руководителя подразделения или заведующего отделением ЛПУ.

6. Руководство должно исходить из того, что каждый может иметь
полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти
оптимальное решение.

7. Руководство должно быть готово к реализации предложений
врачей и медицинских сестер согласно их практической целесообразности.

8. Руководство должно обеспечивать условия, способствующие
воспитанию медицинского и другого персонала в духе преданности ЛПУ.

9. Руководство должно признавать заслуги коллектива.

10. Профсоюз должен активно участвовать в разработке системы
коллективного управления.

11. Руководители должны относиться к созданию системы коллективного управления как к долгосрочной программе и не рассчитывать на немедленные результаты.

Должностные инструкции и подготовка кадров. В эффективно работающих медицинских организациях, реализовавших процесс улучшения качества производства, весь без исключения персонал независимо от квалификации и опыта начинает свою трудовую деятельность с краткосрочного обучения по внутриучрежденческой программе.

Одним из главных компонентов процесса улучшения работы является разработка должностных инструкций. Они создаются в соответствии с планом подготовки кадров и должны способствовать всестороннему ознакомлению рядовых работников или руководителей ЛПУ с их новыми рабочими заданиями. В процессе подготовки кадров должна также оцениваться способность исполнителя к удовлетворению требований рабочего задания. Это обеспечивает защиту работника от недостаточного уровня подготовки и крушения его надежд, а в итоге и защиту ЛПУ от потока ошибок.

Руководство медицинской организации должно проверять каждую должностную инструкцию на точность и полноту. В должностной инструкции должны также содержаться критерии оценки работника при выполнении того или иного задания.

Должны быть четко регламентированы требования к подготовке для выполнения конкретной работы, и каждый управляющий обязан иметь отчетность, которую он может представить и высшему руководству ЛПУ и любому проверяющему органу как доказательство, что подготовка кадров была осуществлена. Высшее руководство ЛПУ не должно создавать такой ситуации, когда управляющим низшего звена приходится выбирать между подготовкой подчиненных и необходимостью выполнения плана.

Самоаттестация и самооценка. Никто лучше самого исполнителя не знает, правильно ли выполняются стандартные технологии по производству медицинских услуг. Следующей инстанцией, которая лучше всего может оценить результаты деятельности какого-либо отделения ЛПУ, является его руководитель. Но зачастую сам руководитель может стать частью проблем. Руководителю необходимо иметь систематическое и объективное средство оценки деятельности своего подразделения. Одним из способов достижения этой цели является проведение руководителем ежеквартальной или ежемесячной самооценки ‒ самоаттестации.

Контрольные вопросы для самоаттестации. Руководитель низшего уровня в первую очередь отвечает за то, чтобы управлять всей деятельностью подразделения ЛПУ в соответствии с методами, процедурами и надежной деловой практикой. Каждый линейный руководитель (зав. отделением) должен понимать контрольную документацию организации, ее назначение и порядок ее применения.

Каждый руководитель должен также периодически анализировать вместе со своими подчиненными, насколько хорошо они понимают, как контролировать свою работу. Контрольные операции должны быть составной частью «пакета» обучения в рамках данной профессии, и руководитель должен систематически проверять выполнение подчиненными установленных требований.

В перечне должны быть выделены основные объекты контроля, относящиеся к деятельности подразделения ЛПУ. В нем оговариваются порядок проведения оценки, объем выборки, подлежащей проверке, и приемлемый уровень качества работы. Проект контрольного перечня для самооценки, подготовленный заведующим отделением или старшей медицинской сестрой, должен быть представлен руководителю второго уровня (заместителю главного врача по хирургии, терапии, диагностике и пр.) для проверки его полноты и целесообразности установленных в нем моделей стандартных результатов деятельности.

Стратегия управления персоналом. Некоторые ЛПУ в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве медицинских услуг «высоких технологий», объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли. Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства медицинских услуг с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана.

