Повышение профессионального уровня работников, как фактор роста производительности труда в торговли

⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 8

Необходимость реформирования системы переподготовки и повышения квалификации кадров организации обусловлена рядом факторов, важнейшими из которых являются следующие: внешний рынок труда не всегда удовлетворяет потребности организации в высококвалифицированных кадрах; растет потребность в обеспечении Борисовского райпо хорошо подготовленными и мотивированными работниками, способными выполнять поставленные задачи. Профессиональное развитие работников обеспечивает их оперативную адаптацию к постоянно изменяющимся социальным и производственным условиям, рост их профессиональной компетенции, опережающей возникновение новых производственных задач.

Не смотря на то, что в республике создана и развивается сеть учебных заведений, осуществляющих повышение квалификации и переподготовку кадров, не все нуждающиеся в этом руководители и специалисты могут попасть на обучение по причине недостатка финансовых средств, невозможности на длительный период оставить работу, семью и т. п. Это обстоятельство требует выбора рациональных форм пополнения и обновления знаний без отрыва производства.

Профессиональное развитие работников можно обеспечить через проведение спецсеминаров в самом Борисовском райпо по проблемной тематике, а также через участие отдельных категорий руководителей в краткосрочных семинарах республиканского или отраслевого масштаба. Технология этих коллективных форм обучения постоянно совершенствуется, обогащается применением активных форм.

Важной частью профессионального развития работников должны стать тренинговые занятия, проводимые специалистами-консультантами. Для того, чтобы правильно составить план обучения, можно воспользоваться схемой, представленной на рис. 3.1.

	В чем состоят потребности организации

В чем состоят требования к работе сотрудников

Какова реальная результативность отделов организации, сотрудников

Каковы расхождения между реальной и требуемой результативностью

В чем источник расхождений, какими путями их можно преодолеть

Тренинговые решения	Нетренинговые решения

Рис. 3.1 План мероприятий по обучению персонала

Примечание ¾ Источник: собственная разработка

Последовательное выполнение этапов данной схемы позволяет понять, какие темы тренингов, семинаров необходимы, какие знания и навыки нужно приобрести. Консультанты тренинговой консультационной компании помогут выбрать наиболее приемлемые виды тренинговых занятий. После определения вида тренинга, списка его участников, перечня проблем, которые необходимо решить предприятию начальник кадровой службы совместно с другими руководителями должен провести инвентаризацию ресурсов, определить финансовые и временные возможности проведения тренинга, определить место проведения тренинга, составить план обучающего семинара.

Заказчиком тренинговых занятий должен являться председатель Борисовского райпо, и он должен услышать от консультантов планируемый результат, который может выражаться в увеличении объемов продаж, росте прибыли, снижении расходов, повышении производительности труда.

Для тренера как исполнителя существенными моментами является грамотность постановки задач обучения, мотивация сотрудников, организационные условия. Непосредственными потребителями образовательных услуг являются сотрудники, квалификацию которых решено повысить. Начальнику отдела кадров, как организатору и координатору процесса необходимо обеспечить взаимодействие и беспрепятственную прямую и обратную связь между участниками тренинга, добиться от каждого из них понимания его задач и ответственности за результат.

Конечный результат определяет успешность тренинга в долгосрочной перспективе. Его реальная значимость может быть измерена количественно в виде роста объема заказов, прибыли, производительности труда. Положительный результат на последующих уровнях может быть, достигнут только при условии эффективности предыдущего уровня.

Руководству Борисовского райпо необходимо в первую очередь обратить внимание на обучение сотрудников коммерческого отдела, поскольку для Борисовского райпо характерен сезонный спрос на многие виды товаров, а так же увеличение запасов данной продукции на складе. Задачей обучения этих работников должно быть формирование устойчивой ориентации на покупателей.

