Стратег. анализ конкурентного окружения. Выявление целей и стратегий конкурентов. Ключевые факторы в конкурентной борьбе. Систематизация возможностей и угроз со стороны ближнего окружения

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 9Следующая ⇒

Анализ конкурентов — это процесс выявления основных конкурентов, оценка их целей, стратегий, сильных и слабых сторон и спектра вероятных ответных действий, а также выбор конкурентов, которых следует атаковать либо избегать. Компания должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта с теми, которые используют ее наиболее близкие конкуренты.

Каждый из конкурентов имеет комплекс целей, которые отличаются по степени важности. Компании следует знать, какое относительное значение придают конкуренты таким целям, как текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности, ведущие позиции в области технологий и в сфере услуг и т.д. Знание целей конкурента позволяет сделать выводы о том, удовлетворен ли он настоящим положением дел и как будет реагировать на различные действия конкурентов; Компания также должна следить за целями своих конкурентов, чтобы принять решение об атаке или, напротив, защите различных товарно-рыночных сегментов. Если компания обнаруживает, что конкурент открыл новый сегмент, это можно расценивать как благоприятную возможность для атаки. Если она обнаруживает, что конкуренты планируют проникновение в сегменты, которые в настоящее время обслуживаются данной компанией, это может послужить для нее предостережением.

Конкурентов можно разделить на группы, каждая из которых преследует свою стратегию. Стратег. группа — это группа компаний некоторой индустрии, следующих одной и той же либо сходной стратегии на данном целевом рынке. Некоторые важные моменты проясняются в процессе выявления стратегических групп. Компании необходимо проанализировать все параметры, выделяющие стратегические группы в пределах индустрии. Ей необходимо знать, каково качество, характеристики и комплектность каждого товара конкурента, а также все об обслуживании потребителей, политике ценообразования, зоне распространения товаров, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулирования сбыта.

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех организации; все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся: удачная стратегия; свойства товаров, определяющие выбор потребителями той или иной марки или того или иного производителя; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества.

Знание целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов позволяет не только во многом объяснить их вероятные действия, но предвидеть их возможные реакции на такие действия компании, как понижение чей, усиление стимулирования сбыта или выпуск на рынок нового товара. Некоторые конкуренты быстро и решительно реагируют на любые атакующие действия. В некоторых отраслях конкуренты сосуществуют в относительной гармонии, тогда как в других они находятся в постоянной борь6е. Знание возможных реакций основных конкурентов дает компании ключ к пониманию того, как оптимально атаковать конкурентов или как защитить существующие позиции компании.

Стратег. анализ микросреды. Оценка эффективности действующей стратегии, выявление ресурсного потенциала организации.

Насколько эффективна действующая стратегия, судить можно по количественным и качественным результатам деятельности организации.

Оценка стратегии с качественной точки зрения заключается в целостности и ее внутренней согласованности (системности), а также обоснованности и соответствии реальной ситуации.

Количественные результаты проявляются в итоге финансовой и хозяйственной деятельности организации, что находит свое подтверждение в занимаемом месте среди конкурентов (захват лидерства или своя ниша).

На заключение об эффективности действующей стратегии накладывают свой отпечаток границы конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется; размеры и различия географических рынков), а также содержание функц. составляющих стратегии: рациональность каждой составляющей стратегии; последние действия (снижение цен и издержек, реклама) самой организации и конкурентов и т. д.

Критерием эффективности действующей стратегии является фин. положение организации в течение последнего времени: рыночная доля, место в отрасли; динамика размера прибыли (в сравнении с конкурентами); тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции; рост продаж компании (по сравнению с рынком в целом); размер кредитов; имидж в глазах потребителей; лидерство (в технологии, инновациях, качестве и т. д.).

Б. Карлоф в конце 1980-х гг. опубликовал книгу «Деловая стратегия», в которой рекомендовал проводить анализ действующей в организации стратегии путем анализа портфеля ценных бумаг, логики отрасли и деятельности самой организации.

