Особенности конфликтов на обувном предприятии Наумова

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 9Следующая ⇒

Обувное предприятие Наумова расположено в г. Ессентуки по улице Попова 71а. На предприятии работает 112 человек. Из них 78 женщин и 34 мужчины. Возраст варьируется от 34 до 63 лет. Практически у всех сотрудников общее среднее образование.

На предприятии Наумова массовое производство обуви проходит через 4 отдела. Заранее купленную ткань, сначала отправляют в закройный отдел, где работает 22 человека. Далее готовые стельки попадают в швейный отдел, где работает наибольшее количество работников 38 человек, так как этот процесс занимает наибольшее количество времени. После этого заготовки отправляют в литейный отдел, где выливают подошву для будущей обуви. Здесь работает 33 человека, и все мужчины, так как эта требует хорошей физической подготовки. Готовую обувь отправляют в отдел упаковки и проверки качества, количество работников составляет 16 человек. Помимо, этого в организации 3 руководителя (директор и два заместителя), 2 охранника, 2 грузчика, и 1 тех. работник. Так как это совместный труд, мы предположили, что в коллективе возможна социальная напряженность, так как это распространенное явление в организациях.

А. В. Дмитриева, определяет социальную напряженность как эмоциональное состояние определенной группы или общества, которые чувствуют давление природной или социальной среды, и это состояние продолжается в течение длительного времени[44]. По этой причине на предприятии могут возникать конфликтные ситуации между сотрудниками, которые ощущают негативную обстановку в коллективе. Это в свою очередь может привести к ряду последствий. Таких как:

– высокий уровень текучести кадров;

– потеря ценных кадров;

– ухудшение здоровья сотрудников, из-за постоянного стресса;

– ухудшения качества продукции;

– замедление или остановка производства на определенное время.

Все эти явления могут нанести серьезный удар на экономические положение предприятия. Также это может привести не только к потере прибыли, но и к потере постоянных покупателей. Для того чтобы избежать подобной ситуации необходимо регулировать отношения между сотрудниками.

Для того чтобы выявить уровень социальной напряженности на обувном предприятии Наумова, мы провели тестирование[45].

Авторами методики являются О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто[46]. Устойчивая система отношений членов коллектива по отношению к друг другу, и отношение одного сотрудника к коллективу в целом, скрадывалась на протяжении длительного времени. В совокупности все эти аспекты являются психологическим климатом трудового коллектива. Использование методики позволяет вывить уровень эмоционального, поведенческого, и когнитивного компонента.

Основной критерий для выявления эмоционального компонента, является уровень привлекательности таких понятий как «хороший – не хороший», «приятный – неприятный».

На выявление поведенческого компонента используются понятия «хочу – не хочу работать в данном коллективе», «хочу – не хочу общаться с членами коллектива в сфере досуга».

Основной критерий когнитивного компонента – переменная «знание – незнание особенностей членов коллектива». Мы провели опрос среди всех 112 сотрудников.

По результатам теста мы пришли к выводу, что на предприятии в целом климат благоприятный, но конфликты на предприятии возникают довольно часто[47].

Мы решили проверить, связанны ли конфликты на предприятии из-за не сплоченности коллектива. Исследования по изучению групповой сплоченности начались в западной социально-психологической школе групповой динамики. Л.Фестингер, выявил, что групповая сплоченность это следствия влияния нескольких сил на действующих членов группы, для того чтобы коллектив оставался неразрывным[48]. В качестве этой силы выступает эмоциональный компонент, при котором индивид рассматривает привлекательность нахождение в данной группе, привязанность к ее участникам, и позитивное влияние членов группы на данного индивида. Такая сплоченность может быть положительной, и направлена на поставленные цели, и задачи в трудовой деятельности коллектива, либо отрицательной направлена на достижение целей противоречащее задачам предприятия[49]. Существует такое понятие как социально сплоченный коллектив. Такие члены группы настроены не на достижение целей предприятия или наоборот противоречивых целей, а нацелены на поддержания в группе хороших отношений между ее участниками. Это и есть их цель.

Существует три типа коллективов в зависимости от их сплоченности[50]. Первый тип, консолидированный, то есть сплоченный коллектив, в нем преобладает тесная взаимосвязь, взаимопомощь, солидарность, уважение, дружба. Это довольно стабильный коллектив. Участники такой группы показывают высокие трудовые показатели, дисциплинированны, высокая инициатива сотрудников.

Ко второму типу относится расчлененный, то есть слабосплоченный. Такой коллектив разбит, на несколько социально-психологических групп, которые имеют своих лидеров. Как правило, подобные подгруппы либо настроены нейтрально по отношению друг к другу, либо враждебно. Выявить групповые показатели сложно, так как они различны.

Последний третий тип это разобщенный, то есть конфликтный. Здесь наблюдаются чисто формальные отношения между членами группы, каждый сам по себе, и нет дружеских взаимосвязей. В данном коллективе, как правило, постоянно возникают межличностные конфликты, и повышена текучесть кадров.

