Процессный подход в управлении: сущность, особенности реализации, значение для современного мен-та

Процессный подход в управлении: сущность, особенности реализации, значение для современного мен-та

Процессный подход это одна из концепций упр-я, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века.

Главное понятие, которое использует процессный подход – это понятие процесса. Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы. Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными.

Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства.

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального упр-я к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

Принципы:

Принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;

Принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.

Принцип документирования процессов. Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;

Принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;

Принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.

К таким ключевым элементам относятся: Вход процесса; Выход процесса; Ресурсы; Владелец процесса; Потребители и поставщики процесса; Показатели процесса.

Основными преимуществами процессного подхода являются: Координация действий различных подразделений в рамках процесса; Ориентация на результат процесса; Повышение результативности и эффективности работы организации; Прозрачность действий по достижению результата; Повышение предсказуемости результатов; Выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов; Устранение барьеров между функциональными подразделениями; Сокращение лишних вертикальных взаимодействий; Исключение невостребованных процессов; Сокращение временных и материальных затрат.

Системный подход в управлении: сущность, особенности реализации, значение для современного мен-та

Системный подход – методологический подход, изучающий объект как единое целое. Объект исследования представляется как совокупность подсистем, элементов с внутренними и внешними связями. Используется для комплексного исследования принимаемых решений, анализа возможных вариантов их реализации, координации усилий по претворению их в жизнь.

Система – организационное сложное целое, состоящее из множества элементов, расположенных в определенном порядке и зависящих друг от друга, взаимодействующих между собой при помощи отношений и связей, и образованное для выполнения конкретной цели.

К числу важнейших задач системного подхода относятся: 1) разработка средств представления исследуемых и конструируемых объектов как систем; 2) построение обобщенных моделей системы, моделей разных классов и специфических свойств систем; 3) исследование структуры теорий систем и различных системных концепций и разработок.

В настоящее время системный подход все шире применяется в управлении, накапливается опыт построения системных описаний объектов исследования. Необходимость системного подхода обусловлена укрупнением и усложнением изучаемых систем, потребностями упр-я большими системами и интеграции знаний.

При использовании системного подхода организация рассматривается как система, состоящая из элементов и подсистем, обособленных между собой, но взаимосвязанных и взаимодействующих.

Но несмотря на то что элементы являются обособленными, изменение одного элемента ведет к изменению в других элементах и подсистемах. При этом необходимо изучать функционирование системы в динамике.

К принципам СП относятся философские основополагающие принципы: целеполагания и целостности, на основе которых сформулированы принципы СП: эмерджентности, самоупр-я (самоорганизации), иерархичности, делимости, макро- и микроуровнего рассмотрения системы, обусловленности функций и структуры системы ее целью, двуединости упр-я в системе.

Ценность СП:

- Позволят найти способ объединения отдельных частей в целое;

- Даёт возможность предсказать развитие системы и её внешней среды;

- Позволяет осуществить анализ самых сложных и разных по своей природе объектов с позиций достижения главных целей.

Организационные структуры в системе мен-та. Комбинированные структуры упр-я.

Орг-ная структура упр-я- это упорядоченная совокуп-сть взаимосвяз-х элементов, нах-ся м/у собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих их развитие как единого целого. Орг Ст- это форма разделения труда по управлению произв-вом. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения отд-х f / для их реализ-ии. Для выпол-ния f должностные лица наделяются опред-ми правами на распоряжение ресурсов и несут ответст-ть за их использ-ние.

Комбинированные структуры упр-я — это набор линейных, функц., линейно-функц. и других структур упр-я, определяемый особенностями работы подразделений в рамках одной организации.

Высший уровень упр-я строится по линейно-функциональной структуре, средний уровень может иметь все многообразие набора структур упр-я. Низовой уровень упр-я обычно строится по линейной структуре упр-я, при этом гибкость структур упр-я организации оценивается только по среднему уровню упр-я. Структуры высшего и низового уровня упр-я в организации должны быть более консервативны к изменениям.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья упр-я призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Достоинства: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием, фин. расчетами, материально-техническим обеспечением и др.; построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю. Недостатки: каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производ.и подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратег.и множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель – подчиненный»).

Фин. менеджмент и его место в системе упр-я фирмы. Исходные понятия фин. мен-та. Субъекты и объекты фин. мен-та. Цель, задачи фин. мен-та.

