Сверхквалифицированный работник

 

В большинстве стран государственная политика в сфере образования ориентирована на увеличение количества выпускников вузов. Эти стратегии, возможно, и работают, а вот выпускники часто остаются без работы. За последние тридцать лет количество выпускников выс­ших учебных заведений выросло на рынке труда более чем в два раза, что породило непредвиденный кризис в их трудоустройстве. Вопрос не в нехватке выпускников — напротив, их слишком много. Во многих странах мира рост количества молодых людей с высшим образованием опережает увеличение количества соответствующих рабочих мест.

Когда в 2009 году глобальный экономический кризис добрался до Китая, выпускники китайских университетов столкнулись с той про­блемой рынка труда, которую Вэнь Цзябао, премьер Госсовета КНР, назвал «безжалостной». Многим из шести миллионов выпускников трудно было найти работу из-за сокращения экспорта, закрытия фабрик и уменьшения потребительских расходов. Для Китая без­работица среди выпускников — чрезвычайно серьезная проблема. Частью экономической стратегии правительства было поощрение учебы в университетах как меры развития навыков и стимулирова­ния потребительских расходов. Семьи миллионов студентов сдела­ли крупные вложения в своих детей. Но к концу 2008 года примерно миллион выпускников так и не нашли работу. Отчаявшиеся молодые люди занимали места неквалифицированных рабочих в сельских ре­гионах или искали работу нянь и домашней прислуги в больших го­родах. В Гуанчжоу местная правительственная газета Guangzhou Daily, ссылаясь на данные кадровых агентств, сообщила в январе 2009 года, что ежемесячно в поисках работы в агентства по набору домашней прислуги обращаются 500-600 человек, из которых свыше 90 процен­тов — студенты университетов, а 28 процентов из них имеют степень магистра⁷.

Количество вакансий для выпускников вузов увеличилось к кон­цу десятилетия, особенно в крупных компаниях, но дефицит остает­ся существенным. В Великобритании в тот же период насчитывалось примерно двадцать тысяч рабочих вакансий для выпускников в год — и почти двести тысяч претендующих на них выпускников. Многие пы­тались найти такую работу, для которой они были явно сверхквалифи­цированными специалистами. Во время кризиса начала 1980-х годов около 30 процентов всех выпускников в начале своей карьеры устра­ивались на места, предназначенные для работников без высшего об­разования. В настоящее время уровень избытка квалифицированной рабочей силы стал намного выше.

Выпускников университетов поджидает еще одна проблема. Слишком мало из них обладают качествами, нужными бизнесу. Раз­витая экономика требует более изощренного таланта «с универсальной проницательностью, знанием различных культур, технологической гра­мотностью, предпринимательскими навыками и способностью управ­лять все более сложными организациями»⁸. Работодатели говорят, что им нужны уверенные в себе и творчески мыслящие сотрудники, кото­рые умеют работать в команде и смогут внедрять новые идеи. Управ­ляющие жалуются, что многие выпускники обладают далеко не всеми перечисленными качествами. Едва ли этому стоит удивляться.

Тради­ционные университетские программы не рассчитаны на их развитие и часто отдают предпочтение совершенно обратному подходу, стимули­руя не сотрудничество, а индивидуальную исследовательскую работу; требуя представлять данные в общепринятом формате; измеряя успех полученными учебными оценками. По иронии судьбы, потребность в новых навыках появляется тогда, когда высшие учебные заведения менее всего способны адаптироваться и обеспечивать их, потому что растущая численность студентов ограничивает часы, имеющееся у пре­подавательского состава для индивидуализированного подхода.

Ученые степени появились в то время, когда колледжи были цен­трами обучения, куда допускались лишь избранные. Преподавание приняло форму групповых лекций, семинаров и индивидуальных за­нятий с руководителем. Личные качества, ассоциирующиеся с обла­данием ученой степенью — независимость суждений, объективность, способность к абстрактному мышлению и умение аргументированно обсуждать проблемы, — выросли не только из преданности изучае­мой дисциплине, но и из университетской среды . В настоящее время в большинстве крупных университетов очень мало возможностей для индивидуального обучения.

1. Студенты посещают массовые лекции приезжих профессоров, а ведение семинаров для больших студенче­ских групп поручают малооплачиваемым ассистентам — недавним вы­пускникам.
2. Задания часто проверяются без надлежащей обратной свя­зи, и преподаватели не дают студентам соответствующей информации.
3. Преобладающая культура стандартных тестов и вынесения оценок на их основе еще более обезличивает учебный процесс, потому что упор делается на статистике достижений и экономии средств, а не на за­интересованности в личности студента.
4. Естественно, выпускникам не хватает тех творческих способностей, в которых так остро нуждается современный бизнес, и совсем неудивительно, что молодые люди все чаще предпочитают становиться индивидуальными предпринимате­лями, а не приобретать университетское образование

 

Война за талант

Печальный факт, что образование не соответствует меняющейся миро­вой экономике, имеет свое продолжение в таком феномене, как война за таланты, которую ведут и бизнес-компании, и государственные учреж­дения⁹. Мы живем во времена перемен, когда способность к адаптации стала жизненно необходимой, и, чтобы выжить в ситуации с высокой степенью неопределенности, работодателям необходимо быстро при­нимать решения. Крупнейшим компаниям все труднее искать нужных специалистов. А когда их все-таки находят, то компаниям еще трудно удержать этих специалистов. Можно часто слышать сетования СЕО на постоянно растущий дефицит людей, способных выполнять критиче­ски важные функции, управлять отделами, не говоря уже о компаниях. Эта проблема возникла не сегодня.

