|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Оптимизация деятельности отдела сбыта продукции и разработка новой системы оплаты труда
Анализ, проведенный в главе 2 показал, что в 2014 году произошло сокращение объемов реализуемой продукции. Дальнейший анализ выявил, что сбытом продукции занимаются четыре человека: три менеджера по сбыту и начальник отдела, в данных условиях хозяйствования, такое количество работников, занимающихся сбытом продукции, является недостаточным. Предлагается расширить штат работников предприятия, путем принятия на работу специалистов по сбыту в количестве 3 человека. Вновь принятых работников предлагается включить в штат отдела сбыта. Мероприятие повлечет за собой изменение численности персонала (таблица 26). Таблица 26 Изменение численности персонала
Источник: рассчитано автором по данным предприятия. Таким образом, численность персонала увеличивается на 3 человека. Специалисты, занимающиеся непосредственно сбытом продукции относятся к категории реализаторов, и оплата их труда должна рассматриваться предприятием, как издержки постоянные (оклад) + издержки временные (комиссионные). Существует множество разновидностей данного метода, увязывающих оплату труда работников этой категории с результативностью их деятельности. Выбор конкретного метода зависит от того, какие цели преследует предприятие, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны и др. факторов. В реальной жизни предприятия заинтересованы, как правило, во всех аспектах реализации – объеме, прибыльности, количестве проданных единиц, условиях платежей, поэтому вознаграждение работников отдела продаж определять будем на основе учета нескольких, а не одного факторов. Прибавка к заработной плате в виде комиссионных будет существенно стимулировать работников службы сбыта на повышение производительности труда. Предлагается следующий вид комиссионных – фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет завода. Поскольку само по себе увеличение заработной платы либо не влечет за собой повышения эффективности труда, либо создает недолгосрочную эффективность, необходимо создать зависимость размера заработной платы от объема реализации. То есть уменьшить тарифную часовую ставку и добавить процент от объема реализации. Для повышения производительности труда в ОАО «Среднеуральский медеплавильный завод» предлагается разработать и применить новую модель оплаты труда, которая больше заинтересовывает персонал в результатах своей работы, а также организацию в целом – «вилки» соотношений оплаты труда разного качества. В основе, рекомендуемой для внедрения модели оплаты труда – соотношение оплаты труда разного качества. Для этого все работники в зависимости от квалификации делятся на ряд квалификационных групп. Каждой группе соответствует конкретное значение «вилки» соотношений в оплате труда. Чем выше квалификационная группа, тем больше значение «вилки» соотношений. Указанный механизм организации материального стимулирования обеспечивает не только требуемую дифференциацию в оплате труда разного качества, например, между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации, а также учитывает реальный трудовой вклад и фактическую результативность труда работника. Размер оплаты труда работника (Зп) рассчитывается в этом случае по формуле (3):
где: ФОТ – фонд оплаты труда предприятия (подразделения); К – личный коэффициент трудового участия; å Кi – арифметическая сумма значений коэффициентов по всем работникам предприятия (подразделения), определенных в зависимости от результатов их труда из диапазона установленных «вилок» соотношений. Данная формула показывает, какую долю единого фонда оплаты труда должен получить конкретный работник согласно его квалификационному уровню и качеству труда. Из формулы следует прямая зависимость уровня оплаты труда работников не только от степени реализации их потенциальных способностей и трудового вклада, но и от результатов деятельности трудового коллектива в целом. Применение такой модели при организации заработной платы работникам материально не выгодно «отсиживаться» на рабочем месте, ожидая окончания смены. Обеспечение прямой пропорциональной зависимости заработной платы работника от конечных результатов работы предприятия необходима соответствующая зависимость ФОТ от итогов финансово-хозяйственной деятельности коллектива в условиях самостоятельности предприятия при решении вопросов формирования средств на оплату труда. С этой целью целесообразно устанавливать, так называемые, «местные» нормативы образования ФОТ в процентах от прибыли (дохода) предприятия. Таким образом, вознаграждение работника в данном случае будет непосредственно зависеть от следующих факторов: квалификации; фактического вклада; результатов работы предприятия. Последнее обстоятельство обусловлено тем, что размер ФОТ должен быть связан с конечными показателями деятельности коллектива (объемом полученной выручки, прибыли и т.