Фин. менеджмент – это наука об управлении финансами, к-ая предполагает разработку методов для достижения целей стоящих перед предприятием, конечной из которых является обеспечение его прочного и устойчивого фин. состояния. Фин. менеджмент можно рассматривать как: систему экономического упр-я; орган упр-я; форму предпринимательской деят-ти.

Целесообразно различать фин. менеджмент в узком смысле слова — управление фин.и ресурсами или фин.и потоками (традиционное понимание), и фин. менеджмент в широком понимании — финансовое управление или управление ФСП, т.е. управление предприятием в целом, взаимоувязка всех компонент (областей) мен-та с позиции достижения желаемого фин.рез..

Основные вопросы фин. мен-та связаны с формированием капитала предприятия и обеспечением максимально эффективного его использования.

Управление финансами осуществляется посредством фин. механизма. Выделяют четыре основных элемента фин. механизма:

1. Государственное нормативно-правовое регулирование финансовой деятельности предприятия.

2. Рыночный механизм регулирования финансовой деятельности предприятия.

3. Внутренний механизм регулирования финансовой деятельности предприятия (устав, фин. стратегия, внутренние нормативы и требования).

4. Система конкретных приемов и методов, используемых на предприятии в процессе анализа, планирования и контроля финансовой деятельности.

Основные принципы фин. мен-та: фин. самостоятельность предприятия; самофинансирование; материальная заинтересованность; материальная ответственность; обеспеченность рисков фин.и резервами.

Как система упр-я фин. менеджмент предполагает наличие субъекта и объекта упр-я. В качестве субъектов упр-я на предприятии могут выступать должностные лица финансовой службы либо работники, в компетенцию которых входит управление организацией денеж. оборота предприятия. Фин. деятельность может быть распределена между службами и исполнителями, находящимися на разных иерархических уровнях упр-я.

Объектами упр-я в фин. менеджменте являются денежные поступления и выплаты, составляющие денежный оборот предприятия.

Главн цель ФМ - обеспеч макс-и стоимости бизнеса и устойчивого фин. состояния предприятия (ФСП).

Задачи фин. мен-та:

-формирование объема фин. ресурсов, необходимого для обеспечения текущей деятельности организации и направлений его развития;

-наиболее эффективное использование фин. ресурсов;

-оптимизация денеж. оборота и расходов (затрат);

-устранение неэффективных участков деятельности;

-максимизация прибыли предприятия;

-минимизация уровня фин. риска;

-эффективное управление ресурсами в целях увеличения стоимости предприятия;

-обеспечение устойчивых темпов роста экономического потенциала предприятия;

-оценка потенциальных фин. возможностей предприятия на предстоящие периоды;

-применение методик оценки эффективности принимаемых фин. решений;

-избежание банкротства (антикризисное управление);

-обеспечение текущей фин.устойч. и целевой рентабельности на основе построенной системы показателей эффективности.

Функции ФМ различ. как 1.управл-й сист: -разработка фин. страт. пред-я; -формирование эф-х инф-х систем; -Осущ. Анализа разл-х аспектов фин деят; -осущ. Планир-я; -разр-ка дейст-й сист. стимул-я; -осущ. эф-го контроля за реал-ей упр-х решений. 2. спец-й обл. упр-е пред-ем: -упр-е акт-ми; -упр-е капит-м; -упр-е инв-ми; -упр-е ден потоками; -упр-е фин рисками; -антикриз-е упр-е фин-ми при угрозе банкр-ва. В ка-ве субъета ФМ выступ сист упр-я во главе с фин. директором, кот обесп. Выполн-е фин-х функций на пред-и. В кач-ве объекта упр-я выст-ют фин рез-ты все что способствует упр-ю фин показ-ми.

Принц ФМ опред принц-ми функцион. Фин-в: -комплексный характер форм-я упр-х решений; -вариативность подходов к разр-ке упр реш; -ориент-ть на стртег-е цели развития; -коммерч-й расчет пред-ет самоокупаемость и самофин-е.

Упр-е фин деят пред-я базируется на опред механизме.

1.Фин методы(прогноз-е, план-е, инвест-е, кред-е самофин-е, стах-е налогообл-е, аренда, лизинг, факторинг и тд)

2.Фин рычаги (приб. Дох, аморт, фин-е санкции, цена, арендная плата, девиденды, %, дисконт и др.).

3.Правовое обесп. (законы, указы през-та, постан-я прав-ва, приказы мин-в и ведомств).