Итак, процесс обучения работников организации должен представлять собой сложный многоуровневый процесс. Повышение квалификации должно стать неотъемлемой частью кадровой политики организации. А реформирование работы кадровой службы Борисовского райпо должно включать разработку Положения о единой кадровой политике, постановку функции кадрового планирования, обеспечение выполнения работниками отдела кадров своих должностных обязанностей по изучению причин текучести персонала, формированию действительного кадрового резерва, проведению аттестации персонала с целью оценке эффективности их трудовой деятельности и, как следствие, перевода, повышения, увольнения кадров, по управлению процессом подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. Эти изменения должны сопровождаться обучением кадровиков новым технологиям работы с персоналом, внедрением компьютерной техники в деятельность кадровой службы.

Приведенная ниже табл. 3.6 показывает, какие программные продукты компании «Интеллектуальный Партнер» можно использовать для решения перечисленных задач.

Таблица 3.6 Программы для подбора и адаптации персонала

Функция	Основные задачи	Рекомендуемые программы
1. Привлечение персонала	– Отбор и прием на работу новых сотрудников.	«Советник по кадрам» «Приемы менеджмента»
– Назначение кандидатов на новые должности.
2. Адаптация персонала	– Адаптация сотрудника к новой должности.	«Советник по кадрам» «Delta‑ Персонал»
– Адаптация к новым функциональным обязанностям.
– Позитивное разрешение конфликтов и проблем, вызванных новыми условиями деятельности.

Примечание ¾ Источник: собственная разработка.

Для работы отдела кадров можно использовать любую из этих программ, но в рамках данной работы рекомендуется программа «Советник по кадрам» – тестовый аналитический комплекс создан коллективом экспертов путем статистического анализа причин сбоев в работе различных предприятий, фирм, банков и организаций.

Программа позволяет без проведения сложных психологических и социологических исследований оценить ситуацию на предприятии и с невероятно высокой точностью (90-95 процентов) спрогнозировать ее развитие с учетом человеческого фактора.

«Советник по кадрам» позволяет:

– вырабатывать взвешенные и обоснованные решения при приеме сотрудников на работу;

– усовершенствовать расстановку кадров так, чтобы отдача от каждого сотрудника была наибольшей;

– улучшить использование кадров;

– усовершенствовать формы и методы работы менеджеров;

– при проведении аттестаций предоставлять для аттестационной комиссии разностороннюю и объективную информацию о качествах и свойствах сотрудника;

– обеспечить более тесную связь материального стимулирования сотрудников с результатами их труда;

– привести в соответствие эффективность и важность работы сотрудника и меры по его поощрению (или наказанию);

– управлять уровнем квалификации сотрудников и побуждать персонал к самостоятельному повышению своей квалификации.

Рекомендации «Советник по кадрам» в дополнительном толковании не нуждаются, поскольку совмещают как психологический, так и административный подходы.

Работа по этой схеме осуществляется следующим образом:

Составляется карточка запроса на поиск сотрудника. Карточка запроса фиксирует функциональные и должностные обязанности кандидата, требования к кандидату, условия его работы, с кем должен взаимодействовать кандидат, кому подчиняться, кем руководить.

Как только находится конкретный кандидат на вакансию, менеджер по персоналу (возможно вместе с руководителем подразделения) проводит с кандидатом собеседование, на котором знакомится с кандидатом, его биографией и документами, предлагает кандидату ответить на вопросы опросного листа.

Опросный лист обрабатывается с помощью программы «Советник по кадрам» и формируется отчет. Отчет не только указывает на возможные проблемы с кандидатом (какие явные или скрытые негативные свойства кандидата могут повлиять на деятельность фирмы), но и дает представление о профессиональных и личных качествах кандидата.

Рис. 3.2 Вид программы «Советник по кадрам»

Примечание ¾ Источник: собственная разработка.

Результаты собеседования и тестирования кандидата сравниваются с требованиями, изложенными в карточке запроса. Делается вывод, подходит кандидат или не подходит, требуется ли его корректировка. Если кандидат подходит, то он принимается на работу, если не подходит – ищется другой.

Работать с Тестовым аналитическим комплексом несложно. Необходимо пригласить сотрудника к компьютеру и предложить ему самостоятельно ответить на вопросы, задаваемые программой. По окончанию тестирования «Советник по кадрам» автоматически проанализировав ответы, выдает результаты обработки теста. Результаты обработки теста содержат описание, в каких конкретно случаях сотрудник может допускать ошибки и какими конкретно действиями нанести вред предприятию; советы, что необходимо предпринять, чтобы этого не произошло.

