Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии 


II. Совершенствование и оптимизация организационно-управленческой сис-




 

Обычными причинами трудовых конфликтов являются недостатки в организации


труда. Наиболее часто встречаются следующие:

- неблагоприятные условия труда;

- несовершенная система оплаты труда;


 

 

- неритмичность работы (простои и штурмовщина);

- упущения в технологии;

- необеспеченность заданий ресурсами;

- несоответствие прав и обязанностей;

- низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

- существование неоправданных организационных структур и др.

Совершенствование организации труда и управления деятельностью людей являет- ся мощным фактором предупреждения многих социальных конфликтов не только в про- цессе труда, но и в быту.

Многие причины трудовых конфликтов кроются в порочной связи между рабочи-

ми местами. Эти связи бывают

- технологическими,

- информационными,

- иерархическими.

Возникновение конфликтов, как правило, обусловлено:

1. Неопределенностью или частичной определенностью технологии управленче- ской работы. В этом случае она определяется волюнтаристски или фиксируется в прика- зах и традициях.

2. Переизбытком руководителей у отдельного подчиненного. В этом случае он по- лучает указания от многочисленных начальников и не в состоянии выполнить все вовре- мя, поэтому он принимает самостоятельное решение, выбирая одну из стратегий:

- сам ранжирует работу по степени важности на основе своей оценки;

- требует этого от непосредственного начальника;

- хватается за все подряд и ничего не доводит до конца;

- плюет на все указания и отлынивает от работы на том основании, что от какого-

нибудь начальника он все равно получит нагоняй.

3. У руководителя слишком много непосредственных подчиненных (более 8 чело-

век), это приводит к тому, что:

- каждый из них пытается удержать управление в своих руках, в результате чего возникает хаотичное управление (начальник отдает приказы одному, а спрашивает с дру- гого, путает имена и фамилии, устраивает разносы на «пустом месте»; ряд подчинен- ных ловко используют это, не попадаясь на глаза начальнику и не получая от него указа- ний);

- некоторые из них пытаются как-то структурировать коллектив, выделяя группу,

которой они руководят, в отношении других осуществляется хаотичное руководство;

- подчиненные отказываются от попыток управления, пуская все на «самотек», в этом случае они, в свою очередь, становятся «мальчиками на побегушках» у своих подчиненных.

В первых двух случаях неравномерность нагрузки подчиненных ухудшает отноше- ния, что ведет к конфликтам. В третьем случае в коллективе растет влияние неформаль- ных лидеров.

Оптимальной организационной структурой, предупреждающей появление многих конфликтов, является подчинение одному руководителю 3 – 4 подразделений с коллекти- вами до 7 – 8 человек.

4. Порочные круги управления, при которых функции, средства, обязанности и от- ветственность не распределены четко по рабочим местам. Создается ситуация, где все в равной степени безвластны и безответственны.

Если в «порочный круг» вовлечено два – три рабочих места, найти выход не слож-

но. В этом случае стоит наделить несколько сотрудников совместной ответственностью.


 

 

Если в этот круг вовлечено более трех рабочих мест, совместная ответственность невозможна. Еще более сложная ситуация возникает, если за каждым из них стоит под- разделение.

Как правило, причины этого или заложены в структуре организации, или возникли из-за отношений зависимости одних от других (личностной, технологической или другой).

5. Неадекватное взаимодействие организационно-технологических и экономиче-

ских систем предприятия:

- несинхронность их функционирования (если экономическая система работает быстрее, то она фиксирует экономический эффект от еще не выполненной работы; если быстрее работает организационно-технологическая система, то в документации возникают противоречия);

- несовпадение целей деятельности (у одной цель – качество, а у другой – цена).

