Персонал предприятия как объект управления
| Персонал (от лат. personalis личный) – это личный состав организаций, включающий всех наёмных работников, а также работающих собственников и совладельцев.
Основными признаками персонала являются:
5) - наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Работающие собственники и совладельцы включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации.
6) -обладание определёнными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.
7) - целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путём установления адекватных им целей отдельного работниками создания условий для эффективной их реализации.
Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура.
Численность зависит от характера, масштаба, сложности, трудоёмкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации на данный момент.
Структура персонала – это совокупность отдельных групп работников, объединённых по какому-либо признаку. Она может быть статистической ил аналитической. Статистическая отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В общей персонал рассматривается по таким признакам как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников. Критерии оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объёмам работ, необходимых для выполнения каждой группой, выраженных в затратах времени.
Распределение персонала отражается по участию в основных видах деятельности организации. Выделяется персонал основных видов деятельности (производственный) - лица, работающие в основных и вспомогательных подразделениях, в аппарате управления, занятых созданием продукции, услуг или обслуживающих эти процессы. В отдельную группу выделяют персонал неосновных видов деятельности (непроизводственный) – работники ЖКХ, подразделений социальной сферы.
Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Основные рабочие заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вспомогательные рабочие связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест, сосредоточены во вспомогательных подразделениях (ремонтных, инструментальных, транспортных, складских
| | Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, юридические, исследовательские и другие функции. Служащих относят к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько подгрупп: руководители, специалисты, технические исполнители.
Руководители осуществляют функции общего управления. В совокупности они образуют администрацию. Кроме того, принято выделять линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Специалисты разного профиля являются наиболее многочисленной подгруппой служащих. Они подразделяются на специалистов-инженеров, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, конструкторы, проектировщики, механики и др.); на функциональных специалистов управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (бухгалтеры, экономисты, референты, финансисты, маркетологи и др.).Подгруппу технических исполнителей составляют служащие (машинистки, операторы, курьеры, архивариусы и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе: создание, тиражирование, передачу, преобразование, хранение информации.
78. Сущность принципов управления персоналом: комплексность, системность, регламентация процесса управления и содержания труда, специализация (функциональная, предметная и технологическая), стабильность.
Основу эффективного управления персоналом составляет нижеследующая неранжированная совокупность принципов.
1) Гуманизм. Данный принцип означает, что управление персоналом должно основываться на нормах деловой этики, а также принятых в обществе нормах морали и нравственности.
2) Демократизм. В Российской Федерации все работники, согласно Статье 227 КЗоТ РФ, имеют право участвовать в управлении предприятиями, учреждениями, организациями. Это право они реализуют через общие собрания (конференции) трудового коллектива, советы трудового коллектива, профессиональные союзы и иные уполномоченные трудовым коллективом органы вносить предложения об улучшении работы предприятия, учреждения, организации, а также по вопросам социально-культурного и бытового обслуживания.
3) Дифференциация — это расчленение крупных проблем на более мелкие:
а) по блокам (оперативный, стратегический, инновационный);
б) направлениям развития (техника, технология, качество, конкурентоспособность продукции и т.д.);
в) подразделениям (цеха основного производства, заводоуправление и т.д.);
г) видам работ (разделение труда) и др.
4) Единоначалие. Данный принцип означает, что производственно-хозяйственной деятельностью предприятия (его подразделения), а также деятельностью того или иного сотрудника руководит только один, уполномоченный на то руководитель. Следствиями принципа единоначалия являются принципы: 5) единства прав, обязанностей и ответственности', 6) иерархии; 7) единства руководства.
| | 8) Исполнительская дисциплина — обязанность подчиненных выполнять указания руководителей.
9) Комплексность — рассмотрение проблем в их взаимосвязи и взаимовлиянии. Реализуя этот принцип, субъект управления: 1) обеспечивает взаимную увязку решаемых задач; 2) координацию взаимодействия различных подразделений внутри предприятия.