Первым компонентом, формирующим стратег. потенциал предприятия, являются его стратегические ресурсы. Стратег. потенциал включает только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегии предприятия. Стратег. потенциал предприятия формируют все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия и преодоление его конкурентных слабостей. К их числу относят технические, технологические, информационные, кадровые, организационные, управленческие, фин. ресурсы.

В настоящее время существуют два общепринятых подхода к анализу ресурсного потенциала предприятия. Первый основан на так называемой цепочке ценностей М. Портера и включает в себя оценку собственно ресурсов и эффективности их использования, фин. анализ и сравнительный анализ. Второй подход представляет собой традиционный анализ хозяйственной деятельности, часто выражающийся в простом фин. анализе.

При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы, которые группируются следующим образом: физические ресурсы; человеческие ресурсы; фин. ресурсы; нематериальные активы.

Стратег. анализ микросреды. Анализ конкурентоспособности компании по ценам и издержкам (цепочка создания ценности). Комплексная оценка конкурентоспособности организации. Матрица решений как результат SWOT-анализа

Под микросредой понимают совокупность отношений, складывающихся внутри самой фирмы, между ней поставщиками, посредниками, конкурентами, клиентами и контактными аудиторами.

Анализ конкурентоспособности компании по ценам и издержкам. Для анализа используется метод стратегического анализа издержек: сравнение компании с основными конкурентами по затратам на единицу продукции в каждом виде деятельности для выявления тех из них, которые улучшают или ухудшают положение компании относительно конкурентов. Анализ проводится по цепочке ценности компании (основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности). Более эффективная по сравнению с конкурентами цепочка ценности – залог конкурентного преимущества.

Невысокие издержки помогают создать отличительные преимущества путем снижения цены для потребителя или инвестиции в товары, услуги, персонал или имидж компании.

Величина издержек компании определяется следующими факторами: 1. Экономия от масштабов производства, 2. Эффект опыта, 3. Эффективность использования мощности, 4. Связи, т.е. уровень издержек 1го вида, иногда определяет значение других видов деятельности, 5. Взаимоотношения, т.е. распределение издержек м/у несколькими товарами, 6. Внешние факторы (налогообложение и т.д.), 7. Стратегия маркетинга.

Концепция цепочки ценностей. Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.

Это средство для оценки связей м/у видами деятельности осуществляемыми внутри ф и за ее пределами, что важно для разработки стратегии и развития существующих преимуществ.

Цепочка ценностей включает 2 вида деятельности:

1. Основная деятельность (Материально-техническое обеспечение - энергии, сырья, компонентов, товаров от продавцов; приемка, хранение и сортировка) Доставка товара до потребителя; Продажи и маркетинг; Обслуживание (сервис).

2. Вспомогательная деятельность (Развитие исследований и разработок продукции, Управление людскими ресурсами, Общее управление — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридическим вопросам).

Каждый вид деятельности в цепочке ценностей связан с затратами, издержки ф могут увеличиваться, либо уменьшаться, под влиянием 2х типов факторов:

1) Структурные факторы (экономия на масштабах, интенсивность капиталовложений и т.д.)

2) Исполнительные факторы (налаженность связей с поставщиками, покупателями, возможности по обеспечению качества продукции, возможности персонала).

Методика оценки конкурентоспособности предприятия, основанная на комплексном исследовании внутренней среды предприятия, предполагает два направления:

- определение перечня внутренних факторов и оценка их влияния на эффективность и качество деятельности предприятия,

- определение сильных и слабых сторон в каждой из функц. областей.