п.). Тем самым создается реальная основа при организации распределения по труду учитывать не только квалификацию работника, его потенциальные возможности (как в традиционных тарифных системах оплаты труда), но и фактический трудовой вклад, а также результативность работы трудового коллектива. В качестве примера, разработаем сетку соотношений в оплате труда работников ОАО «Среднеуральский медеплавильный завод». Следует иметь в виду, что реализация рассматриваемой модели организации оплаты труда позволяет значительно сократить масштабы и диапазон применения различного вида премий, доплат и надбавок или отказаться от них вообще (таблица 27). Численность персонала рассчитана с учетом предполагаемого приема на работу трех специалистов в отдел сбыта. Таблица 27 Сетка соотношений в оплате труда работников разных категорий предприятия ОАО «Среднеуральский медеплавильный завод»
Применительно к предлагаемому варианту сетки соотношений в оплате труда разного качества и на основании изучения имеющихся нормативных документов к первой квалификационной группе работников с «вилкой» от 1, 0 до 1, 3 отнесены рабочие I и II разряда (рабочие низкой квалификации). Ко второй квалификационной группе (с вилкой соотношений 1, 31 – 2, 0) - рабочие III и IV разрядов (рабочие средней квалификации); руководители некоторых групп или подразделений. В третью квалификационную группу («вилка» 2, 01 – 2, 8) включены: рабочие V разряда (рабочие высокой квалификации); технологи, специалисты II категории; мастера участков; руководители (заместители начальников и начальников цехов и отделов). В четвертую квалификационную группу («вилка» 2, 81 – 4, 0) вошли специалисты I категории (начальники цехов, отделов, заместители). Пятую группу («вилка» 4, 01 – 5, 5) сформировали: начальники крупных основных цехов, ведущие специалисты, заместитель директора. В шестую группу («вилка» 5, 51 – 7, 0) вошел генеральный директор предприятия. Рассмотрим более подробно последовательность и этапы внедрения предлагаемой модели оплаты труда в ОАО «Среднеуральский медеплавильный завод». Первый этап – издание приказа по предприятию о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, в котором излагаются основные причины необходимости преобразования в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы стимулирования, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение, утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы. Второй этап – разработка Положения о внедрении предлагаемой модели заработной платы на предприятии, сетки соотношений в оплате труда разного качества и других нормативных документов. Важным элементом работы является разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества, как основы организации данной модели, а также дополняющих и конкретизирующих ее суть материалов. От этого во многом будет зависеть эффективность внедряемой модели, адекватность ее количеству, качеству и результатам труда работников, а, следовательно, и способность в побуждении высокопроизводительного труда, полной реализации на своем рабочем месте имеющегося интеллектуального и физического потенциала. Разработка сетки включает решение следующих основных задач: - выделение наиболее обобщающих и характерных для конкретного предприятия категорий работников (рабочие, служащие, специалисты, руководители производственных подразделений, служб и отделов, их заместители, заместители руководителя предприятия, директор и т.д.); - определение числа квалификационных групп работников и размеров, соответствующих им «вилок» соотношений в оплате труда разного качества; - обоснование критериев, требований, условий и т.д. для отнесения конкретных категорий работников к соответствующим квалификационным группам и размерам «вилок» соотношений в оплате труда разного качества (например, квалификационные требования, профессиональные знания, трудовые навыки, должностные обязанности и т.