Сущность конфликтов и стрессов

Стр 1 из 5Следующая ⇒

КОНФЛИКТЫ И СТРЕССЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «КВАРТЕТ», КАФЕ-БАР «УЛЬТРАФИОЛЕТ»)

Выпускная квалификационная работа

Специальность: 080507.65 - «Менеджмент организации»

Специализация: 080507.65-11 - «Производственный менеджмент»

Научный руководитель:

___________________ кандидат психол. наук, доцент

Ученая степень, ученое звание

ФИО _Федосенко О.А. _______________

подпись

Нормо-контроль:
___________________ст. преподаватель

Ученая степень, ученое звание

ФИО Лубнина В. Е. _______________

подпись

Южно-Сахалинск – 2015

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ И СТРЕССОВ В МЕНЕДЖМЕНТЕ. 6

1.1. Сущность конфликтов и стрессов. 6

1.2. Управление конфликтами в организациях. 11

1.3. Управление стрессами в организациях. 19

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТНОСТИ И СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТИ ПЕРСОНАЛА В КАФЕ-БАРЕ «УЛЬТРАФИОЛЕТ». 26

2.1. Общая характеристика кафе-бара «Ультрафиолет». 26

2.2. Организация управления персоналом в кафе-баре и оценка его эффективности. 34

2.3. Изучение конфликтности и стрессоустойчивости у работников кафе-бара «Ультрафиолет». 53

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ НАПРАВЛЕННЫХ НА СНИЖЕНИЕ КОНФЛИКТОВ И СТРЕССОВ В КАФЕ-БАРЕ «УЛЬТРАФИОЛЕТ». 54

3.1. Организация психологических тренингов60

3.2. Мероприятия по освоению нового вида услуг61

3.3. Изменения в Положении о премировании работников63

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 6

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.. 69

ПРИЛОЖЕНИЯ.. 72

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Данная выпускная квалификационная работа посвящена исследованию и совершенствованию системы управления конфликтами и стрессами на предприятии.

Известно, что организация – это сложная система с множеством взаимосвязей и социальных взаимодействий. Это своего рода организм, который живет и развивается по определенным законам.

Взаимоотношения между частями организации характеризуются сочетанием сотрудничества и конкуренции, т.е. люди (или группы людей) в процессе своей трудовой деятельности испытывают зависимость друг от друга и в то же время преследуют собственную выгоду.

Существование и развитие всякой организации связано с постоянным возникновением и разрешением противоречий в борьбе различных сил как внутри, так и вне организации. Иногда противоречия принимают настолько острый характер, что переходят в конфликт.

Что касается стресса, то это – многообразный феномен, выражающийся в психических и физических реакциях на напряженные ситуации в трудовой деятельности человека. По мнению специалистов, к профессиональному стрессу приводит перегрузка человека работой, недостаточно четкое ограничение его полномочий и должностных обязанностей, неадекватное поведение коллег и даже долгая и выматывающая дорога на службу и обратно, не говоря уже о недостаточной оплате труда, однообразной деятельности или отсутствии карьерных перспектив.

Причиной сильного нервного перенапряжения могут служить условия труда: плохие освещение и вентиляция, тесное помещение и др. К факторам, прямо или косвенно способствующим профессиональным стрессам, можно также отнести отсутствие информации и отсутствие времени. Как полагают специалисты по профессиональным стрессам, последние два фактора являются фоном, на котором стрессом может стать любое дополнительное раздражение.

Одной из главных функций управленцев и специалистов разного уровня является решение проблем через управление конфликтами и стрессами.

Практика показывает, что игнорирование таких сложных процессов как конфликты и стрессы, при росте их количества, разрушительных последствий и отсутствия профессиональных знаний (методов, технологий и т.д.), способствует разрастанию, углублению и развитию социально-негативных процессов, характеризующихся доминированием иррациональных, стихийных элементов, сложно поддающихся управлению или ограничению, без жестких, насильственных методов.