Для анализа среды в системе стратегического упр-я используется метод SWOT – анализ.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (сила, слабость, возмож-сти, угрозы) яв-ся широким признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи м/у силой и слабостью, к-ые присущи о-ии, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предпол-ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возмож-тей, а далее –установление цепочки связей м/у ними, в дальнейшем м/б использованы для формулирования стратегии о-ии. Сначала с учетом конкретной ситуации, в нах-ся о-ия, составляются список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. После конкретного списка наступает этап установления связей м/у ними. Для установления связей составляется матрица SWOT, имеет след. вид (матрица): Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в & вносятся выявленные на первом этапе сильные(СИ) и слабые(СЛ) стороны о-ии. В верхней части матрицы выделяются два раздела (возмож-ти(В) и угрозы(У)), в & внос-ся все выявленные возм-сти и угрозы. На пересечении разделов образ-ся четыре поля. На каждом из них исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, & должны быть учтены при разработке стратегии поведения о-ии. В отношении тех пар, & были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон о-ии для того, чтобы получить отдачу от возможностей, & появились во внешней среде. Для тех пар, & оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена так.обр, чтобы за счет появившихся возмож-стей попытаться преодолеть имеющиеся в о-ии слабости. Если пара нах-ся на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы о-ии для устранения угроз. а для пар, нах-ся на поле «СЛУ», о-ия должна вырабатывать такую стратегию, & позволила бы ей как избавится от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. При анализе внешней среды рук-во получает ответы на важные вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию о-ии; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии о-ии; какие факторы пред-ют > возм-сти для достижения общих целей о-ии. Целью отраслевого анализа яв-ся определение привлекательности и прибыльности отрасли и ее отдель-х товарных рынков. Привлек-сть и прибыль-сть зависят от ее структуры, определяется факторами конкуренции. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны рук-ва о-ии за действиями конкурентов. Это позволяет рук-ву о-ии постоянно быть готовым к потенциальным угрозам. В анализе конкурентов выделяют 4 диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов; оценка их текущей стратегии; оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли; изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

48. Матрицы стратегического выбора (БКГ, Мак-Кинси, ADL-LC) - как основа определения стратегии организации