Частой причиной конфликтов является нарушение принципов управления. Соблю- дение следующих принципов управления позволяет предотвратить возникновение многих социальных конфликтов:

1. Принцип инструкций. Его суть заключается в предпочтительности управления с помощью правил и инструкций, а не приказов и распоряжений. Так, на каждую должность обязательно следует создать и утвердить руководителем инструкцию о должностных обя- занностях. Эта инструкция должна представлять собой не формальный документ, а ре- альные и конкретные требования к человеку, занимающему эту должность: порядок вы- полнения работ, требования к результату, последовательность подчинения в иерархии управления, процедура разрешения противоречий, связанных с выполнением должност- ных обязанностей, и др.



2. Принцип оперативности. Руководитель обязан оперативно реагировать на про- исходящее в трудовом коллективе, чтобы подчиненные постоянно ощущали оценку соб- ственной деятельности. Отсутствие оперативной и адекватной реакции руководства на определенные действия воспринимается сотрудниками как попустительство.

3. Принцип воспитания. Руководству следует постоянно разъяснять подчиненным целесообразность своих требований. Руководитель также должен своим поведением соот- ветствовать этим требованиям. На любое отклонение от них должна последовать реакция в виде поощрения или наказания.

4. Принцип терпимости. Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель обязан проявлять бесконечные терпимость и такт. Владение человековедческими техноло-

гиями и личностный положительный имидж помогают руководителю преодолевать дав-

ление деструктивного субъективного потенциала.

5. Принцип близости. Его суть заключается в том, чтобы разрешать проблемы как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли. В этой связи целесообразно под- чинять одному руководителю весь цикл производственной деятельности и определять за- висимость материального поощрения всех участников этого цикла от конечного резуль- тата совместной деятельности.

6. Принцип делегирования. Делегирование полномочий подчиненному эффективно только в случае, если управленческая ответственность остается за руководителем, а под-

чиненному передается исполнительская ответственность. Управленческая ответствен-

ность предполагает:

• выбор исполнителя;

• наделение его необходимыми для выполнения задания полномочиями;

• информирование коллектива о факте делегирования полномочий;


 

 

• помощь в выполнении задания;

• контроль за ходом выполнения задания.

7. Принцип ответственности. Подчиненный должен отвечать только за то, на что он в состоянии влиять.

8. Принцип конструктивной критики. Этот принцип конкретизируется в ряде правил:

• уберите из критики обвинительное «жало» и сместите акцент на конструктивные предложения;

• делайте замечания наедине и старайтесь не задевать самолюбие людей другими

способами;

• проявляйте искреннее сочувствие к суждениям и желаниям оппонента, старай-

тесь понять его точку зрения;

• предоставляйте возможность оппоненту полностью высказаться, не отвергайте его сразу и резко;

• старайтесь не доказывать, а выяснять факты;

• поддерживайте доброжелательный и спокойный тон разговора;

• указывая на ошибку, начинайте с похвалы;

• используйте косвенную форму критики (вымышленного лица или похожего случая);

• критикуйте в порядке обсуждения, не акцентируя свое административное влияние;

• не употребляйте неоправданных приемов усиления аргументации типа: «У Вас всегда так...», «Вечно Вы...», «Сколько раз я говорил...» и т.д.;

• не требуйте немедленного признания ошибок и согласия с вашим мнением, да-

вайте время на раздумья;

• критику совмещайте с аргументированной самокритикой;

• делайте так, чтобы недостаток выглядел легко исправимым;

• говорите только о деле и не переходите на личности, проявляйте заботу о дос-

тойном имидже подчиненного.

Нарушение принципа конструктивной критики является не столько объективной, сколько субъективной причиной. Субъективные причины возникновения конфликтов на работе – не такое уж редкое явление. Как правило, они обусловлены либо психологиче- ской несовместимостью сотрудников, либо ошибочными действиями руководителя и под- чиненных.

Неправильные действия подчиненных руководитель обычно определяет и нейтра- лизует легче, чем собственные. Однако неправомерные действия руководителя имеют большой социальный резонанс. Типичные ошибки руководителя, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать следующим образом:

нарушение трудового законодательства,

нарушение служебной этики,

несправедливая оценка вклада подчиненных в общее дело.