4.Нормат-е обесп (нормативы, нормы, методич. Указания) 5.Инф-е обесп-е.

Формирование стратегических целей. Установление стратегических целей по сферам, направлениям и показателям достижения цели. Установление стратегических целей по ключевым пространствам. Требования к стратег. целям.

Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели: 1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера. 2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: орг-цией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства. 3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. 4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. 5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности. 6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного мен-та. 7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д. 8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Цели предприятия должны соответствовать следующим характеристикам: 1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. 2. Цели должны иметь конкретный горизонт планирования, то есть определять, когда должны быть достигнуты результаты. 3. Цель должна быть достижимой. 4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели: Положение на рынке, Инновации, Производительность, Ресурсы, Доходность, Управленческие аспекты, Персонал: выполнение труд. функций и отношение к работе, Социальная ответственность. 5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими. Пример долгосрочной цели транспортной компании: «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире»; компании General Electric: «Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания». Краткосрочные цели формулируются по тем же принципам, что и долгосрочные, но являются более конкретными и предполагают оперативные действия в короткие сроки 1-2 года, направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели.

Сформулированные стратегические цели должны удовлетворять ряду требованиям, которые можно считать ограничениями на процесс целеполагания. Цели должны быть ясными, четкими, однозначно понимаемыми и сформулированными в терминах, отражающих перспективное состояние предприятия.

Стратегические цели должны обладать рядом основных характеристик:

- реальностью и достижимостью. Если цели недостижимы, то страдает мотивация работников;

- измеримостью. Любую, даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной цели или даже ложной цели;

- ориентацией во времени, сроках достижения. Если цель не ориентирована во времени, то это то же, что и ее отсутствие;

- понятностью, приемлемостью для всех участников процесса.приемлемыми, стимулирующими.

Стратег. анализ микросреды. Анализ конкурентоспособности компании по ценам и издержкам (цепочка создания ценности). Комплексная оценка конкурентоспособности организации. Матрица решений как результат SWOT-анализа

Под микросредой понимают совокупность отношений, складывающихся внутри самой фирмы, между ней поставщиками, посредниками, конкурентами, клиентами и контактными аудиторами.

Анализ конкурентоспособности компании по ценам и издержкам. Для анализа используется метод стратегического анализа издержек: сравнение компании с основными конкурентами по затратам на единицу продукции в каждом виде деятельности для выявления тех из них, которые улучшают или ухудшают положение компании относительно конкурентов. Анализ проводится по цепочке ценности компании (основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности). Более эффективная по сравнению с конкурентами цепочка ценности – залог конкурентного преимущества.

Невысокие издержки помогают создать отличительные преимущества путем снижения цены для потребителя или инвестиции в товары, услуги, персонал или имидж компании.

Величина издержек компании определяется следующими факторами: 1. Экономия от масштабов производства, 2. Эффект опыта, 3. Эффективность использования мощности, 4. Связи, т.е. уровень издержек 1го вида, иногда определяет значение других видов деятельности, 5. Взаимоотношения, т.е. распределение издержек м/у несколькими товарами, 6. Внешние факторы (налогообложение и т.д.), 7. Стратегия маркетинга.

Концепция цепочки ценностей. Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.

Это средство для оценки связей м/у видами деятельности осуществляемыми внутри ф и за ее пределами, что важно для разработки стратегии и развития существующих преимуществ.

Цепочка ценностей включает 2 вида деятельности:

1. Основная деятельность (Материально-техническое обеспечение - энергии, сырья, компонентов, товаров от продавцов; приемка, хранение и сортировка) Доставка товара до потребителя; Продажи и маркетинг; Обслуживание (сервис).

2. Вспомогательная деятельность (Развитие исследований и разработок продукции, Управление людскими ресурсами, Общее управление — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридическим вопросам).

Каждый вид деятельности в цепочке ценностей связан с затратами, издержки ф могут увеличиваться, либо уменьшаться, под влиянием 2х типов факторов:

1) Структурные факторы (экономия на масштабах, интенсивность капиталовложений и т.д.)

2) Исполнительные факторы (налаженность связей с поставщиками, покупателями, возможности по обеспечению качества продукции, возможности персонала).

Методика оценки конкурентоспособности предприятия, основанная на комплексном исследовании внутренней среды предприятия, предполагает два направления:

- определение перечня внутренних факторов и оценка их влияния на эффективность и качество деятельности предприятия,

- определение сильных и слабых сторон в каждой из функц. областей.