Элементами стратегии управления персонала являются: цель деятельности ЛПУ; система планирования персонала; отношения высших управленческих кадров; организационная структура служб управления персоналом; критерии эффективности системы управления персоналом; ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные); доступность, полнота и обоснованность используемой информации; образование управляющих (всех уровней управления); взаимосвязь с внешней средой (рис. 5.3).

Составляющими стратегии управления персоналом являются: отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы; оценка квалификации; вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д., а также развитие персонала.

Основными составляющими стратегии являются: вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности медицинской организации; структура занятости персонала, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления; компетенция работающих (требуемый от работников медицинской организации общий уровень квалификации); прием на работу с учетом уровня соответствия различных категорий персона (врачи, медицинские сестры, прочий персонал) целям и задачам ЛПУ, степени их привязанности (преданности медицинской организации).

Рис. 5.3. Элементы стратегии управления персоналом медицинского учреждения

Компетенция персонала как объект стратегического управления качеством. При описании вариантов стратегического развития медицинской организации по пути достижения высокого уровня качества производства услуг достаточно часто использовался термин компетенция, который является центральным понятием всей концепции управления персоналом и персонал-стратегии, которая подразумевает, что сутью организации является располагаемый набор компетенций всех работников. В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией персонала ЛПУ с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития (рис. 5.4.).

Рис. 5.4. Знания, навыки и способы общения – основные характеристики компетенции персонала ЛПУ

Три основные задачи социального управления необходимо реализовать для внедрения стратегии организации по управлению качеством производства медицинских услуг.

Приобретение компетенции. В рамках этой задачи социальное управление обеспечивает организацию компетенциями, которые необходимы для реализации ее стратегии.

Выявление потребностей организаций в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в стратегии развития учреждения на предстоящий период (часто на 5 лет). Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей медицинская организация должна: располагать четким описанием всех должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач; определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей; провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции. Только после внедрения необходимых методов и процедур ЛПУ сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов («внутреннего приема»), либо за счет их приема со стороны.

Стимулирование компетенции. Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты (врачи и медицинские сестры), которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью). Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции.

На практике решение этой задачи предполагает: создание в медицинской организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей; внедрение систем оценки результатов деятельности работников; развитие партисипативного управления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс; улучшение условий их труда. Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной задачи ЛПУ по обеспечению стандартного уровня качества - компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций.

Развитие компетенции. Данная задача управления персоналом является одной из основных для реализации выбранной стратегии. Речь идет о создании условий развития компетенций, определенных в качестве базовых для внедрения стратегии. Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого ЛПУ непрерывного профессионального образования.

Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в ЛПУ и управления карьерой позволяет органам управления персоналом структурировать развитие компетенции врачей, медицинских сестер и прочего персонала ЛПУ. Для эффективной реализации развития компетенции руководству ЛПУ необходимо соблюдать весьма важный принцип современного управления – это принцип уважения к личности работника.

Уважение к человеку. Одним из основных требований, предъявляемых к работе руководителя ЛПУ, является уважение к человеческому достоинству и идеям, которые высказывают его сотрудники и подчиненные. Только таким образом руководитель сможет добиться их действенного участия в процессе улучшения деятельности. На смену авторитарному руководителю приходит руководитель-помощник, выполняющий скорее функции «слуги», нежели «хозяина». В этом качестве руководитель проникается уважением к подчиненным, начинает прислушиваться к предложенным ими идеям и реагировать на их нужды.

Обучение и подготовка кадров. Основными задачами руководства медицинской организацией являются обеспечение сотрудников средствами труда, создание благоприятного климата, способствующего выполнению всех поставленных задач, и всестороннее обучение сотрудников с учетом изменений, которые могут произойти в ходе осуществления различных процессов производства медицинских услуг.

Обучение и подготовка кадров должны проводиться целенаправленно и на постоянной основе. Она должна поручаться специалистам, имеющим предметные и педагогические знания и опыт подготовки сотрудников ЛПУ, недавно принятых на работу. Обучение и подготовка специалистов по каждому виду деятельности должны быть тщательно продуманы и спланированы. По оценкам специалистов ведущих ЛПУ, средства, которые вкладываются в обучение и подготовку кадров, являются наиболее эффективными капиталовложениями.