Нарушения трудового законодательства со стороны руководителя выражаются в игнорировании законов и попытках подменить их своими приказами, а также в наруше- нии формальных процедур. Эти нарушения могут быть обусловлены:

- правовой безграмотностью или правовым нигилизмом, характерным для россий-

ского менталитета;

- противоречиями в системе законов и подзаконных актов, касающихся опреде-

ленного вида деятельности;


 

 

- различными «лазейками» в законах, позволяющими руководителю «уходить» от духа и буквы закона;

- неоднозначностью законов, позволяющей трактовать их по своему усмотрению,

и др.

К нарушениям служебной этики относят:

- различные проявления грубости, неуважения и высокомерия;

- явный или неявный обман, невыполнение обещаний;

- нетерпимость к инакомыслию,

- ущемление прав подчиненных;

- злоупотребление служебным положением;

- нарушения субординации;

- утаивание информации и т.д.

Проявления несправедливой оценки руководителем подчиненных разнообразны:

- недостатки в распределении работ между исполнителями;

- отсутствие объективных критериев оценки результатов труда;

- установление несоответствующего вкладу материального поощрения;

- ошибки в применении поощрения и наказания;

- приглашение «варяга» на вакантное место, когда в коллективе есть свои канди-

даты;

- огульная критика «неугодных»;

- развязывание бессмысленного противоборства с неформальным лидером;

- проявление ревности к неформальному лидеру и влиянию других подчиненных;

- нечеткая формулировка заданий и др.

Плохой руководитель является серьезной проблемой для подчиненных и носителем многих конфликтов. Специалисты предлагают несколько моделей поведения для подчи- ненных, которые способствуют снижению напряженности в отношениях:

1. Научиться терпению и терпимому отношению к руководителю. Подчиненный служит фирме, а не конкретной персоне, какое бы социальное положение она ни занимала.

2. Ищите точки соприкосновения. За видимым расхождением в привычках и сти- лях поведения существуют общие интересы и предпочтения. Не поддавайтесь искушению свалить все неприятности и проблемы на плохого руководителя.

3. Используйте различные тактики. Легче измениться самому, чем ожидать изменения поведения руководителя. Как только Вы изменитесь, изменится и ситуация вокруг Вас.

4. Даже в очень плохом человеке есть нечто хорошее. Одобрительно реагируйте на все положительные поступки руководителя. Жалобы сводите к минимуму.

5. Учитесь на ошибках своего плохого руководителя, чтобы в будущем их никогда не повторить.

6. Не забывайте, что работа не заполняет все Ваше существование. Перефразируя известную поговорку, заметим, что мы работаем для того, чтобы хорошо жить, а не живем для того, чтобы хорошо работать.

7. Если плохой руководитель провоцирует ухудшение Вашего здоровья или выну-

ждает Вас переступать через нравственные принципы, расставайтесь с ним без сожалений.

 

III. Создание Социально-психологических условий предупреждения конфлик- тов на уровне межличностных отношений.Социально-психологические особенности межличностного взаимодействия во многом обусловливают возникновение и развитие конфликта. Поэтому социально-психологические факторы предупреждения конфликта оказывают заметное влияние на динамику развития противоречия. Эти факторы в боль- шей степени поддаются управлению, чем другие.


 

 

Социально-психологические факторы предупреждения конфликтов связаны с со- блюдением закономерностей социального взаимодействия. Нарушение этих закономерно- стей, как правило, приводит к возникновению противоречий, многие из которых разре- шаются с помощью конфликтов. Так, конфликтологи А. Я. Анцупов и А. И. Шипилов вы- явили следующую закономерность: только сбалансированное взаимодействие имеет не- противоречивый характер. Сбалансированность взаимодействия – понятие субъективное и зависит от восприятия ситуации партнерами по взаимодействию. Тем не менее, созна- тельное или неосознанное нарушение баланса в следующих видах взаимодействия может привести к возникновению конфликта:

1. Сохранение в ходе взаимодействия баланса ролей (старшего, равного или млад- шего по своему психологическому статусу). Если у партнеров по взаимодействию есть согласие относительно своих ролей, то конфликта не будет. Согласие достигается в сле- дующих случаях:

• достигнуто взаимопонимание относительно ролей каждого участника взаимо-

действия;

• ожидания партнерами взаимного распределения ролей совпадает с реальной картиной;

• несовпадающие ожидания относительно ролей друг друга своевременно и бес-

конфликтно корректируются исходя из существующего соотношения сил.