Матрица БКГ –речь идет о стратегическом планировании «стратегич-ких подразделений» по. Они выделяются комбинациями «продукт-рынок», & -рые: - однородны, т.е. нацелены на определенный достаточно однородный круг потреб-лей; - могут действовать независимо от др-х подразделений по; - распоряжаются достаточно большой долей рынка, чтобы проведение исследований по разработке специфической стратегии было выгодным. На рынке сущ-ют след. ролевые группы товаров. (В виде таблицы-матрицы) 1гр: товары «звезды» / самые популярные товары; 2гр: дойные коровы (товары, приносящие компании максимальную П); 3гр: товары знак вопроса / проблемные товары; 4гр: собаки /неудачники (уходящие с рынка товары). Все 4 группы товаров на рынке – это полный портфель. Внеся товары (с учетом их доли в обороте фирмы) в соответст-щие клетки таблицы, м/о рассчитать долю особо успешных товаров гр. 1 (Звезды), & -рые, возможно, нуждаются в дальнейшем финансировании для увеличения и закрепления успеха. Хотя рост спроса на товары гр. 2 (Дойные коровы) низок, но из-за большой доли рынка они могут еще долго приносить хороший доход на мало меняющихся рынках. Судьба товаров гр. 3 неясна. Товары типа 4 (Собаки) " зарабатывают" лишь себе на жизнь. На основе анализа таблицы м/о проанализировать неск-ко возможных стратегий: 1)" строить", т.е. " знаки вопроса" перевести в " звезды"; 2)" держать", т.е. дойные коровы должны удерживать свои доли рынка и стремиться к росту прежде всего для поддержки " звезд" и " знаков вопроса"; 3)" собирать урожай", т.е., не принимая во внимание долгосрочные последствия, снимать сиюминутные сливки (при этом идет речь о " слабых" - " дойных коровах", " собаках" и " знаках вопроса" ); 4)" выселяться", т.е. " собаки" и " знаки вопроса" забираются с рынка (перестают выпускаться), поск-ку они ничего не приносят и не ожидается их рост. При определении целей и стратегий дальнейшего развития стратегические подразделения нуждаются во взаимной координации, однако без подавления их самобытности (т.е. со стороны рук-ва фирмы д/о осущ-ся контролируемое децентрализованное рук-во). Рук-во фирмы д/о направить отдельные подразделения на привлекательные рынки, обнаружив и использовать синергетический эффект от их взаимодействия и рационально распределить ресурсы. Так, рук-во фирмы д/о способствовать тому, чтобы " дойные коровы" передали часть дохода " звездам". В таблице противопоставлены такие харак-тики выпускаемого товара, как " рост спроса " и " доля рынка". Ясно, что высокий рост соответствует ранней стадии жизненного цикла товара, а низкий - поздней стадии. Обычно высокая доля рынка сигнализирует о продолжительном периоде получения прибыли, а низкая - о коротком. Так, высокая доля рынка м/б из-за слабой конкуренции. Рыночный лидер может иметь преимущ-во в издержках на одно изделие - эффект масштаба произв-ва! Матрица Мак-Кинси. Эта матрица в 2-х измерениях. Привлекательность стратегических зон хозяйствования (далее СЗХ) оценивается в 4 этапа: 1)стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности СЗХ; 2)затем устанавливаются веса относительной значимости отдельных факторов; 3)стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле корпорации; 4)наконец, выполняются общие взвешенные оценки для каждой СЗХ. Сходным образом оценивается конкурентный статус фирмы в СЗХ: 1)стратег-кий менеджер идентифицирует ключевые факторы успеха для каждой отрасли, в кот-й компания конкурирует; 2)каждому ключевому фактору успеха присваивается соответствующий вес, определяемый относительной важностью фактора для конкурентной позиции; 3)затем устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СЗХ в соотв-твии с относительной важностью фактора успеха для отрасли; 4)далее вычисляется полный взвешенный индекс конкурентной позиции СЗХ. Сравнение СЗХ производится с помощью матрицы Мак-Кинси аналогично матрице БКГ. Матрица М-К разделена на 9 ячеек. СЗХ в 3-х из них харак-тся как " победители" / наиболее желательные сферы бизнеса. 3 ячейки харак-тся как проигрывающие, кот-ые наименее желательны для бизнеса (относительно слабая конкурентная позиция в непритягательных отраслях). Одна ячейка обозначена " знак? ". Это неопределенное, но перспективное положение в бизнесе. При поддержке эти СЗХ превращаются в " победителей", однако есть и риск их превращения в " проигрывающие". Одна ячейка называется " производитель прибыли" (аналог " дойных коров" матрицы БКГ). Стратегические выводы из анализа на основе матрицы Мак-Кинси очевидны: 1)" проигрывающие" должны " раздеваться", ликвидироваться или подвергаться процессу сбора урожая; 2)позиции " победителей" и развивающихся " победителей" должны укрепляться в т.ч. и, если необх-мо, фин.и инвестициями; 3)компании должны выбрать " знаки вопроса", кот-е м/о превратить в " победителей"; 4)" производители прибыли" с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в " победители" или выбранные " знаки вопроса"; 5)" средний бизнес" следует пытаться или превратить в " победителей", или " раздеть", если он неперспективен в долгосрочном плане. Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном " победителей" и развивающихся " победителей", небольшое кол-во " производителей прибыли" и немного " знаков? ", потенциально способных перерасти в " победителей". Одним из больших преимуществ матрицы М-К яв-ся ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли харак-тся различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается > число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ. Однако в этом подходе не все совершенно. Одна из гл. трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических реш-й, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратег. менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.

49. Особенности разработки функц. стратегий организации. Стратегия маркетинга как системообразующая функциональная стратегия (стратегия товара, товародвижения, товаропродвижения, ценообразования). Продуктово-маркетинговая стратегия. Этапы разработки.

Стратегия маркети нга заключается в приведении возможностей фирмы в соответствие с ситуацией на рынке, т. е. внутреннюю среду — с внешней средой.

В соответствии с комплексом маркетинга обычно разрабатываются следующие стратегии: стратегия товара; стратегия цен; стратегия товародвижения; стратегия товаропродвижения.

Стратегия товаропродвижения товара как элемент маркетинговой стратегии предприятия предполагает обоснование и разработку системы мероприятий по укреплению сложившегося отношения потребителей к товарам. Данная стратегия обращена к различным потребителям (акционерам, правительству, персоналу) и т. п. Причем эти мероприятия должны быть специфическими для каждой из этих групп, которые имеют различные цели, знания и потребности.