Для анализа среды в системе стратегического упр-я используется метод SWOT – анализ.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (сила, слабость, возмож-сти, угрозы) яв-ся широким признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи м/у силой и слабостью, к-ые присущи о-ии, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предпол-ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возмож-тей, а далее –установление цепочки связей м/у ними, в дальнейшем м/б использованы для формулирования стратегии о-ии. Сначала с учетом конкретной ситуации, в нах-ся о-ия, составляются список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. После конкретного списка наступает этап установления связей м/у ними. Для установления связей составляется матрица SWOT, имеет след. вид (матрица): Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в & вносятся выявленные на первом этапе сильные(СИ) и слабые(СЛ) стороны о-ии. В верхней части матрицы выделяются два раздела (возмож-ти(В) и угрозы(У)), в & внос-ся все выявленные возм-сти и угрозы. На пересечении разделов образ-ся четыре поля. На каждом из них исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, & должны быть учтены при разработке стратегии поведения о-ии. В отношении тех пар, & были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон о-ии для того, чтобы получить отдачу от возможностей, & появились во внешней среде. Для тех пар, & оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена так.обр, чтобы за счет появившихся возмож-стей попытаться преодолеть имеющиеся в о-ии слабости. Если пара нах-ся на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы о-ии для устранения угроз. а для пар, нах-ся на поле «СЛУ», о-ия должна вырабатывать такую стратегию, & позволила бы ей как избавится от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. При анализе внешней среды рук-во получает ответы на важные вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию о-ии; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии о-ии; какие факторы пред-ют > возм-сти для достижения общих целей о-ии. Целью отраслевого анализа яв-ся определение привлекательности и прибыльности отрасли и ее отдель-х товарных рынков. Привлек-сть и прибыль-сть зависят от ее структуры, определяется факторами конкуренции. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны рук-ва о-ии за действиями конкурентов. Это позволяет рук-ву о-ии постоянно быть готовым к потенциальным угрозам. В анализе конкурентов выделяют 4 диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов; оценка их текущей стратегии; оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли; изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

48. Матрицы стратегического выбора (БКГ, Мак-Кинси, ADL-LC) - как основа определения стратегии организации