Также результаты обработки теста содержат графические зависимости, отражающие основные качества и способности тестируемого сотрудника.

Рис. 3.3 Пример работы программы

Примечание ¾ Источник: собственная разработка.

На основании этих сведений, используя свой личный опыт, знание конкретной обстановки, можно принимать более обдуманные и обоснованные решения. По завершению сеанса, посвященного конкретному сотруднику, можно сформировать отчет (например, для последующей распечатки и передачи вышестоящему руководству или аттестационной комиссии).

Подбор основан на подробном описании требований должности. Найденный таким образом сотрудник, прошедший отбор, меньше нуждается в адаптивном обучении, он вполне соответствует должности.

Внедряя новую систему подбора и адаптации персонала, не предполагается больших экономических затрат. Нет необходимости вводить в штат нового сотрудника, тратя на него деньги предприятия. Все предлагаемые приемы прописаны в должностной инструкции специалиста по кадрам. При использовании предлагаемых способов планируется более качественный подбор специалистов и введение их в должность.

При качественном подборе предприятие выигрывает в квалифицированном составе кадров, а это повышение производительности, низкие показатели брака, повышение творческого и интеллектуального потенциала. Ведь правильно подобранный сотрудник значительно быстрее адаптируется как в профессиональной, так и в социальной сферах предприятия, что влечет за собой скорейшую отдачу.

Рис. 3.4 Результаты теста кандидата в «Советнике по кадрам»

Примечание ¾ Источник: собственная разработка.

Важнейшими показателями эффективности новой системы будут уменьшение текучести кадров, сокращение срока испытания и получение прибыли от работы нового сотрудника. Если из отобранных десяти кандидатов, все десять успешно пройдут срок испытания и в кратчайшие сроки приступят к полноценному выполнению своих должностных функций, это сэкономит время и деньги предприятия на поиск новых сотрудников, уменьшит материальные затраты на наставников и временные затраты руководителей подразделений над контролем за новичками, что позволит им заниматься решением своих прямых обязанностей.

Также целенаправленное воздействие на трудовую мотивацию персонала является важнейшим направлением кадрового менеджмента. Основной идеей эффективной мотивации персонала является максимально полное удовлетворение потребностей работников. Сущность маркетинговой модели мотивации персонала заключается в том, что каждому сотруднику необходимо предложить именно то, что ему нужно в данный период жизни.

Алгоритм внедрения маркетингового подхода к мотивации персонала следующий: определяются потребности работников в целом и каждого в отдельности; проводится сегментация коллектива по группам преобладающих потребностей; создается такая система мотивирования, которая может максимально удовлетворить потребности каждого сотрудника.

Итак, работу по целенаправленному управлению мотивацией персонала необходимо начать с изучения потребностей персонала. Был использован анкетный опрос с целью выявления причин снижения удовлетворенности персонала своей работой; а так же с целью изучения потребностей работников.

Для проведения анкетного опроса персонала воспользовались анкетой, список вопросов которой является одним из наиболее распространенных инструментов для изучения структуры потребностей персонала. Анкетный опрос является не только формой обратной связи, позволяющей своевременно выявить изменения в настроении сотрудников, но и способом общения персонала с руководством предприятия. Результаты анкетного опроса помогут найти пути оптимизации системы мотивирования персонала. Но эта цель достижима лишь при условии, что результаты опроса будут доведены до сведения персонала и послужат основой для действий, призванных позитивно повлиять на мотивацию работников. Формальный подход к опросу персонала и нежелание руководства предпринимать какие-либо шаги по решению выявленных проблем не позволят создать эффективную систему трудовой мотивации.

С целью выявления того, как сами работники оценивают различные характеристики своей работы, было проведено анкетирование сотрудников. Опрос проводился в апреле 2011 г. среди работников торгового отдела Борисовского райпо (Приложение 4).