К сожалению, в условиях Дальнего Востока России, мотивации поведения выпускников медицинских вузов весьма далека от потребностей системы здравоохранения региона (табл. 5.3.)

Таблица 5.3.

Структура направлений планирования своей деятельности после окончания обучения выпускниками ГОУ ВПО ДВГМУ по данным социологического опроса (2010 г. в %)

	Р±m
Работать в коммерческих медицинских учреждениях	27, 41±2, 77
Работать в региональных (краевых, областных) и федеральных ЛПУ ДФО	22, 78±2, 61
Уехать с Дальнего Востока России в её центральные регионы и работать врачом	20, 08±2, 49
Вернуться по месту постоянного жительства и работать в ЛПУ муниципального уровня	12, 36±2, 04
Заниматься научной деятельностью после обучения в аспирантуре (ординатуре)	8, 11±1, 70
Уехать на постоянное место жительства за рубеж и работать врачом	4, 63±1, 31
Не планирую работать врачом	2, 70±1, 01
Затрудняюсь ответить	1, 54±0, 77
Не планирую работать вообще	0, 39±0, 39

Постановка задачи перед персоналом и оценка его труда. Люди хотят успешно справиться с поставленными задачами по достижению стандартного уровня качества, но могут это сделать только при соответствующей их постановке руководством. Основой эффективных взаимоотношений в организации является четкое понимание сотрудниками того, что необходимо от них руководству и что необходимо им от организации. Для этого необходимы: согласованность с руководителем планов работ и наличие плана творческого развития и профессионального роста сотрудника ЛПУ.

Планирование работ. Руководитель ЛПУ должен систематически заключать с каждым сотрудником своего рода контракт на выполнение работ на предстоящий календарный период, называемый планом работ. План работ должен ориентировать сотрудника на выполнение поставленной задачи и устанавливать требования к сотруднику, обеспечивающие выполнение работы.

Необходимым условием составления действенного плана работ является четкое объяснение сотруднику целей работы. Эти цели переводятся в конкретные задачи, своевременно и откровенно согласованные руководителем и подчиненным. В индивидуальном плане работ должны отражаться общие цели организации.

Процесс уточнения целей часто является продолжительным и сложным, но эта работа должна проводиться руководителем по следующим причинам: с ее помощью руководители ЛПУ добиваются рационального распределения работ и такая работа позволяет руководителям лучше понять задачи,
стоящие перед ними. Сотрудник должен принимать участие как в определении требований, которые будут предъявляться к нему в процессе выполнения поставленных задач по качеству, так и в определении той степени поддержки, которая должна быть ему оказана для успешного выполнения работы. Этот этап весьма важен, поскольку является гарантией того, что сотрудник понимает свою задачу и возложенную на него ответственность.

Каждая задача должна иметь количественные критерии оценки в отношении: качества конечного результата; затрат в сравнении с полученным результатом и соблюдения установленных сроков выполнения работ. Руководитель ЛПУ и сотрудник должны знать ответ на вопрос: «Как мы узнаем, что конкретная задача была выполнена и насколько хорошо она выполнена? » Подобный вопрос заставляет руководителя и подчиненного оценивать выполненную работу, с точки зрения достигнутых, как количественных, так и качественных результатов. Затем надо обеспечить взаимопонимание с сотрудником относительно того, на каком уровне необходимо выполнить поставленную задачу и что необходимо для более эффективного ее выполнения.

План работ по качеству должен основываться на должностной инструкции сотрудника и содержать описание требований к выполняемой работе. Выполнение контракта без какого-либо дополнительного вклада или повышения качества работ означает, что сотрудник справился с порученной работой и не сделал ничего больше. Согласованный план работ подписывается руководителем ЛПУ и подчиненным. Каждый из них имеет свой экземпляр плана, на который они могут сослаться в случае необходимости.