Матрица БКГ –речь идет о стратегическом планировании «стратегич-ких подразделений» по. Они выделяются комбинациями «продукт-рынок», & -рые: - однородны, т.е. нацелены на определенный достаточно однородный круг потреб-лей; - могут действовать независимо от др-х подразделений по; - распоряжаются достаточно большой долей рынка, чтобы проведение исследований по разработке специфической стратегии было выгодным. На рынке сущ-ют след. ролевые группы товаров. (В виде таблицы-матрицы) 1гр: товары «звезды» / самые популярные товары; 2гр: дойные коровы (товары, приносящие компании максимальную П); 3гр: товары знак вопроса / проблемные товары; 4гр: собаки /неудачники (уходящие с рынка товары). Все 4 группы товаров на рынке – это полный портфель. Внеся товары (с учетом их доли в обороте фирмы) в соответст-щие клетки таблицы, м/о рассчитать долю особо успешных товаров гр. 1 (Звезды), & -рые, возможно, нуждаются в дальнейшем финансировании для увеличения и закрепления успеха. Хотя рост спроса на товары гр. 2 (Дойные коровы) низок, но из-за большой доли рынка они могут еще долго приносить хороший доход на мало меняющихся рынках. Судьба товаров гр. 3 неясна. Товары типа 4 (Собаки) " зарабатывают" лишь себе на жизнь. На основе анализа таблицы м/о проанализировать неск-ко возможных стратегий: 1)" строить", т.е. " знаки вопроса" перевести в " звезды"; 2)" держать", т.е. дойные коровы должны удерживать свои доли рынка и стремиться к росту прежде всего для поддержки " звезд" и " знаков вопроса"; 3)" собирать урожай", т.е., не принимая во внимание долгосрочные последствия, снимать сиюминутные сливки (при этом идет речь о " слабых" - " дойных коровах", " собаках" и " знаках вопроса" ); 4)" выселяться", т.е. " собаки" и " знаки вопроса" забираются с рынка (перестают выпускаться), поск-ку они ничего не приносят и не ожидается их рост. При определении целей и стратегий дальнейшего развития стратегические подразделения нуждаются во взаимной координации, однако без подавления их самобытности (т.е. со стороны рук-ва фирмы д/о осущ-ся контролируемое децентрализованное рук-во). Рук-во фирмы д/о направить отдельные подразделения на привлекательные рынки, обнаружив и использовать синергетический эффект от их взаимодействия и рационально распределить ресурсы. Так, рук-во фирмы д/о способствовать тому, чтобы " дойные коровы" передали часть дохода " звездам". В таблице противопоставлены такие харак-тики выпускаемого товара, как " рост спроса " и " доля рынка". Ясно, что высокий рост соответствует ранней стадии жизненного цикла товара, а низкий - поздней стадии. Обычно высокая доля рынка сигнализирует о продолжительном периоде получения прибыли, а низкая - о коротком. Так, высокая доля рынка м/б из-за слабой конкуренции. Рыночный лидер может иметь преимущ-во в издержках на одно изделие - эффект масштаба произв-ва! Матрица Мак-Кинси. Эта матрица в 2-х измерениях. Привлекательность стратегических зон хозяйствования (далее СЗХ) оценивается в 4 этапа: 1)стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности СЗХ; 2)затем устанавливаются веса относительной значимости отдельных факторов; 3)стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле корпорации; 4)наконец, выполняются общие взвешенные оценки для каждой СЗХ. Сходным образом оценивается конкурентный статус фирмы в СЗХ: 1)стратег-кий менеджер идентифицирует ключевые факторы успеха для каждой отрасли, в кот-й компания конкурирует; 2)каждому ключевому фактору успеха присваивается соответствующий вес, определяемый относительной важностью фактора для конкурентной позиции; 3)затем устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СЗХ в соотв-твии с относительной важностью фактора успеха для отрасли; 4)далее вычисляется полный взвешенный индекс конкурентной позиции СЗХ. Сравнение СЗХ производится с помощью матрицы Мак-Кинси аналогично матрице БКГ. Матрица М-К разделена на 9 ячеек. СЗХ в 3-х из них харак-тся как " победители" / наиболее желательные сферы бизнеса. 3 ячейки харак-тся как проигрывающие, кот-ые наименее желательны для бизнеса (относительно слабая конкурентная позиция в непритягательных отраслях). Одна ячейка обозначена " знак? ". Это неопределенное, но перспективное положение в бизнесе. При поддержке эти СЗХ превращаются в " победителей", однако есть и риск их превращения в " проигрывающие". Одна ячейка называется " производитель прибыли" (аналог " дойных коров" матрицы БКГ). Стратегические выводы из анализа на основе матрицы Мак-Кинси очевидны: 1)" проигрывающие" должны " раздеваться", ликвидироваться или подвергаться процессу сбора урожая; 2)позиции " победителей" и развивающихся " победителей" должны укрепляться в т.ч. и, если необх-мо, фин.и инвестициями; 3)компании должны выбрать " знаки вопроса", кот-е м/о превратить в " победителей"; 4)" производители прибыли" с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в " победители" или выбранные " знаки вопроса"; 5)" средний бизнес" следует пытаться или превратить в " победителей", или " раздеть", если он неперспективен в долгосрочном плане. Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном " победителей" и развивающихся " победителей", небольшое кол-во " производителей прибыли" и немного " знаков? ", потенциально способных перерасти в " победителей". Одним из больших преимуществ матрицы М-К яв-ся ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли харак-тся различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается > число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ. Однако в этом подходе не все совершенно. Одна из гл. трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических реш-й, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратег. менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.

49. Особенности разработки функц. стратегий организации. Стратегия маркетинга как системообразующая функциональная стратегия (стратегия товара, товародвижения, товаропродвижения, ценообразования). Продуктово-маркетинговая стратегия. Этапы разработки.

Стратегия маркети нга заключается в приведении возможностей фирмы в соответствие с ситуацией на рынке, т. е. внутреннюю среду — с внешней средой.

В соответствии с комплексом маркетинга обычно разрабатываются следующие стратегии: стратегия товара; стратегия цен; стратегия товародвижения; стратегия товаропродвижения.

Стратегия товаропродвижения товара как элемент маркетинговой стратегии предприятия предполагает обоснование и разработку системы мероприятий по укреплению сложившегося отношения потребителей к товарам. Данная стратегия обращена к различным потребителям (акционерам, правительству, персоналу) и т. п. Причем эти мероприятия должны быть специфическими для каждой из этих групп, которые имеют различные цели, знания и потребности.