10) Научность — необходимость научного обоснования всех аспектов управленческой деятельности: организационной структуры управления, принципов контроллинга и маркетинга персонала и т.д.
11) Обратная связь. Между объектом и субъектом управления устанавливается механизм обратной связи, для чего используются: диспетчирование, учет, контроль.
12) Профессионализм. Данный принцип предполагает, во-первых, компетентное руководство, а, во-вторых, — компетентное выполнение принятых решений.
13) Регламентация — установление правил, определяющих порядок деятельности предприятия (организации, учреждения)5, а также отдельных его структурных подразделений, руководителей, специалистов, служащих, рабочих. Основными документами, регламентирующими деятельность персонала предприятия, являются: законодательство о труде; учредительные документы; правила внутреннего распорядка; регламент внутрифирменного взаимодействия; положения; должностные инструкции.
14) Социально-экономическая адаптация. Управляемая система находится в условиях постоянных социальных и экономических изменений (внешних и внутренних), в связи с чем она должна своевременно реагировать на эти изменения, активно приспосабливаясь к ним.
15) Эффективность социально-экономической адаптации системы во многом зависит от развития творческой инициативы, привлечения к управлению максимально возможного числа работников.
16) Субординация. Принцип субординации предполагает разработку правил служебной дисциплины и установление на их основе системы служебного подчинения младших старшим. Реализуя принцип единоначалия, руководитель принимает решения, обязательные для выполнения всеми работниками возглавляемого им коллектива.
17) Целеполагание — знание целей деятельности предприятия и соответствующих им: 1) задач управления; 2) приоритетных направлений развития; 3) тенденций развития всех видов политики предприятия (кадровой, технической, финансовой и т.д.).
18) Эффективность. Данный принцип охватывает большой круг проблем — от экономической эффективности управления (соотношения затрат и результатов) до поиска эффективных стилей руководства, адекватной мотивации деятельности, совершенствования организационной структуры, оптимизации процессов принятия решений и т.д.
79. Система методов управления персоналом: экономические, социальные, психологические, организационно-административные, правовые.
Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.
Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.
Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как«одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитованияи т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретениеценных бумаг (акций, облигаций) организации.
Административно-правовые методы являются способамиосуществления управленческих воздействий на персонал, основаннымина властных отношениях, дисциплине и системеадминистративно-правовых взысканий. Различают пять основныхспособов административно-правового воздействия: организационноеи распорядительное воздействие, дисциплинарнаяответственность и взыскания, материальная ответственность ивзыскания, административная ответственность и взыскания.
Организационное воздействие основано на действииутвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения оподразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформленыв виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.
Распорядительное воздействие направлено на достижениепоставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.
| Приказ является наиболее категоричной формойраспорядительного воздействия и обязывает подчиненных точноисполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнениеприказа влечет за собой соответствующие санкции со стороныруководства. Приказы издаются от имени руководителя организации.
Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функцииорганизации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряженияиздаются обычно от имени заместителей руководителя организации понаправлениям.
Указания и инструкции являются локальным видомраспорядительного воздействия, ставят целью оперативноерегулирование управленческим процессом и направлены на ограниченное число сотрудников.
Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на научении подчиненных правилам выполнения трудовых операций.
использованиизакономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены какна группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам испособам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе ихпроизводственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретнойличности.
Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центрестратегической концепции управления персоналом находится человеккак наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не можетрассматриваться с позиций содержания только его формальнойструктуры и разложения ее на отдельные части. Наряду со структурнымподходом,
отражающим статику персонала, превалирующее значение имеетповеденческий подход, рассматривающий конкретную личность, системуотношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию ктруду и достижению поставленных целей. Причинами, побуждающимилюдей объединиться в организации и взаимодействовать в ихформальных рамках, являются физические и биологические ограничения, свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которыхтребует коллективных усилий. Объединяя свои усилия, каждыйсотрудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведениеорганизации в целом с целью повышения ее эффективности.