Объект исследования: предприятие ООО «Квартет».

Предмет исследования: система управления конфликтами и стрессами ООО «Квартет».

Цель исследования: изучение и совершенствование системы управления конфликтами и стрессами для предприятия ООО «Квартет».

Задачами выпускной квалификационной работы являются:

– Дать определение понятия конфликтов и стрессов на предприятии.

– Проанализировать методы управления конфликтами.

– Изучить методы управления стрессами.

– Дать общую характеристику ООО «Квартет».

– Исследовать состояние конфликтности и стрессоустойчивости персолнала ООО «Квартет».

– Разработать мероприятия направленные на снижение конфликтов и стрессов работников ООО «Квартет».

ВКР состоит из «Введения», трех глав и «Заключения».

В первой главе представлены теоретические основы исследования конфликтов и стрессов на предприятии, а также сущность конфликтов и стрессов и методы управления ими.

Во второй главе ВКР представлена общая организационно-экономическая характеристика ООО «Квартет». Показана организация управления персоналом в кафе-баре и оценка его эффективности. Исследован уровень конфликтности и стрессоустойчивости персонала кафе-бара «Ультрафиолет».

В третьей главе разработаны мероприятия направленные на снижение конфликтов и стрессов работников кафе-бара «Ультрафиолет» с последующим обоснованием экономической эффективности предложенных мероприятии.

В «Заключении» представлены основные выводы по проведенному исследованию и предложенным рекомендациям.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ И СТРЕССОВ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

III РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ НАПРАВЛЕННЫХ НА СНИЖЕНИЕ КОНФЛИКТОВ И СТРЕССОВ В КАФЕ-БАРЕ «УЛЬТРАФИОЛЕТ»

При проведении оценки уровня конфликтности персонала, а также определении уровня стрессоустойчивости сотрудников кафе-бара «Ультрафиолет» было определено, что персонал исследуемого предприятия испытывает средний уровень конфликтности.

Выявлено, что доминирующей причиной конфликта является нарушение нравственно-психологического климата.

Отмечено, что уровень стрессоустойчивости сотрудников достаточно высокий

Для решения выявленных проблем необходимо разработать и внедрить на предприятии мероприятия по их решению.

Прежде всего, можно предложить разработать и внедрить на предприятии психологические тренинги или обратиться за ними в специализированные агентства. Улучшение психологической ситуации на предприятии позволит снизить уровень конфликтности и повысить уровень эмоциональной устойчивости.

Исходя из данных таблицы 3.5, можно сделать вывод, что персонал кафе-бара не удовлетворен уровнем заработной платы, в связи с чем, на предприятии возникают конфликты. Для возможности увеличения заработной платы целесообразно внедрить мероприятия по освоению нового вида услуг.

Снижению количества конфликтов, а также текучести кадров должно способствовать внесение изменений в Положение о премировании работников предприятия. Предлагается ввести в данное Положение условия, ужесточающие ответственность за нарушения трудовой дисциплины, в частности за прогулы и употребление спиртных напитков на рабочем месте.

Данные мероприятия будут направлены на улучшение межличностных отношений и позволят снизить уровень тревожности у сотрудников кафе-бара Ультрафиолет.

Таким образом, для улучшения деятельности предприятия предлагается провести следующие мероприятия:

– Психологические тренинги.

– Мероприятия по освоению нового вида услуг.

– Изменения в Положение о премировании работников.

Предполагается, что данные решения благотворно повлияют на персонал исследуемого предприятия и окажу воздействие на финансовые показатели.