Международная консалтинговая компания McKinsey работала с отделами по управлению персоналом семидесяти семи крупных аме­риканских компаний в различных отраслях, чтобы понять их филосо­фию, практику и трудности в сфере развития талантов. Исследование McKinsey, опубликованное в 1988 году, было обновлено, доработано и переиздано в 2008 году¹⁰. В ходе обследования изучались почти четы­реста корпоративных офисов и шесть тысяч руководящих работников, входивших в «двести лучших» сотрудников этих компаний. Рассматри­вались также примеры двадцати компаний, славящихся умением привле­кать и удерживать многих талантливых работников. Три четверти ком­паний заявили, что порой испытывают острый дефицит в талантливых сотрудниках, а в целом творческих людей не хватает на всех уровнях¹¹.

Специалисты McKinsey пришли к заключению, что управленческий талант уже долгое время остается плохо управляемым корпоратив­ным активом. Компании, управляющие финансовыми и физическими активами тщательно и с использованием всех современных методов, не проявляли такого же рвения к своему персоналу. Мало кто из со­трудников доверяет работодателям, когда речь идет о предоставлении возможностей для профессионального роста. Большинство организа­ций смотрят на обучение с точки зрения кратковременных потреб­ностей. Лишь треть руководства обеспечивает подготовку вне рамок работы. В быстроменяющейся среде работодатели все время боятся, что их самых талантливых сотрудников переманят другие компании. Они с подозрением относятся к инвестированию в профессиональное развитие собственного персонала, опасаясь, что пользу из этого извле­кут прежде всего конкуренты. Текучка кадров зачастую очень высока, и вакантные позиции заполняются пришлыми талантами. По мнению специалистов по найму, среднестатистический менеджер высшего зве­на в ближайшее время будет работать в пяти компаниях, в следующие десять лет число компаний может возрасти до семи. Наступивший кризис оказывает дальнейшее воздействие на эти тенденции.

Ради победы в войне за таланты большинство компаний, чтобы заполучить «подходящих людей», предпочитают развивать более мощ­ную систему подбора и удержания талантов; в 1988 году это означало выявить 20 процентов лучших исполнителей. А что же происходит с остальным процентом сотрудников? Такая модель удержания име­ет краткосрочный эффект: «Не делается ничего, чтобы предотвратить уход остальных сотрудников, чьи таланты недостаточно выявлены. Согласно этой модели, в мире неисчерпаем запас талантов... и всегда найдутся люди, готовые трудиться в фирмах, где совершенствование профессиональных качеств не стоит в числе приоритетных направ­лений». Отчет McKinsey 2008 года наводит на мысль, что подобная стратегия постепенно меняется, и компании все чаще готовы при­знать существенную необходимость поддерживать баланс одаренных сотрудников на всех уровнях¹². И даже при таком положении дел, со­гласно McKinsey, компании ведут войну за талантливых управляющих высшего звена, что на несколько последующих десятилетий останется определяющей характеристикой конкурентной ситуации. Однако при­ходится признать: большинство этих управляющих плохо подготовле­ны и даже лучшие из них уязвимы¹³.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. III. ДОЛЖНОСТИ ПЕДАГОГИЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ
2. В каких случаях работникам предоставляются специальные перерывы для обогревания и отдыха, которые включаются в рабочее время (ст.109 ТК РФ)?
3. Взаимодействие следователя с работниками уголовного розыска, специалистами-криминалистами и сотрудниками других служб.
4. Виды педагогической подготовленности разных категорий работников
5. Вопрос 99. Формы материального стимулирования труда работников: премии, вознаграждения по итогам за год.
6. Вопрос № 27 саморегуляция работника в условиях профессионального стресса
7. Вопрос. Расторжение трудового договора по инициативе работника и при отказе от продолжения трудовых отношений
8. Вопрос. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя по основаниям, не связанным с виновными действиям работника
9. Гарантии и компенсации работникам при ликвидации, реформировании предприятия и сокращения численности персонала
10. ГАРАНТИИ И КОМПЕНСАЦИИ РАБОТНИКАМ, СВЯЗАННЫЕ С РАСТОРЖЕНИЕМ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА
11. Гарантии и компенсации, связанные с одновременной работой и обучением работника
12. Гарантии работникам при расторжении трудового договора по инициативе работодателя