Главная роль в рассмотрении жизнедеятельности персонала в структуреорганизации принадлежит науке об управлении. Комплексноерешение проблем организации требует учитывать, что в ее составвходят объекты двоякой природы:
факторы, определяющие социально-психологическуюструктуру
организации (персонал с совокупностью индивидуальных способностей, интересов, мотивов поведения, неформальных отношений и т.п.);
факторы производственной структуры (предметы и орудия труда, технологические нормативы и т.д.).
Целевой задачей теории управления является изучение влиянияиндивидуального и группового поведения на функционированиеорганизации.
| Функции управления персоналом и организационная структура службы управления персоналом.
| | | Персонал – это совокупность юридически оформленных в орг-ии физических лиц, участвующих в хоз-ой деят-ти или это совокупность работников, состоящих в орг-ии в отношении, регулируемом трудовым договором и обладающим хар-ми, помогающими достичь конечной цели орг-ии.
Функции управления персоналом:
1) Планирование персонала
2) Определение способов привлечения персонала
3) Маркетинг персонала (обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров)
4) Планирование карьеры
5) Мотивация сотрудников
6) Руководство персонала
7) Организация рабочего места
8) Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д.
9) Управление информацией
10) Оценка деятельности персонала
11) Правовое регулирование
12) Социальное обеспечение персонала
13) Развитие организационной культуры
14) Создание имиджа и репутации
15) Упорядочение распорядка работы (режим работы)
16) Высвобождение персонала
Служба УП – это совокупность подразделений и должностных лиц - носителей функций УП.
Основным структурным подразделением в этой системе является отдел персонала, на который главным образом возложены поиск, отбор, оформление приема на работу и увеличение числа работников, другие функции, связанные с учетом и движением личного состава. На отдел персонала в современных условиях возлагаются задачи организации обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала, а также такие функции, как планирование деловой карьеры, управление трудовой мотивацией, отношениями руководитель — подчиненный и ряд других.
Принципиальное построение службы управления персоналом или кадровой службы предприятия не имеет общепризнанной формы, однако варианты структуры службы предлагаются. При этом ориентируются на стандартный набор работ и реализацию стратегического подхода в кадровой политике, стратегию развития организации.
В период перестройки и до сих пор существует классическая служба УП:
Во главе стоит директор. В его подчинении: 1) главный инженер (у него: отдел охраны труда и техники безопасности); 2) зам. директора по экономическим вопросам (у него: 1) отдел организации труда и з/п; 2) отдел организации пр-ва и упр-ия); 3) зам. директора по кадрам ( у него: 1) отдел кадров; 2) отдел подготовки кадров); 4) зам. директора по социальным вопросам (у него: 1) жилищно-коммунальный отдел; 2) отдел соц.-псих. исследований; 3) отдел соц.- бытового обеспечения; 4) отдел по медицинским вопросам); 5) юридический отдел.
Элементами структуры кадровой службы являются отдельные должности, подразделения кадровых служб, отношения между которыми поддерживаются благодаря вертикальным и горизонтальным связям.
Сегодня необходимы серьезные изменения в этой модели. Должна быть усложнена система мотивации и стимулирования работников.
Мировой опыт показывает, что достижение оптимального варианта построения службы управления может проходить в 3 этапа:
| | 1) отдел кадров;
2) отдел УП;
3) служба УП.
В службу УП могут входить следующие отделы:
1) отдел кадров;
2) отдел оценки и оплаты труда;
3) отдел обучения;
4) отдел социальной защиты;
5) отдел охраны труда;
6) лаборатория социологии;
7) отдел организации труда;
8) юридический отдел
9) научный отдел.
Функции службы УП:
1) Подбор; 2) Найм; 3) Адаптация; 4) Оформление трудовых отношений; 5) Стимулирование; 6) Оценка.
Служба УП подчиняется либо президенту, либо его заму.
Функции управления персоналом, их классификация и содержание.
Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Выделяют Планирование персонала, определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все его другие функции. Определение способов рекрутирования, привлечение персонала.Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: - где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения место положения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. Маркетинг персонала. Задача – обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Возможность функции определяется растущей стойкостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, и их развитие. Профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека Планирование карьеры, обеспечение профессионального-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, т. к. позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника. Мотивация персонала. Означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей. Руководство персоналом. Центральное место реализации занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». Эти функции не исчерпывают всего их перечисления. Их выделяют большое множество, они от части накладываются друг на друга.
| | Понятие кадрового потенциала предприятия, его структура.
| | Кадровый потенциал – это характеристика профессиональных возможностей трудоспособных граждан участвовать в профессиональных видах деятельности общества, орг-ии, предпр-ия.
Кадровый потенциал ¾ не просто сумма работников (кадров); он включает в себя не только используемые, но и не задействованные в производстве способности работающих. Кадровый потенциал можно рассматривать в статике и динамике, т. е. с позиций достигнутого на данный момент уровня, а также с учетом его дальнейшего развития и совершенствования.
Кадровый потенциал должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения возможностей существования и развития организации.
Он включает:
· личностные качества человека;
· общественно-психологические качества (мотивация деятельности, идеалы и т. д.);
· трудовой потенциал (профессиональные знания, общая и профессиональная культура, стремление к профессиональному росту);
· формальную структуру коллектива (половозрастной состав и стаж работы, образовательно-квалификационная структура, должностная структура);
· неформальную структуру коллектива (социально-психологический климат);
· организационно-управленческие факторы (содержание труда и степень удовлетворенности им и др.);
· факторы макроструктуры (существующая система оплаты труда, региональные особенности).
Все эти факторы по-разному влияют на кадровый потенциал, определяя то или иное поведение работника в труде.
В потенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал межгруппового взаимодействия.
Трудовой потенциал – это совокупность трудоспособных работников, имеющих определенную структуру, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий.
Основные переменные анализа кадрового потенциала:
1. возраст,
2. состояние физического здоровья персонала,
3. квалификация, качество подготовки,
4. правильность подбора и расстановки кадров,
5. опыт и мастерство рабочих и служащих,
6. сплоченность рабочего коллектива,
7. морально-психологический климат предприятия,
8. удовлетворенность трудом персонала,
9. его социальная обеспеченность и защищенность
Оценка по основным параметрам деятельности может быть:
· комплексной,
· локальной,
· пролонгированной
· экспрессивной.
Комплексная оценка адресуется деятельности в целом, во всем объеме ее функций. Это наиболее сложный и ответственный вид оценки. Наибольшая психологическая сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о деятельности. Обычно комплексная оценка складывается на основании исследования выполнения отдельных функций.
Локальное оценивание (в противоположность комплексному) производится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже ее части. При этом оценивании довольно часто ограничиваются констатацией факта выполнения или невыполнения функции. Конечно, это необходимо, но ограничиться только фиксацией факта выполнения или невыполнения функции - значит не вскрыть причины невыполнения.
| | Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности.
Экспрессивное оценивание, напротив, относится исключительно к деятельности текущей, т.е. еще недостаточно “овеществленной”.
Оценка кадрового потенциала нужна для того, чтобы привести в соответствие потребности сотрудников в их развитии с потребностями в развитии предприятия.
Оценка включает:
1) диагностику основной ориентации управленческого персонала;
2) распределение управленческих ролей;
3) умение проектировать это распределение;
4) умение учитывать и создавать инновационный потенциал.