КОНФЛИКТЫ И СТРЕССЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «КВАРТЕТ», КАФЕ-БАР «УЛЬТРАФИОЛЕТ»)

Выпускная квалификационная работа

Специальность: 080507.65 - «Менеджмент организации»

Специализация: 080507.65-11 - «Производственный менеджмент»

Научный руководитель:

___________________ кандидат психол. наук, доцент

Ученая степень, ученое звание

ФИО _Федосенко О.А. _______________

подпись

Нормо-контроль:
___________________ст. преподаватель

Ученая степень, ученое звание

ФИО Лубнина В. Е. _______________

подпись

Южно-Сахалинск – 2015

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ И СТРЕССОВ В МЕНЕДЖМЕНТЕ. 6

1.1. Сущность конфликтов и стрессов. 6

1.2. Управление конфликтами в организациях. 11

1.3. Управление стрессами в организациях. 19

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТНОСТИ И СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТИ ПЕРСОНАЛА В КАФЕ-БАРЕ «УЛЬТРАФИОЛЕТ». 26

2.1. Общая характеристика кафе-бара «Ультрафиолет». 26

2.2. Организация управления персоналом в кафе-баре и оценка его эффективности. 34

2.3. Изучение конфликтности и стрессоустойчивости у работников кафе-бара «Ультрафиолет». 53

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ НАПРАВЛЕННЫХ НА СНИЖЕНИЕ КОНФЛИКТОВ И СТРЕССОВ В КАФЕ-БАРЕ «УЛЬТРАФИОЛЕТ». 54

3.1. Организация психологических тренингов60

3.2. Мероприятия по освоению нового вида услуг61

3.3. Изменения в Положении о премировании работников63

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 6

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.. 69

ПРИЛОЖЕНИЯ.. 72

ВВЕДЕНИЕ

Объект исследования: предприятие ООО «Квартет».

Предмет исследования: система управления конфликтами и стрессами ООО «Квартет».

Задачами выпускной квалификационной работы являются:

– Дать определение понятия конфликтов и стрессов на предприятии.

– Проанализировать методы управления конфликтами.

– Изучить методы управления стрессами.

– Дать общую характеристику ООО «Квартет».

– Исследовать состояние конфликтности и стрессоустойчивости персолнала ООО «Квартет».

– Разработать мероприятия направленные на снижение конфликтов и стрессов работников ООО «Квартет».

ВКР состоит из «Введения», трех глав и «Заключения».

В «Заключении» представлены основные выводы по проведенному исследованию и предложенным рекомендациям.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ И СТРЕССОВ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Сущность конфликтов и стрессов

Жизнь организации, в том числе взаимоотношения руководителя и подчиненных, не протекает гладко. Здесь буквально на каждом шагу возникают большие и малые конфликты, которыми необходимо управлять.

Как у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. Здесь конфликт трактуется как отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Конфликт (от лат. Conflictus – столкновение) – столкновение противоположно поставленных целей, интересов, позиций, мнений или субъектов взаимодействия.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достичь определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.

Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому «конфликт» можно определить как отсутствие согласия между двумя или более сторонами – лицами или группами.

Стресс – обычное и часто встречающееся явление. Мы все временами испытываем его – может быть, как ощущение пустоты в глубине желудка, когда вы встаете, представляясь в классе, или как повышенную раздражительность, или бессонницу во время экзаменационной сессии. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Как отмечает доктор Кард Альбрехт, автор книги «Стресс и менеджер»: «Стресс - это естественная часть человеческого существования. Мы должны научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс нулевой стресс невозможен».

Профессиональному стрессу наиболее подвержены руководители компаний.

В психологии стресса существует так называемый тип личности «А», к которому относятся владельцы компаний, менеджеры высшего звена, а также люди творческих профессий. Действительно, уровень эмоциональных перегрузок у них очень велик: необходимость принятия решений высокой степени ответственности, неопределенность ситуации, недостаток необходимой информации, слишком частые или неожиданные изменения информационных параметров – все это является источниками стресса.

Однако в стрессовое состояние, губительное для успешного ведения бизнеса, попадают не только топ-менеджеры, но и рядовые сотрудники.