д.). В процессе решения этих задач, учитываются особенности и специфика предприятия, а также используются некоторые нормативные документы действующей тарифной системы: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, схемы должностных окладов и другие. После разработки сетки соотношений в оплате труда различного качества необходимо подготовить соответствующее Положение о внедрении новой модели заработной платы, в котором предусмотреть механизм определения конкретных значений коэффициентов Кi в пределах диапазона их «вилок». При этом решается два вопроса: по каким критериям, показателям устанавливать реальный размер соотношения для каждого работника, который бы соответствовал его фактическому трудовому вкладу в общие результаты работы предприятия и кто должен это делать. При определении конкретной величины К в пределах диапазона их «вилки», на наш взгляд, целесообразно использовать критерии, показатели и условия, непосредственно отражающие фактический вклад работника в общие результаты работы коллектива. Для каждой группы работников они должны быть индивидуальны. При этом возможно использование некоторых показателей и условий, применяемых в настоящее время на предприятии для начисления различного вида премий, доплат и надбавок (сокращение случаев возвращения недоброкачественной продукции, отсутствие претензий к продукции, сокращение брака либо его увеличение, экономия сырья, материалов, энергии). При этом каждый работник должен четко представлять за какие достижения (или упущения) в работе и в какой мере значение его соотношения Кi может увеличиваться или уменьшаться. Применительно к ОАО «Среднеуральский медеплавильный завод» условиями повышения коэффициента, а значит и заработка работника могут выступать: увеличение объема продаж, эффективное использование оборудования, помощь и передача опыта, уменьшение постоянных и переменных затрат, рациональное использование времени и т.д. Значение коэффициента может быть снижено при нарушении правил техники безопасности, опозданиях на работу, преждевременного ухода с рабочего места, уменьшения объема продаж, наличия претензий за несвоевременное и некачественное представление отчетных данных в контролирующие организации и т.д. Меры повышения или снижения Кi должны быть нормированы и регламентированы заранее и могут быть представлены в виде шкал. Например, за прогул Кi снижается на 0, 5 пункта; за увеличение объема продаж повышается на 0, 1 пункт. Механизм определения и оценки Кi для каждого работника должен разрабатываться в соответствующих производственных подразделениях и регламентироваться специальным Положением. После определения для каждого работника конкретного значения его соотношения в оплате труда, рассчитывается фактический месячный заработок. Далее приведем сравнение оплаты труда в ОАО «Среднеуральский медеплавильный завод» по существующей системе и предлагаемой. Применение рекомендуемой системы изменит отношение к труду у персонала. В первую очередь это касается работников с низкой квалификацией, что является мощным стимулом к повышению квалификации труда. В таблице 28 сравним фактически начисленную заработную плату работников ОАО «Среднеуральский медеплавильный завод» за 2014 год с заработной платой, начисляемой по предлагаемой схеме. Таблица 28 Заработная плата работников ОАО «Среднеуральский медеплавильный завод» за 2014 год
При равном значении фонда оплаты труда при существующей и предлагаемой системах оплаты труда, величина заработной платы у различных категорий работников разная. Оплата труда рабочих низкой квалификации, служащих и специалистов средней квалификации занижена. Это должно стать стимулом для повышения квалификации всех работников, имеющих низкий квалификационный разряд. Одновременно руководители подразделений, более пристрастно будут относиться к выполнению плана подчиненными, поскольку от этого напрямую зависит их заработная плата. Значения конкретных коэффициентов Кi по каждому работнику передаются в соответствующие службы предприятия для расчета размеров заработной платы и начисления материального вознаграждения работников. После чего издается приказ о переходе на новую модель оплаты труда, утверждении разработанного Положения по бестарифной системе заработной платы и сетки соотношений, состава аттестационной комиссии. Комиссия с учетом поступивших предложений от производственных подразделений и на основании Положения о новой модели утверждает каждому работнику предприятия конкретные «вилки» соотношений в оплате труда разного качества. Целесообразно через определенное время после внедрения модели провести анализ эффективности организации оплаты труда на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов и дать оценку действенности нововведения в системе организации материального стимулирования. Анализ персонала ОАО «Среднеуральский медеплавильный завод» выявил низкую квалификацию работников предприятия. От квалификационного уровня работников предприятия напрямую зависит производительность их труда, и, как следствие, повышение объемов производства и реализации продукции. Следовательно, и уровень заработной платы, как и фонд оплаты труда способны увеличиваться при повышении работниками квалификационной подготовки. Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный и вполне конкретный характер – так как такое обучение ориентировано, прежде всего, на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы. Этот тип обучения не требует больших расходов и сокращает период адаптации работника. Методы обучения, применяемые на рабочем месте, характеризуются непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Определяющей характеристикой является то, что обучение организовано специально для конкретной организации и только для ее сотрудников, с учетом их специфики и особенностей. Кроме того, оно отличается своей практической направленностью и предоставляет возможности для повторения и закрепления вновь изученного. С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения и обеспечения его качества значительно расширяются. Прежде всего, это связано с серьезным ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, с ориентацией предприятия на удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников. Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала организации в условиях рынка основана на балансе интересов. С одной стороны такая система должна быстро реагировать на изменение потребностей производства в рабочей силе, а с другой – предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами. Подготовка новых рабочих осуществляется в организации по индивидуальной и групповой форме обучения. Такая подготовка должна включать не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях производства. Сроки обучения составляют 2-3 месяца – в зависимости от сложности приобретаемой специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоением определенного тарифного разряда. При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту – либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады. Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно. При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе под руководством бригадиров-инструкторов. Численный состав устанавливается в зависимости от сложности изучаемой профессии и производственных условий. Теоретическое обучение производится в учебно-курсовых кабинетах либо в специализированных учебных заведениях. Для поддержания уровня квалификации работников проводится аттестация персонала. Аттестация работников это – контроль, стимулирование, улучшение подбора расстановки кадров. Суть контрольной функции состоит в периодической проверке деловых и личных качеств работников на их соответствие занимаемой должности. Функция стимулирования нацелена на повышение заинтересованности работник в постоянном развитии своих деловых и личных качеств, улучшение результатов труда, как условие успешного прохождения аттестации. Аттестация проводится планомерно для руководителей и специалистов один раз в год, для работников раз в три года. Среди работников организации проводится разъяснительная работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой ее проведения, порядком подготовки необходимых документов. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки. На совещаниях и оперативках руководитель оценивает работу различных бригад. При положительных результатах выражает благодарность как отдельным работникам, так и бригадам. Система поощрения включает в себя моральное и материальное вознаграждение. В целях повышения профессионализма персонала предлагается видоизменить схему обучения, сосредоточив ее в создаваемых учебных центрах при отделах подготовки кадров, с соответствующей материально-технической и учебной базой. На участках необходимо начать осуществление программы непрерывной подготовки кадров, систематической оценки методом тестирования их профессионального уровня и переподготовки персонала. Это позволит вести плановую учебу (повышение квалификации) всех категорий сотрудников с периодичностью не реже 1 раза в 2-3 года. Переподготовкой и начальным обучением новых сотрудников, как и прежде, будут заниматься отдел кадров. На них же будут возложены функции самостоятельной подготовки сотрудников, их профессиональной