Оценка выявляет наличие резерва на выдвижение
| | Основные методы анализа кадрового потенциала, принципы его осуществления
| Проблема получения достоверной стоимостной оценки потенциального работника на рынке труда, претендующего на определенную должность, является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что российская экономика начинает развиваться ускоряющимися темпами. Результатом такого положения является увеличение спроса на рынке квалифицированного труда. При этом по ряду специальностей продолжает наблюдаться острый дефицит. Как известно, человеческие ресурсы обладают определенной стоимостью, если они способны приносить в будущем доход. Или, иначе, можно утверждать, что стоимость персонала (рабочей силы), как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг, и соответственно, доходов. Располагая индивидуальными стоимостными оценками отдельных работников, становится возможным определить стоимость кадрового потенциала отдельных подразделений (департаментов) и коммерческого предприятия в целом. Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п.
Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает прежде всего широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы -- на функции, функции -- на процедуры, процедуры - на операции, операции -- на элементы. После расчленения следуют изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез.
С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на функционирование персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них. Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость и расширяются возможности для сравнений. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»). Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента. Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление. Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления. Метод коллективного блокнота («банка идей») основывается на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации.
| Показатели количественной потребности и качественной в персонале. Основные методы определения количественной потребности в персонале.
| Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период. Для определения количественной потребности используются разнообразные методы
Количественные методы:
Многофакторного корреляционного анализа
Экономико-математические методы
Метод сравнений
Экспертный метод
Метод прямого расчета
Метод трудоемкости.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Разработка качественной потребности в персонале является преимущественно разработкой требований к персоналу.
Требования:
Результативность труда (качество выполнения основных служебных обязанностей, выполнение заданий в срок, выполнение количественных показателей труда).
Способности (факторы, которые обеспечивают результативность труда: уровень образования, объем имеющихся знаний, опыт работы в условиях двойного подчинения).
Свойства (общечеловеческие свойства, обусловленные конкретной должностью, способность к восприятию различного вида нагрузок).
Профессиональное поведение (готовность к труду, личная инициатива, навыки сотрудничества и взаимопомощи, выполнение обязанностей сверх регламентированных должностной инструкцией или описанием должности).
Мотивационные установки сотрудника (побудительные мотивы к выбору конкретной должности или конкретного вида деятельности, стремление сделать карьеру, стремление к саморазвитию, самовыражению).
| Организация процесса найма и адаптации персонала на предприятии. Маркетинг персонала
| Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.
В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.
При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.
Организация процесса найма персонала включает:
1) Подбор; 2) Отбор; 3) Найм
Подбор включает следующие элементы:
1) расчет потребностей в персонале
2) модели рабочих мест
3) профессиональный подбор
4) формирование резерва кадров.
Потребность в кадрах бывает:
1) общая (состав кадров по каждой категории работников, необходимый предприятию в текущем или перспективном периоде)
2) дополнительная (состав каждой категории работников, необходимый в текущем или перспективном периоде дополнительно к имеющемуся составу на начало периода)
3) качественная (потребность кадров по специальностям, по профессиям, по категориям).
Чтобы облегчить процесс подбора персонала нужно заранее составить квалификационные карты и карты компетенций.
Квалификационная карта – это набор квалификационных характеристик, которые включают в себя: общее образование, специальное образование, специальные навыки.
Карта компетенций – портрет идеального сотрудника (личностные хар-ки, способности, тип поведения и т.д.)
Профессиограмма – это описание опред. профессии, раскрывающей содержание профессионального труда.
Отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.
Оценивается:
1) профессиональные знания
2) образование
3) стаж
4) отношение к труду
5) организаторские способности
6) умение работать с документами и т.д.
Методы отбора:
1) анкетирование
2) собеседование
3) интервьюирование
4) тестирование и т.д.
Одним из основных способов отбора претендентов, соответствующих всем требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим.
Найм – это заключительный этап, оформление сотрудника на работу.
Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач. Задача маркетинга персонала (или “персонал-маркетинга”) – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.
Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами. Он включает следующие понятийные элементы:
-маркетинг как основной принцип управления, ориентированного на рынок;
-маркетинг как метод систематизированного поиска решений. Через использование современных методов исследования рынка формируется база данных, как для стратегических, так и для оперативных решений;
-маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ.
Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).
Популярное:
|