В качестве основных функций стратегии продвижения товаров следует назвать следующие. 1. Создание образа престижности, продуктов, услуг, низких цен. 2. Информирование о параметрах товаров и услуг. 3. Порождение узнавания новых товаров и услуг. 4. Создание заинтересованности среди участников канала сбыта. 5. Убеждение потребителей переходить от одних товаров и услуг к другим. 6. Обоснование цены товаров и услуг. 7. Формирование благоприятой информации о компании, ее товарах и услугах относительно конкурентов.

Стратегия ценообразования - это выбор возможной динамики изменения исходной цены товара в условиях рынка, наилучшим образом соответствующей цели предприятия. Стратегия ценообразования зависит от того, на какой товар устанавливается цена: на новый или уже известный на рынке.

Существуют две наиболее распространенные стратегии ценообразования в отношении новых и уникальных товаров: снятия сливок и проникновения на рынок.

Подход к ценообразованию, получивший название < снятие сливок>, предусматривает продажу товара первоначально по высоким ценам, значительно выше цены производства. По мере освоения изделия, расширения масштабов его выпуска и снижения затрат в соответствии с так называемой кривой освоения происходит постепенное снижение цен.

Стратегия проникновения на рынок предусматривает первоначальную продажу новых товаров по низким ценам. Это позволяет стимулировать спрос, устранять конкурентов, расширять производство и обеспечивать существенную рыночную долю.

Установление цен на уже существующие товары может основываться на двух основных стратегиях: - скользящей падающей цены; - преимущественной цены.

Основой для разработки стратегии ценообразования является политика цен. Стратегия ценообразования - это, прежде всего согласованная совокупность решений, благодаря которым политика цен реализуется на практике. Как правило, стратегия ценообразования включает наиболее важные решения, имеющие долговременные труднообратимые последствия для предприятия.

Продуктово-маркетинговая стратегия– ключевая стратегия (подсистема корпоративной стратегии), направленная на анализ, разработку и принятие стратегических решений относительно номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках. Данная стратегия имеет много направлений, но в первую очередь она направлена на изучение рынка товаров, для получения наибольших экономических результатов в процессе функционирования предприятия. Именно от реализации продуктово-маркетинговой стратегии зависят дальнейшие перспективы предприятия в сфере освоения рынка и продвижения товаров.

При помощи продуктово-маркетинговой стратегии проводится сегментация рынка и дифференциация продуктового портфеля продукции. Данная стратегия позволяет совместить производ. возможности и конъюнктурные условия рынка, определить продуктовый профиль предприятия. Эта стратегия в первую очередь нацеленная на анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области ассортимента, качества и объема производства продуктов организации.

В целом в комплексе работ по реализации стратегии можно выделить три основные этапа:

1: анализ внешней среды компании и оценка возможных угроз с ее стороны; прогноз развития рынка; определение сильных и слабых сторон компании.

2: формулирование миссии; определение стратегических целей и задач; разработка путей практической реализации корпоративной стратегии развития.

Третий этап: разработка и реализация маркетинговой стратегии; разработка и реализация финансовой и инвест. стратегии; реализация стратегии в области НИОКР; организационная стратегия; стратегия технического и технологического развития; кадровая стратегия.

Таким образом, реализация продуктово-маркетинговая стратегии предприятия играет большую роль в развитии предприятия и функционировании его на рынке. Если в процессе деятельности не будут приниматься маркетинговые меры, то следует ожидать дальнейшего сокращения продаж и потери рынка, вследствие его захвата конкурентами. Именно для эффективной деятельности предприятия и разрабатываются мероприятия по реализации продуктово-маркетинговой стратегии, которые должны быть представлены в виде конкретных рекомендаций к выполнению: освоение новых технологий; расширение номенклатуры предлагаемых товаров; сервисное обслуживание товаров; завоевание новых рынков сбыта, устранение конкурентов.

Основная проблема, которая возникла в процессе реализации мероприятий по внедрению продуктово-маркетинговой стратегии на предприятии это не готовность руководства предприятия принимать во внимание необходимость развития маркетинга и продуктово-маркетинговой стратегии. На основании этого можно сделать вывод, что реализация продуктово-маркетинговой стратегии очень важна, для дальнейшего успешного функционирования и развития предприятия.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 678 9 Следующая ⇒