Для каждого сотрудника ЛПУ разрабатывается годовой план работ по качеству с разбивкой на кварталы, предусматривающей выполнение конкретных краткосрочных задач. Годовой план может носить общий характер, однако поквартальная разбивка должна предусматривать выполнение конкретных задач. Руководитель подразделения ЛПУ должен ежедневно контролировать работу подчиненного и обеспечивать его необходимой информацией, содействуя повышению качества выполняемой работы и помогая подчиненному решить возникающие проблемы и трудности.

Личное признание со стороны руководства ЛПУ. Из всех форм признания эта наиболее важна, поскольку является отражением взаимоотношений руководства и сотрудника, которые стимулируют сотрудника к большей отдаче и положительно влияют на его моральное состояние.

Существует много видов неприятных работ, которые необходимо выполнять, которые нельзя автоматизировать, но и нельзя игнорировать, которые нельзя назвать престижными; однако без этих работ эффективное функционирование ЛПУ невозможно.

Наиболее общепринятыми формами личного признания заслуг работников со стороны руководства ЛПУ являются: выражение благодарности за хорошо выполненную работу сразу же после ее завершения; письмо, направленное на дом сотруднику руководителем, с выражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудника в успешную деятельность ЛПУ.

Общая цель:

Изучить основные понятия и принципы формирования и управления кадрами отрасли здравоохранения. Уметь формулировать цели, выбирать приоритетность функций при реализации управления кадрами ЛПУ для достижения высокого уровня качества производства стоматологических услуг

Конкретные цели:

Знать

Уметь

1. основные тенденции формирования кадров в здравоохранении; 2. особенности использования личностного потенциала кадров ЛПУ; 3. основные факторы, влияющие на эффективность работы врача-стоматолога; 4. формирование стратегии коллективного управления медицинского учреждения.

1. четко формулировать цели и задачи, стоящие перед ЛПУ по обеспечению качества медицинской помощи; 2. разрабатывать алгоритм управления эффективного функционирования персонала ЛПУ; 3. разрабатывать критерии достижения конечного результата, стоящих перед ЛПУ стоматологического профиля.

Контрольные вопросы и задания для определения исходного уровня знаний:

1. Дайте характеристику термину «кадровые ресурсы».

2. Какую систему набора персонала используют отечественные ЛПУ?

3. Дайте характеристику основных проблем на рынке труда в отрасли здравоохранения.

4. Какие тенденции формируются на рынке труда в отечественной отрасли здравоохранения?

5. Какое влияние на уровень качества медицинской помощи России оказывает хронический дефицит врачебных кадров в ЛПУ?

6. В чем заключаются принципы использования личностного потенциала сотрудников ЛПУ для управления качеством медицинской помощи?

7. Какие современные механизмы эффективного менеджмента используют управляющие структуры отрасли здравоохранения России?

8. Опишите систему взаимоотношений между внутренней и внешней средой ЛПУ.

9. Какие факторы учитываются при оценке результатов труда управленческого персонала ЛПУ?

План практического занятия:

1. Контроль исходного уровня знаний.

2. Выполнение учебных задач.

3. Контроль практических навыков.

4. Выходной контроль уровня знаний.

Выполнение учебных задач по теме:

Кадровые ресурсы в здравоохранении. Управление персоналом и качество медицинской помощи

Задача № 1. ГБУЗ Стоматологическая поликлиника № 20 обслуживает городской округ, где проживает около 78 тыс. населения. В поликлинике работает 24 врача-стоматолога, из них 18 терапевтов, 2 хирурга, 2 детских стоматолога, 1 парадонтолог и 2 ортопеда, 26 медицинских сестер, 2 зубных техника, 2 гигиениста стоматологических.

Возрастные характеристики врачей следующие:

ü 16 врачей достигли пенсионного возраста;

ü 6 врачей – в возрасте от 30 до 50 лет;

ü 2 врача – в возрасте 25-29 лет.

Возрастные характеристики медицинских сестер, зубных техников и гигиенистов стоматологических иные, возраст выше перечисленных специалистов от 25 до 29 лет.

Система оплаты труда медицинского персонала стоматологической поликлиники № 20 повременная в сочетании с выплатами премий за объем работ, выполненных на коммерческих приемах в размере от 25 до 50 % к основному окладу.