учебы непосредственно в подразделениях и на выездных участках, наставничества. Курсовая подготовка по повышению квалификации требуется и руководящему составу организации. Ее предполагается осуществлять в течение ближайших двух лет. Привлечение персонала к различным формам обучения стало сегодня непременным условием должностного роста. Неучастие сотрудников в профессиональной учебе рассматривается как невыполнение ими своих служебных обязанностей. Поэтому к организации обучения и проведению занятий необходимо подходить творчески. Это значит: - каждый руководитель ответственен за подготовку и уровень знаний своих подчиненных; - обучение должно быть регулярным и последовательным с сохранением принципа «от простого – к сложному»; - высокий уровень профессиональных знаний персонала, их стремление к освоению нового и передового должны быть замечены, такие сотрудники достойны похвалы и поощрения; - занятия – это не самоцель, учить нужно тому, что необходимо и помогает в работе. Следовательно, целями предлагаемой нами программы является: - повышение производительности труда; - уменьшение потерь рабочего времени; - повышение общего уровня квалификации работников. Перед руководителем в организации в области подготовки, переподготовки и повышения квалификации своих сотрудников стоят следующие задачи: - выработка методик для повышения квалификации кадров; - определение потребности в обучении по отдельным видам; - правильный выбор форм по повышению профессионализма персонала; - выбор программно-методического и материально-технического обучения; - изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и требуемым качеством. В связи с этим в ближайшей перспективе предусматривается осуществление ряда мероприятий: - разработка квалификационных требований к персоналу организации всех уровней; - создание учебных групп для повышения квалификации работников рабочих специальностей; - внедрение на производстве «наставничества»; - расширение доступа к учебной и справочной информации с использованием новых научных технологий. Первое – разработка квалификационных требований к персоналу организации всех уровней. Такая разработка призвана дать точную оценку необходимую персоналу квалификационного и профессионального уровня. За каждым рабочим местом должна быть закреплена строгая разработанная инструкция. Издержки не предвидятся, поскольку мероприятие предлагается провести силами своих специалистов. Второе – создание учебных групп для повышения квалификации работников рабочих специальностей. Предлагается на основе более глубокого анализа установить численность персонала для повышения квалификации. Если набирается группа до 10 человек – заключать договор с Профессиональным Училищем о предоставлении образовательных услуг на территории данного учебного заведения, если более 10 человек – приглашать преподавателя непосредственно на производство. Такая форма обучения несет в себе массу преимуществ. В ходе обучения работники сближаются, общаются и у них формируется «командный дух», чувство коллектива. Затраты на обучение варьируются в зависимости от количества учащихся и выбора метода получения знаний. Стоимость преподавания одного преподавателя – от 300 рублей за час. Необходимое количество часов – не менее 100. Предположим, что необходимо сформировать три профессионально направленные группы (волочильщики, плавильщики, литейщики), следовательно, стоимость приглашенных преподавателей составит: 300 * 100 * 3 = 90 тыс.руб. Третье – внедрение на производстве «наставничества». Такой выбор обучения, - для специальностей, численность персонала которых не превышает 5 человек на подразделение. Это очень эффективный метод, поскольку ученик всегда находится под контролем у наставника. Предлагается в течение года обучить таким образом не менее 24 человека (2 человека в месяц) по различным специальностям. Для того, чтобы персонал (обучающийся и обучающий) охотно шли на это, предлагается мотивировать их следующим образом: - ученик по окончании срока обучения и успешной защиты перед аттестационной комиссией получает премию в размере 1 тыс.руб. и повышение заработной платы; - наставник также по окончании срока обучения и успешной защиты его учеником перед аттестационной комиссией получает премию в размере 2 тыс.руб. Таким образом, затраты на внедрение наставничества составят: 24 * 1 + 24 * 2 = 72 рублей. И четвертое, – расширение доступа к учебной и справочной информации с использованием новых научных технологий. Данное мероприятие подразумевает создание на территории подразделения компьютеризированного учебного класса. Площадь, необходимая для класса, - не менее 20 м2. Данное помещение можно оборудовать на территории ОАО «Среднеуральский медеплавильный завод», где существуют свободные площади. Предлагается оборудовать класс четырьмя компьютерами, стоимостью 30 тыс.руб., мебелью общей стоимостью 15 тыс.руб. и учебно-методической литературой на сумму 5 тыс.руб.. Затраты на оборудование составят: 30 * 4 + 15 + 5 = 140 тыс.руб. Общие затраты на организацию мероприятия изложены в таблице 29. Таблица 29 Затраты, связанные с организацией обучения