В качестве основных функций стратегии продвижения товаров следует назвать следующие. 1. Создание образа престижности, продуктов, услуг, низких цен. 2. Информирование о параметрах товаров и услуг. 3. Порождение узнавания новых товаров и услуг. 4. Создание заинтересованности среди участников канала сбыта. 5. Убеждение потребителей переходить от одних товаров и услуг к другим. 6. Обоснование цены товаров и услуг. 7. Формирование благоприятой информации о компании, ее товарах и услугах относительно конкурентов.

Стратегия ценообразования - это выбор возможной динамики изменения исходной цены товара в условиях рынка, наилучшим образом соответствующей цели предприятия. Стратегия ценообразования зависит от того, на какой товар устанавливается цена: на новый или уже известный на рынке.

Существуют две наиболее распространенные стратегии ценообразования в отношении новых и уникальных товаров: снятия сливок и проникновения на рынок.

Подход к ценообразованию, получивший название < снятие сливок>, предусматривает продажу товара первоначально по высоким ценам, значительно выше цены производства. По мере освоения изделия, расширения масштабов его выпуска и снижения затрат в соответствии с так называемой кривой освоения происходит постепенное снижение цен.

Стратегия проникновения на рынок предусматривает первоначальную продажу новых товаров по низким ценам. Это позволяет стимулировать спрос, устранять конкурентов, расширять производство и обеспечивать существенную рыночную долю.

Установление цен на уже существующие товары может основываться на двух основных стратегиях: - скользящей падающей цены; - преимущественной цены.

Основой для разработки стратегии ценообразования является политика цен. Стратегия ценообразования - это, прежде всего согласованная совокупность решений, благодаря которым политика цен реализуется на практике. Как правило, стратегия ценообразования включает наиболее важные решения, имеющие долговременные труднообратимые последствия для предприятия.

Продуктово-маркетинговая стратегия– ключевая стратегия (подсистема корпоративной стратегии), направленная на анализ, разработку и принятие стратегических решений относительно номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках. Данная стратегия имеет много направлений, но в первую очередь она направлена на изучение рынка товаров, для получения наибольших экономических результатов в процессе функционирования предприятия. Именно от реализации продуктово-маркетинговой стратегии зависят дальнейшие перспективы предприятия в сфере освоения рынка и продвижения товаров.

При помощи продуктово-маркетинговой стратегии проводится сегментация рынка и дифференциация продуктового портфеля продукции. Данная стратегия позволяет совместить производ. возможности и конъюнктурные условия рынка, определить продуктовый профиль предприятия. Эта стратегия в первую очередь нацеленная на анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области ассортимента, качества и объема производства продуктов организации.

В целом в комплексе работ по реализации стратегии можно выделить три основные этапа:

1: анализ внешней среды компании и оценка возможных угроз с ее стороны; прогноз развития рынка; определение сильных и слабых сторон компании.

2: формулирование миссии; определение стратегических целей и задач; разработка путей практической реализации корпоративной стратегии развития.

Третий этап: разработка и реализация маркетинговой стратегии; разработка и реализация финансовой и инвест. стратегии; реализация стратегии в области НИОКР; организационная стратегия; стратегия технического и технологического развития; кадровая стратегия.

Таким образом, реализация продуктово-маркетинговая стратегии предприятия играет большую роль в развитии предприятия и функционировании его на рынке. Если в процессе деятельности не будут приниматься маркетинговые меры, то следует ожидать дальнейшего сокращения продаж и потери рынка, вследствие его захвата конкурентами. Именно для эффективной деятельности предприятия и разрабатываются мероприятия по реализации продуктово-маркетинговой стратегии, которые должны быть представлены в виде конкретных рекомендаций к выполнению: освоение новых технологий; расширение номенклатуры предлагаемых товаров; сервисное обслуживание товаров; завоевание новых рынков сбыта, устранение конкурентов.

Основная проблема, которая возникла в процессе реализации мероприятий по внедрению продуктово-маркетинговой стратегии на предприятии это не готовность руководства предприятия принимать во внимание необходимость развития маркетинга и продуктово-маркетинговой стратегии. На основании этого можно сделать вывод, что реализация продуктово-маркетинговой стратегии очень важна, для дальнейшего успешного функционирования и развития предприятия.

Процессный подход в управлении: сущность, особенности реализации, значение для современного мен-та

Процессный подход это одна из концепций упр-я, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века.

12 3 4 5 6 7 8 9 Следующая ⇒