В течение ближайшего года планируют уйти на пенсию 12 врачей-стоматологов, из них 2 хирурга, 2 детских стоматолога и 2 ортопеда.

Задание.

1. Дайте анализ формирующихся кадровых проблем в стоматологической поликлинике № 20

2. Разработайте программу действий по формированию стратегии сохранения уровня качества производства стоматологических услуг в данном ЛПУ на следующий год.

Задача №2. ОАО РЖД в текущем году организовало стоматологическое учреждение, которое предназначено для производства всех видов стоматологических услуг для железнодорожников проживающего в городском округе и производства платных стоматологических услуг населению. В стоматологическом учреждении работает 12 врачей-стоматологов. Из них 6 терапевтов, 2 хирурга, 1 ортопед, 1 пародонтолог, 1 ортодонт, 1 детский стоматолог. Кроме того – 14 медицинских сестер, 1 зубной техник и 1 гигиенист стоматологический.

Наблюдательный совет стоматологического учреждения, состоящий из акционеров РЖД, заслушав генерального менеджера этого учреждения, высказал ряд нелестных замечаний в адрес результатов его работы по итогам прошедшего года. После чего члены наблюдательного совета постановили провести аудиторскую проверку деятельности стоматологического учреждения ОАО РЖД, по результатам которой должна была отрабатываться стратегия кадровой политики с целью перехода стоматологической поликлиники из разряда дотационных в разряд прибыльных организаций ОАО РЖД ДВЖД.

Аудиторами отмечено, что из 26 штатных должностей врачей-стоматологов занято постоянными работниками всего 12, а остальные вакантные должности совмещаются внутренними и внешними совместителями. Уровень внутреннего совместительства у отдельных групп персонала доходит до 2, 0 ставок. Возрастной состав медицинского персонала ЛПУ ‒ 76% лица пенсионного и предпенсионного возраста. Возраст главного врача ЛПУ ‒ 27 лет.

Поликлиника в текущем году проиграла 2 судебных иска пациентам за нанесение ущерба здоровью в результате оказания стоматологических услуг ненадлежащего качества. Общая сумма выплат по решению суда составила 568 тыс. руб. (возмещение материального и морального ущерба потребителям).

Задание.

1. Дайте анализ формирующихся кадровых проблем в стоматологической поликлинике ОАО РЖД ДВЖД.

Задача № 3. Частное стоматологическое учреждение (ИЧП «СТОМАТУР»), организованное в прошлом году, где работало 11 врачей-стоматологов, 14 медицинских сестёр, 1 гигиенист стоматологический и 2 зубных техника, при уровне стартового капитала в объеме 26 млн. руб. за год работы имело стабильный ежемесячный прирост прибыли в объеме 3, 5% к предыдущему месяцу. Владельца ЧСП не устраивала эффективность и качество производства стоматологических услуг в его предприятии, поскольку ежемесячно ему приходилось отвечать на письменные заявления от 3-5 клиентов о низком уровне качества оказанной стоматологической помощи. Только по трем исковым заявлениями клиентов (пациентов) на ненадлежащее выполнение услуг, по решению суда им было выплачено в пользу клиентов 1млн. 250 тыс. руб. в текущем году за счет полученной прибыли.

Для разработки основы стратегии повышения эффективности производства владелец пригласил представителей аудиторской фирмы, которая в течение месяца проводила проверку работы с учетом итогов текущего года. Аудиторы указали на то, что по их мнению медицинский персонал, несмотря на достаточно высокий квалификационный уровень, недостаточно мотивирован к работе в рамках стандартных технологий, что сопровождается отклонением от стандартов (протоколов) оказания стоматологической помощи.

Аудиторы рекомендовали отказаться от стратегии расширения производства за счет организации 4-х дополнительных рабочих мест и отработать стратегию на реализацию современных технологий управления персоналом что по их мнению даст рост прибыли более 10% ежемесячно.

Задание.

1. Дайте анализ формирующихся кадровых проблем в ИЧП«СТОМАТУР».

⇐ Предыдущая 7 8 9 10 111213 14 15 16 Следующая ⇒