Многими исследователями групповая сплоченность определяется через единство участников группы. Так, Л.Т. Почебут и В.А. Чикер считают, что «сплоченность характеризуется устойчивостью и единством межличностных взаимоотношений и взаимодействий»[51]. Л.И. Уманский определяет сплоченность «как высокую степень групповой интеграции, слитности, единства между членами группы»[52]. По мнению В.Т. Кондрашенко и Д.И. Донского, сплоченность – это «характеристика степени связанности, единства межличностных отношений в группе»[53].

Таким образом, мы можем сделать вывод, что оценки профессиональной деятельности формируются в процессе совместной деятельности. Сплоченность необходимо формировать и развивать на мотивационном, осознанном уровне, т.к. от сплоченности подразделения напрямую зависит его психологический микроклимат, а косвенно – такие качества, как эмоциональная комфортность, самооценка коллег, сослуживцев, качество профессиональной деятельности.

Поэтому мы решили провести тест, чтобы выявить уровень сплоченности коллектива[54]. Для этого мы выбрали, методику Сишора[55]. Данная методика помогает выявить уровень сплоченности членов группы. Мы опросили также всех сотрудников.

Результаты показали, что на данном предприятии средний уровень сплоченности[56], это говорит о том, что конфликты возникают, скорее всего, между определенными сотрудниками, или отделами. Мы пришли к выводу, что данная ситуация кардинальных изменений не требует, необходимо лишь, увеличить круг общих интересов.

Конфликты на предприятии могут часто возникать не только внутри коллектива, но и с внешними участниками. В качестве такого участника может выступать руководитель. В основном конфликты происходят из-за неподходящего для этого коллектива стиля управления руководства.

Стиль управления руководства – это свод устоявшихся черт поведения человека, как руководителя. Другими словами, это стиль общения руководителя со своими подчиненными, и в независимости от ситуации начальник будет вести себя исходя тем, или иным образом. Важно подчеркнуть что, как правило, начальник не рассматривает все возможные стили управления, а не осознано выбирает тот или иной стиль управления. Однако при желании руководитель может его изменить[57]. Определенный стиль преследует свои цели для создания сплоченного коллектива, и уважительного отношения к себе. Например, авторитарный стиль выбирают, когда создается новый коллектив, это поможет выработать дисциплинарное поведение, и не допустить игнорирования выполнения задач, поставленные руководством. Но через некоторое время можно изменить авторитарный на демократический стиль, чтобы укрепить отношения с коллективом. Таким образом, использования в определенной ситуации разные стили управления, можно добиться того, что эффективность труда поднимется на очень высокий уровень, так как на предприятии не будет возникать конфликтов[58].

Существует три классических стиля управления, и каждый из них по-разному влияет на психологический климат.

Первый стиль и наиболее распространенный – авторитарный стиль. Отличительной чертой этого стиля является то, что все решения принимает только руководство не зависимо от мнения коллектива. Также очень слабо проявляется интерес руководство по отношению к подчиненному как к личности. В такой организации четко распределены иерархические положения каждого сотрудника, и во главе естественно руководитель, который имеет власть над всеми остальными сотрудниками. От подчиненных в свою очередь он ожидает безукоризненное повиновение.

Руководитель сам составляет цели, задачи и контролирует их четкое выполнение. Такой человек уверен в своей правоте, и считает себя более компетентным работником, чем все остальные, он лучше понимает, что необходимо предприятию, хотя на практике зачастую это не совсем так. У работников есть два варианта; либо четко выполнять поставленные задачи, либо ожидать предъявления административных предупреждений, и штрафов. Обычно руководитель поддерживают статус статусными символиками. Бывает, что наказания применяются, даже если точно не установлены и не прописаны все критерии суждения. Как правило, сотрудники имеют лишь общие представления о делах компании. Подобное поведение, может привести, к отрицательному образу руководителя, кроме этого к раздробленности коллективом, что непосредственно приводит к конфликтам[59].

Директивный стиль правления может сильно снизить производительность труда подчиненных. Каждый сотрудник реагирует на конфликт по-разному, один впадет в депрессию, другие стараются изолироваться от группы, третьи, пытаются завоевать расположение руководства, выполняя порой не нужную работу, которая не входит в его обязанности, и которая не оплачивается. Естественно, что коллектив настроен негативно к такому руководителю.

В конечном счете, неблагоприятный социально-психологический климат, приводит к тому, что сотрудники предприятия становятся, агрессивными и вспыльчивыми, и вследствии этого появляется почва для появления конфликтов. Подобные дисциплинарные подходы, снижают мотивацию коллектива к труду. Работники бояться и не хотят задавать вопросы авторитетному начальнику, потому что не хотят, выслушивать упреки и нелицеприятные нарекания.