2. Поддержание баланса взаимозависимости в решениях и действиях. Зачастую стороны или одна из сторон воспринимают ситуацию взаимодействия как ущемляющую их свободу больше, чем это следует из целей и контекста взаимодействия. Таким образом, оптимальный баланс взаимозависимости и личной свободы партнеров определяется:

• целью и задачами взаимодействия,

• особыми условиями внешней среды,

• личностными представлениями о допустимых границах зависимости.

3. Сохранение и поддержание баланса взаимных услуг. Человеку свойственно фик- сировать в памяти те услуги, которые он оказывает окружающим. При этом многие люди довольно легко забывают о тех услугах, которые были оказаны им со стороны окружаю- щих. Поэтому подсчет взаимных услуг оказывается не в пользу определенного участника взаимодействия, что может привести к конфликту. Предупредить такого рода конфликты можно, соблюдая следующие правила:

• помнить не только то, что мы делаем для других, но и то, что другие делают для нас;

• не откладывать надолго оказание ответной услуги и позаботиться о ее адекват-

ной ценности;

• отказаться от привычки подсчета взаимных услуг в отношении близких людей и друзей.

4. Поддержание баланса ущерба. Суть этой закономерности заключается в том, что если человеку нанесен серьезный ущерб, он испытывает желание отомстить, причинить ответный ущерб своим обидчикам. Готовность воплотить это желание в жизнь зависит от ряда факторов:

• степени ущерба,

• общественных традиций,

• мировоззрения и воспитания субъекта,

• силы его позиции (наличия ресурсов),

• страха наказания.


 

 

Предупреждать такого рода конфликты просто – стоит только не причинять вреда окружающим людям.

5. Поддержание баланса оценки и самооценки. Взаимодействие всегда сопровож- дается взаимными оценками и самооценками партнеров, для которых закономерно сле- дующее:

• критериями оценки выбирают те характеристики, которые имеют высокую са-

мооценку;

• все качества, присущие себе, воспринимаются как норма, а их отсутствие – как патология;

• все параметры, по которым оценка может быть не в пользу субъекта, игнори-

руются.

 

IV. Устранение или блокирование личностных причин возникновения кон- фликтов.Устранение личностных причин возникновения конфликтов имеет два направ- ления:

• стратегическое – его целью является исправление, корреляция привычных моде- лей поведения личности, в основе которого лежит изменение отношения к людям и пере- оценка собственной роли в развитии конфликтных ситуаций;

• тактическое – его целью является немедленное воздействие на сознание и изме- нение мотивации личности за счет выдвижения контрмотивов, которые могут заблокиро- вать первоначальные агрессивные намерения участников взаимодействия.

Следует иметь в виду, что каждый человек обладает индивидуальной особен- ностью поддерживать конструктивность взаимодействия в условиях нарастания конфлик- тогенных факторов – конфликтоустойчивостью. Конфликтоустойчивость личности зави- сит от следующих взаимозависимых факторов:

• психофизиологических (эмоционально-волевые качества),

• когнитивных (психические познавательные процессы),

• мотивационных (направленность личности и конкретные мотивы, обусловли-

вающие поведение),

• социально-психологических (характерологические особенности, мыслительные и поведенческие стереотипы).

 





Рекомендуемые страницы:


Читайте также:



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-09; Просмотров: 676; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2022 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.037 с.) Главная | Обратная связь