Издержки на программиста не предусматриваются, поскольку будет приглашен специалист из штата ОАО «Среднеуральский медеплавильный завод». Обучение приглашенным преподавателем также предлагается проводить в этом учебном классе. Программа обучения сотрудников ОАО ««Среднеуральский медеплавильный завод» изложена в таблице 30. Таким образом, единовременные затраты составят 302 тыс.руб. Любой работник сможет посещать этот класс с целью повышения общего профессионального уровня, получения необходимых знаний, по желанию работника – возможно проведение аттестации на повышение квалификации. Таблица 30 Предлагаемая программа работы с персоналом ОАО «Среднеуральский медеплавильный завод» по повышению квалификации
Здесь следует отметить, что программа не ограничивает повышение квалификации один раз одним работником, возможно и получение смежной профессии. 3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Рассмотрим эффективность от применения оплаты труда работников сбыта на основе комиссионных. Заработная плата реализаторов с учетом премии и районного коэффициента составляет 16, 20 тыс.руб., оклад – 12 тыс.руб. Плановая реализация на одного работника отдела сбыта – 8000 млн.рублей. С учетом того, что предлагается принять на работу ещё трех работников отдела сбыта, предлагается сократить плановую реализацию на одного человека до 4000 млн.руб. Также предлагается уменьшить оклад реализаторов на 38, 27%, оклад будет составлять 10 тыс.руб.. Предлагаемый комиссионный процент, учитывая объемы реализации продукции и услуг предприятия – 0, 002%. При условии выполнения плана 4000 млн.руб. комиссионные будут составлять 8 тыс.руб. Районный коэффициент – 2, 7 тыс.руб. Следовательно, выполняя ежемесячно план по реализации любой работник отдела сбыта сможет получать 10 + 8 + 2, 7 = 20, 7 тыс.руб., что превышает заработную плату, формирующуюся только на тарифной часовой ставке. В случае невыполнения плана работником он не получает премию, утвержденную локальными нормативными актами предприятия. Поскольку выполнение плана по реализации является основанием финансовых поступлений в организацию, и, следовательно, гарантом финансовой независимости завода. В этом случае размер заработной платы будет варьироваться от 11, 5 тыс.руб. до 20, 7 тыс.руб. (увеличение заработной платы за счет процента от реализации, но не более суммы 8 тыс.руб.). Если же работником план перевыполняется, - он не только получает премию (20% от постоянной части заработной платы), но и получает увеличение заработной платы за счет комиссионного процента. Рассмотрим возможный вариант развития событий, с учетом вновь принятых 3 человек (таблица 31). Таблица 31 Расчет заработной платы работников отдела сбыта ОАО «Среднеуральский медеплавильный завод» на основе комиссионных выплат
Источник: рассчитано автором по данным предприятия. Итого, при реализации за месяц продукции на сумму 22600 млн.руб., фонд оплаты труда составит 133, 14 тыс.руб. Фонд оплаты труда: 133, 14 + 34, 616 = 167, 756 тыс.руб. Предположим, что отдел сработал с теми же показателями и при существующей системе оплаты труда. В этом случае заработная плата отдела составит: Три человека выполнили план: 16, 2 * 3 = 48, 6 тыс.руб. Три человека не выполнили план: 13, 8 * 3 = 41, 4 тыс.руб. Итого заработной платы: 48, 6 + 41, 4 = 90 тыс.руб. Фонд оплаты труда 90 + 23, 4 = 113, 4 тыс.руб. При этом увеличивается заинтересованность работников в достижении результатов, в повышении производительности труда и увеличению объемов реализации. Работники будут по мере своих возможностей стараться увеличить размер своей заработной платы, и, как следствие, будут увеличивать общий оборот завода, размеры прибыли предприятия, расширять в ходе деятельности рынки сбыта. Рассмотрим далее эффективность от проведения обучения. Популярное:
|
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-10; Просмотров: 1218; Нарушение авторского права страницы
(3)