Совершенно противоположный демократический стиль. Он обуславливается тем, что решения принимаются совместно с коллективом. Руководитель интересует неформальной жизнью подчиненного, и для него сотрудник как личность имеет большое значение. При распределении работы собирается совещание, на котором, обсуждается цели организации, пути их достижения, при этом учитывается каждое пожелание сотрудника. Индивидуальные положения учитываются и при распределении работы. Прописанные, совместно составленные критерии оценки труда, позволяют руководителю объективно оценивать каждого сотрудника, и при необходимости раскрыть весь заложенный потенциал сотрудника, естественно, если в этом есть необходимость. Отличительные качества такого руководителя, это коммуникабельность, самокритичность, высокий уровень самообладания, и положительные отношения с подчиненными[60].

В основном такой руководитель старается при каждом удобном случае поощрять сотрудников, а наказания применяются крайне редко и заслуженно. Такое поведение, как правило, удовлетворяет все потребности сотрудников, и в качестве благодарности за подобное отношение пытаются проявить посильную помощь. Все эти факторы в совокупности сближают работников предприятия. Демократичный руководитель, пытается создать благоприятную атмосферу, где главными положениями будут доброжелательность, взаимопомощь, уважение и доверие.

Стоит отметить, что такое управление персоналом, заметно увеличивает производительность труда, так как конфликты происходят редко, и носят кратковременный характер. Мотивация к труду у коллектива повышается, появляется простор для новых идей, чувство удовлетворенности своим трудом, снижает уровень текучести, прогулов и травм на предприятии. Высокий моральный настрой положительно влияет на отношения коллектива к руководителю.

Встречается и третий стиль управления – попустительский стиль[61]. В данном случае руководитель пытается переложить обязанность принятия решения на кого-нибудь другого. Его не интересует жизнь коллектива. Всю работу подчиненные выполняют сами без каких-либо указаний, нареканий, советов, они сами ставят себе задачи, так как руководитель дал полную свободу действий своим работникам. Такой руководитель, как правило, приветлив с рабочими, но не учувствует в его жизни, не проявляет инициативу. Сотрудники могут получить необходимую информацию, только если сами попросят об этом. Полное отсутствие слаженности работы, не поставленные четкие задачи, приводят производство в упадок. Начальник пытается всячески избегать оценок труда своих подчиненных, не положительных, не отрицательных. Технически это сложно сделать, так как не существует критерий оценки работы. Крайняя степень попустительского стиля, это отсутствие руководителя на своем месте, и полное отторжение принятия управленческой роли. Работники пытаются сами структурировать свою работу и принимать решения в сложной ситуации, исходя из позволенных им полномочий. С одной стороны такая работа позволяет работникам себя реализовать, возможно, как лидера, или человека генерирующего идеи, и т.д. Однако с другой стороны каждый будет стараться преуспеть в этом деле другого сотрудника, возможны серьезные конфликты между сотрудниками, и не кому будет их разрешить[62].

Рассмотрев возможные стили руководства, мы провели методику определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова [63]. Основная методика состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива.
Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Тестирование показало, что коллектив считает, практически единогласно, что руководство использует директивный метод. Это означает, что руководство ориентирование на собственное мнение и оценки. Оно стремиться к власти, абсолютно уверенно в себе и своих убеждениях, склонно к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными. Еще одна черта этого стиля управления игнорирование инициативы, творческой активности людей, что крайне негативно влияет на отношения между руководством и коллективом.

Кажется очевидным, что директивный стиль не прагматичен и не эффективен, однако хочется отметить и положительные его качества. Во-первых, хочется отметить, что руководитель, который использует подобный стиль, оперативно принимает решения в сложных условиях. Во-вторых, обеспечивает дееспособность вновь сформированных коллективов. И, в-третьих, такой руководитель организовывает сотрудников, у которых противоречат интересы, разное мировоззрение и убеждения. Возможность использования авторитарного стиля обуславливается следующими объективными причинами: отсутствие дисциплины и порядка в организации; жесткий лимит времени для принятия решений в организации; игнорирование группой нового руководителя.

Французский социолог Б. Гурней показал, что невозможно добиться даже среднего уровня эффективности деятельности подчиненных, если ограничиваться только властными методами воздействия: их использование порождает безынициативность и равнодушие[64].

Таким образом, на обувном предприятии ИП Наумова мы провели три теста, входе которых выявили следующее: во-первых, социальная напряженность это негативное явление, которое пагубно влияет на производство. На предприятии в целом климат благоприятный, однако, не смотря на это, сотрудники конфликтуют между собой. Во-вторых, Сплоченность коллектива, также влияет на частоту возникновения конфликтов. В данной организации слабосплоченный коллектив, он состоит из ряда безразлично относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. В-третьих, конфликты могут возникать из-за стиля управления руководства. Директивный метод, который использует руководитель предприятия, негативно влияет на отношения с коллективом.

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 7 8 9 Следующая ⇒