Все это, естественно, приводит к отрицательным эмоциям, стрессу, и, соответственно, понижает продуктивность работы.

Стресс на рабочем месте может возникнуть из-за перегрузки или, наоборот, недостаточной загруженности. При этом сотрудник, считающий, что его рабочая нагрузка не соответствует занимаемой должности и получаемой заработной плате, испытывает не меньший стресс, чем работник, загруженный непосильной работой.

Также серьезный стресс грозит сотруднику, от которого требуется быстрое и качественное выполнение нескольких трудно совместимых функций. Очень важно, чтобы работник имел четкое преставление о своих должностных обязанностях, границах собственных полномочий, а также отчетливо представлял систему оценки своего труда. Человек, точно знающий, что последует за тем или иным его действием, он чувствует себя гораздо спокойнее.

Еще одной причиной стресса может быть выполнение сотрудником новых, не соответствующих его опыту обязанностей – например, при переходе на более высокую должность. Опасность представляет и необходимость изо дня в день заниматься нелюбимым делом.

Однако чаще всего в качестве источника стрессового состояния сотрудников выступает стиль менеджмента в компании. Руководители должны помнить, что положительная стимуляция сотрудников способна увеличить качественные показатели их работы с гораздо большей эффективностью, чем постоянное давление и чрезмерная требовательность.

Профессиональный стресс часто бывает вызван внешним физическим фактором (шум, теснота помещения, плохая вентиляция или освещение рабочего места и тому подобное) или поведением других сотрудников. Также на психологическом состоянии работника отрицательно сказывается отсутствие профессионального общения, недоступность нужных для работы ресурсов и отсутствие перспектив профессионального роста.

Тот тип стресса, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию, пониженный интерес к межличностным отношениям.

Стресс – это такое эмоциональное состояние, которое вызывается неожиданной и напряженной обстановкой.

Стрессовыми состояниями будут действия в условиях риска, необходимостью принимать быстрое решение, мгновенные реакции при опасности, поведения в условиях неожиданно меняющейся обстановки.

В стрессовом состоянии может с трудом осуществляться целенаправленная деятельность, переключение и распределение внимания, может наступить даже общее торможение или полная дезорганизация деятельности. При этом навыки и привычки остаются без изменения и могут заменить собой осознанные действия. При стрессе возможны ошибки восприятия (определение численности неожиданно появившегося противника), памяти (забывание хорошо известного), неадекватные реакции на неожиданные раздражители и т.д.

Однако у ряда людей незначительный стресс может вызвать прилив сил, активизацию деятельности, особую ясность и четкость мысли, сценические эмоции.

Поведение в стрессовой обстановке во многом зависит от личностных особенностей человека: от умения быстро оценивать, обстановку, от навыков мгновенной ориентировки в неожиданных обстоятельствах, от волевой собранности, решительности, целесообразности действия и развития выдержки, от имеющегося опыта поведения в аналогичной ситуации.

Подавляющее большинство людей под понятием «стресс» понимает неприятности, горе, сильные отрицательные эмоциональные переживания. Отчасти это правильно. Но только отчасти, поскольку огромная радость, неожиданный успех, триумф – это тоже стресс. Вернее не стресс, стрессор-фактор, вызывающий состояние стресса.

Значительную часть стрессов мы получаем в результате конфликтов, порожденных различными производственными ситуациями. При этом в любом случае оказывается затронутой «вертикаль» деловых отношений: руководитель – подчиненный. Ведь даже если конфликтуют между собой рядовые сотрудники, руководитель не может не вмешиваться в ход разрешения конфликта. Поэтому рекомендации по профилактике стрессов, формулируемые управленческой психологией, развернуты как бы на два «фронта»: руководителям, в чьи обязанности входит снижение уровня стресса у сотрудников, и подчиненным, которым предлагается беречься от стрессов самим и не служить стрессодателями для других.

