Система стратегического управления, ее элементы и взаимосвязи

⇐ ПредыдущаяСтр 14 из 16Следующая ⇒

Стратегическое управление - комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее. Задачи стратегического управления - обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации. Взаимосвязь элементов стратегического управления: Видение (Кто мы? ) – то, что видится менеджеру относительно места своей фирмы на рынке, идеальная картина того, что фирма собирается делать и чем собирается стать. Миссия фирмы (Для кого и для чего мы? ) – предназначение бизнеса, роль в обществе. Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия и отражать: 1) круг удовлетворяемых потребностей; 2) характеристику продукции фирмы и ее конкурентных преимуществ; 3) перспективы роста бизнеса. Цели организации (Что мы хотим достичь? ). Фирма определяет свои цели в следующих пространствах: 1) положение на рынке; 2) инновации; 3) производительность; 4) ресурсы; 5) прибыльность; 6) управленческие аспекты; 7) персонал; 8) социальная ответственность. Экономические (получение прибыли) и неэкономические, кратко-, средне- и долгосрочные, общие и конкретные. Стратегия (Как этого можно достичь? ) - средство, способ достижения цели, это набор правил, которыми руководствуется фирма при принятии управленческих решений, общий комплексный план осуществления миссии и достижения хозяйственных целей фирмы. Это эффективная деловая концепция бизнеса, дополненная набором реальных действий для достижения реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Внешняя среда организации

1. ПЭСТ-анализ (политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический факторы).

В процессе ПЭСТ – анализа осуществляется идентификация и оценка основных внешних, воздействующих на деятельность фирмы факторов.

2. отраслевой и конкурентный анализ

К экономическим характеристикам стратегической важности отрасли относят:

- размеры рынка и области конкурентного соперничества; - темпы роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли; - структура конкуренции; - уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах и др.

По этим характеристикам целесообразно составить экономический «портрет отрасли» и затем его проанализировать.

В процессе отраслевого анализа определяется привлекательность отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию предприятия на рынке.

Внутренняя среда организации – часть общей среды, которая находится в рамках организации.

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

Методы стратегического анализа среды. (PEST и SWOT).

ПЭСТ-анализ (политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический факторы).

2. отраслевой и конкурентный анализ

К экономическим характеристикам стратегической важности отрасли относят:

SWOT-анализ - промежуточное звено между формулированием миссии и определением наиболее эффективной стратегии развития фирмы. Проведение SWOT-анализа - заполнение «матрицы SWOT-анализа». В ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, рыночные возможности и угрозы.

Этапы SWOT-анализа:

1. Анализ внешней среды. Анализ макроокружения и непосредственного окружения.

2. Анализ внутренней среды.

3. Формулирование сильных и слабых сторон фирмы. После необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

сильные стороны: высокое искусство конкурентной борьбы, хорошее понимание потребителей, признанный рыночный лидер, Четко сформулированная стратегия, Собственная уникальная технология, Надежная сеть распределения

слабости: Отсутствие анализа информации о потребителях, Отсутствие четко выраженной стратегии, Высокая стоимость продукции, Устарелые технология и оборудование

4. Формулирование рыночных возможностей и угроз. Затем выбрать наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится? » и «Насколько это может повлиять на организацию предприятие? ». Выбранные 5-10 возможностей и угроз, которые произойдут с большей долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес, следует занести в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Возможности: Расширение диапазона возможных товаров, Большая доступность ресурсов, Ослабление ограничивающего законодательства

Угрозы: Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей, Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости, Законодательное регулирование цены

5. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами.

Стратегические цели и их классификация. Требования к целям. Порядок установления долгосрочных стратегических целей.

Стратегическая цель – конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.

Основные стратегические цели: 1) расширение сегмента рынка; 2) поиск и заполнение новых рыночных ниш; 3) повышение уровня обслуживания покупателей; 4) рост суммы прибыли и уровня рентабельности деятельности; 5) снижение уровня хозяйственных рисков; 6) рост суммы собственного капитала и повышение рыночной стоимости фирмы.

Цели организации:

1. Неэкономические цели - социальные цели (улучшение условий труда).

2. Экономические цели - количественные и качественные. Количественные цели - увеличение доли рынка фирмы до 10% к 2010 г. Качественные цели - достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

3. Рыночные цели (маркетинговые или внешние программные цели) - поиск новых рыночных ниш; проникновение в другие сегменты рынка, на другие региональные рынки.

4. Производственные цели (внутренние программные цели) - обеспечение определенного объема производства; разработка новой технологии.

5. Организационные цели - изменение организационно-правовой формы деятельности; внедрение новой оргструктуры; внедрение новых форм организации труда.

6. Финансово-экономические цели - снижение уровня издержек; повышение суммы прибыли и уровня рентабельности собственного капитала; снижение доли заемных средств.

7. Инвестиционные цели – строительство/приобретение новых магазинов и складских помещений; реконструкция действующих магазинов; формирование эффективного портфеля финансовых инструментов и т.п.

8. Инновационные цели - внедрение новых технологий товародвижения, новых видов торговых услуг покупателям.

9. Краткосрочные цели - имеют конкретное содержание и четко очерченные временные и количественные границы.

10. Долгосрочные цели - не имеют четко выраженных количественных характеристик, связаны с миссией фирмы

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать правило - SMART: 1. ясные и точные; 2. количественно измеримые; 3. достижимые; 4. соотноситься со стратегией; 5. определены во времени.

Процесс установления целей: 1) выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы; 2) установление целей для организации в целом; 3) построение иерархии целей; 4) установление индивидуальных целей.

Конкурентные стратегии организации. Преимущество по издержкам, дифференциация продукта, фокусирование.

Группа конкурентных стратегий - стратегии достижения конкурентных преимуществ, стратегии поведения в конкурентной среде.

Стратегии достижения конкурентных преимуществ

Конкурентное преимущество - характеристики, свойства товара, которые создают для фирмы превосходство над конкурентами

1. Стратегия минимизации издержек - обеспечение более низких издержек на товар по сравнению с конкурентами. Продукция может продаваться по более низкой цене, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.

2. стратегия дифференциации - фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное. Стратегия направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты.

3. стратегия фокусирования - удовлетворение потребности выбранного сегмента рынка лучше, чем конкуренты

4. стратегия инноваций - приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания новых товаров/технологий, или удовлетворение потребностей новым способом.

5. стратегия оперативного реагирования - достижение успеха с помощью быстрого реагирования на изменение во внешней среде.

6. Стратегия синергизма - стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Стратегия предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов, рыночной инфраструктуры или сфер деятельности.

Стратегии поведения в конкурентной среде.

1. Лидер рынка может 1) расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта; 2) расширить свою долю на рынке в случае, если взят курс на ускоренный рост, 3) сохранить имеющуюся долю рынка если не предполагается ускоренного роста фирмы.

2. Позиция бросающего вызов рыночному окружению. Основная стратегическая цель роста - захват дополнительных частей рынка за счет других фирм. Возможны атака на лидера или на более слабого и мелкого конкурента.

3. Позиция последователя – последователь не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Он старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках.

4. Стратегия конкуренции фирм, знающих свое место на рынке - поиск и захват тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь строгую специализацию, внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.

Преимущество по издержкам, дифференциация продукта, фокусирование.

Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) - обеспечение более низких издержек по сравнению с конкурентами. Продукция может продаваться по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам. Существует риск появления технологических новинок, роста инфляции, изменения предпочтений потребителей и как результат - утрата конкурентного преимущества в низких издержках.

⇐ Предыдущая 7 8 9 10 11 12 131415 16 Следующая ⇒