1.2. Управление конфликтами в организациях

Наблюдения показывают, что 80% конфликтов возникает помимо желания их участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики и того, что большинство людей либо не знает о них, либо не придает им значения.

Существует подход, который подчеркивает необходимость регулировать конфликт таким образом, чтобы не допустить его усиления. Управление конфликтом следует отличать от разрешения конфликта, которое представляет собой поиски способов устранения противоречий в трудовом коллективе.

Подходы, связанные с управлением конфликтом, часто подвергаются критике за излишнее внимание к внешним проявлениям конфликта, за попытки всего лишь смягчить его последствия, а не бороться с лежащими в его основе причинами. Однако зачастую разрешить конфликт невозможно, и тогда управление им становится единственно возможным выходом.

Управление процессом протекания конфликта (управление конфликтом) – это целенаправленное воздействие на ход его разрешения с целью развития или разрушения отношений между отдельными индивидами, группами, а также развития или разрушения социально-экономической системы, в которой происходит конфликт. Управление процессом протекания конфликта, как правило, осуществляет либо одна из конфликтующих сторон (в случае, если она является либо инициатором конфликта, или ее представляет руководитель индивида-соперника), либо третья сторона – посредник.

То значение, которое имеет общение участников конфликтной ситуации для ее исхода, делает понятным, почему многие специалисты считают центральным моментом конфликта переговоры. В ходе переговоров уточняется предмет конфликта, выясняются позиции участников и обуславливаются возможные решения конфликтной ситуации.

Успешное проведение переговоров может способствовать быстрому и оптимальному разрешению конфликта, напротив, неудачи в их проведении осложняют ситуацию, нагнетают напряженность в отношениях сторон.

Предполагая провести беседу со своим оппонентом (если сам руководитель является одной из сторон конфликта) или с участниками конфликта (если перед ним стоит задача разрешения конфликта между членами коллектива), руководитель должен предварительно, по возможности полно, проанализировать создавшуюся ситуацию. Именно поэтому не рекомендуется идти на сложный разговор, повинуясь внезапному решению, без предварительной подготовки.

Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Он предполагает выяснение того, кто является участником конфликтной ситуации, чьи интересы и каким образом затронуты в конфликте, кто является его инициатором и какую цель он преследует, какова реакция других членов коллектива, на создавшуюся ситуацию и т.д.

Помимо уточнения основных объективных обстоятельств конфликтной ситуации, стоит попытаться составить своеобразный психологический портрет участников конфликта, т.е. по возможности уяснить себе, какие особенности их личности, их характеров сыграли роль в возникновении конфликта, что вообще характерно для их поведения в трудовом коллективе.

Это необходимо, чтобы найти те «точки», где может быть достигнуто сближение позиций участников конфликтной ситуации, чтобы учесть их психологические особенности, которые могут нежелательно обострить конфликт.

Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, помимо общего анализа ситуации и обрисовки характеров ее участников, предварительная подготовка к проведению беседы с участниками конфликта предполагает формулировку цели беседы и ее основной схемы.

Если руководитель не до конца уяснил позиции сторон, то целью беседы может быть уточнение позиций оппонентов. Если они ему ясны, и он видит конструктивный выход, то целью беседы может быть обсуждение предлагаемого руководителем решения конфликта. Цель переговоров может состоять и в устранении напряженности между участниками конфликта, в создании основ их делового сотрудничества в дальнейшем. Не следует ставить перед собой все цели сразу: и разобраться в ситуации, и тут же попытаться договориться, снять напряженность и разрешить ситуацию.

Такое «одномоментное» решение конфликта возможно только в относительно простых ситуациях. Чем сложнее конфликт, тем рискованнее пытаться решить все проблемы сразу, ибо непродуманное решение может нанести серьезный вред возникшей ситуации.

Начиная беседу, необходимо продемонстрировать собеседникам свое доброжелательное и искреннее желание разобраться в ситуации и понять ее участников. Если руководитель сразу обнаружит свое недовольство возникшей проблемой и желание поскорее устранить ее, то участники конфликта не почувствуют интереса к себе и своим проблемам и беседа может не получиться.

Полезно в начале беседы вслух сформулировать ее цель, чтобы придать разговору более целенаправленный характер. Например: «Мне хотелось бы еще раз услышать ваши токи зрения по поводу создавшейся ситуации и тех вариантов решения, которые вы считаете приемлемыми».

Проводя беседу с участниками конфликта, руководитель должен сохранять контроль над ситуацией, т.е. управлять ходом разговора, направляя его в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Ученым С. Кратохвилом разработана так называемая «техника конструктивного» спора, направленная, на овладение участниками переговоров эффективными приемами их проведения [20 с. 315].

Конструктивный стиль спора, по мнению автора, характеризуют конкретность (обсуждение конкретного предмета конфликта, отсутствие обобщений, переноса разговора на другие области взаимодействия, ссылок на прошлые, не имеющие отношения к делу неудачи или ошибки партнера); активность обеих сторон, их вовлеченность в ситуацию, заинтересованность в разговоре; четкое, открытое изложение своей позиции и внимание к позиции и доводам собеседника, желание понять их; соблюдение эстетических принципов поведения сторон по отношению друг к другу, использование только деловых аргументов, избегание всего, что может задеть личность партнера.

Переговоры должны протекать динамично. Сложность беседы, ее эмоциональная значимость для собеседников нередко быстро вызывает у них своеобразное чувство психологической усталости. Надо стремиться закончить беседу до того, как кто-то из участников беседы начинает ею тяготиться, даже если для этого придется отложить завершение разговора. Это вытекает из общего требования к окончанию переговоров, связанного с их завершением на позитивной ноте.

Собеседник должен уйти с чувством готовности к дальнейшим контактам. Важно также обязательно подчеркнуть достигнутое при обсуждении (даже если вам и не удалось достичь своей цели и вы в целом не удовлетворены результатом), чтобы собеседник чувствовал, что переговоры не прошли впустую («Я рад, что мы поговорили, теперь я гораздо лучше представляю себе создавшуюся ситуацию») и т.д. Ощущение бесплодности проведенного разговора настраивает его участников на пессимистический лад и создает у них негативные установки по отношению к продолжению переговоров.

С. Крахотвил предлагает использовать следующие критерии оценки результатов спора: беседу следует считать удавшейся, если в результате нее:

1) партнеры получили какую-то новую информацию, что-то уточнили в своем видении ситуации или позициях партнеров;

2) смогли хотя бы частично снять напряженность в отношениях, проявления взаимной недоброжелательности;

3) пришли к большему взаимопониманию и сближению своих позиций;

4) смогли установить проблему, разрешить ситуацию.

Конечно, именно последнее является наилучшим результатом, но даже любого другого исхода достаточно, чтобы считать проведение переговоров хотя бы частично удавшимися. Если же в результате спора партнеры не узнали для себя ничего нового, напряженность между ними сохранилась или даже усилилась, они чувствуют свою разобщенность, невозможность или нежелание изменить ситуацию, то переговоры следует оценить отрицательно.

Итак, анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками способны превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблем, поиска наилучшего решения и даже средство улучшения отношений людей.

Структура процесса управления конфликтом.

Структура управления конфликтами может включать в себя следующие шаги:

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие

противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу.

Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее [8 с. 37].

По мнению М.И. Пирена, А.К. Зайцева методы управления конфликтами делятся на: внутриличностные; структурные; межличностные (стили поведения); персональные; переговоры; методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками; методы, включающие ответные агрессивные действия. Более подробно рассмотрим структурные и межличностные [1 с. 127].

Структурные методы. Существуют четыре метода разрешения конфликта: это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

12 3 4 5 Следующая ⇒