Материальное вознаграждение является одним из основных средств воздействия на трудовую мотивацию. Невысокий уровень оплаты труда работников Борисовского райпо подтверждает необходимость поиска новых путей совершенствования системы материального стимулирования высокопроизводительного труда персонала различных категорий. Для каждой категории работающих необходимо найти действенные методы материального стимулирования.

Для оптимизации внутренних коммуникаций в организации необходимо шире применять информирование персонала по ключевым вопросам производственно-хозяйственной деятельности. Для решения данного вопроса можно предложить разработку модели кадровой стратегии. Особое значение данное соответствие приобретает в случае определения кадрового потенциала организации в качестве основы для создания конкурентного преимущества. В этом случае речь идет о полном соответствии объекта управления с позиций как внешней, так и внутренней направленности, что позволит максимально сконцентрироваться на кадровом потенциале для обеспечения наибольшей эффективности внутреннего развития и завоевания конкурентной позиции на рынке.

Таким образом, создание эффективной системы мотивации персонала Борисовского райпо следует начать с проведения анкетного опроса персонала с целью изучения основных потребностей работников. Материальное стимулирование персонала должно быть связано с достижением определенных целей и результатов, способствовать росту производительности и интенсивности труда работающих.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, проведенное исследование эффективности использования трудовых ресурсов Борисовского райпо выявило следующие:

1. Выручка от реализации за 2011 год составила 44950 млн. р., что на 8769 млн. р. больше аналогичного периода 2010 года, или на 24, 2 %, вероятнее всего, что такой рост связан с закрытыми магазинами и невысокой производительностью труда в 2010 году (ПТ в 2010 году 84, 3 млн. руб.).

2. Среднесписочная численность работников Борисовского райпо за анализируемый период сократилась на 32 человека (в 2011 году 469 чел.), или на 6, 4 %, по сравнению с 2010 годом (501 чел.). А за счет увеличения среднемесячной заработной платы на 357, 3 тыс. р., на 167, 6 млн. р. производительность труда за 2011 год увеличилась на 23, 64 млн. р./ чел., что на 32, 7 % больше аналогичного периода 2010 года и составила в отчетном году 95, 86 млн. р./ чел.

3. Прибыль от реализации составила 112 млн. р., что на 67 млн. р. больше, чем за аналогичный период 2010 года. За 2011 год от операционной деятельности получен убыток в размере 98 млн. р., при этом за 2010 год по данному виду деятельности была получена прибыль в размере 39 млн. р.

4. На период исследования в Борисовском райпо численность работников – 469 чел., из них с высшем образованием – 218 чел. (или 46%); сред. специальным – 226 чел. (или 48%); со средним – 19 чел. (или 4, 1%); неполным – 9 чел. (или 1, 9%). При этом персонал организации находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Из общего числа проблем движения работников в организации наибольшее внимание необходимо уделять внешнему движению кадров, так как от этого напрямую зависит стабильность персонала организации.

5. В 2011 г. обучено всего 41 человек (в 2010 г. – также 41человек), из них 32 человека – женщины, или 78.0 % (36 человек, или 87.8%). Причем, из 41 чел.: обучено 10 человек руководителей, или 24.4 % (27 человек, или 65, 9 %); 12 человек, или 29.3 % (6 человек, или 14, 6 %- специалистов);

6. Руководству Борисовского райпо необходимо в первую очередь обратить внимание на обучение сотрудников коммерческого отдела, поскольку для Борисовского райпо характерен сезонный спрос на многие виды товаров, а так же увеличение запасов данной продукции на складе. Задачей обучения этих работников должно быть формирование устойчивой ориентации на покупателей.

7. В Борисовском райпо необходимо шире внедрять контрактную систему, в основном с торгово-оперативными работниками (в настоящее время контракты заключаются сроком на 3 года), преимущество которой состоит в том, что ее срочный характер заинтересовывает работника трудиться так, чтобы контракт смог возобновиться на новый срок, а это мощный стимул высокой производительности.

8. Для повышения профессионального уровня работников необходимо регулярное проведение спецсеминаров в самом Борисовском райпо по проблемной тематике, а также через участие отдельных категорий руководителей в краткосрочных семинарах республиканского или отраслевого масштаба. Важной частью профессионального развития работников должны стать тренинговые занятия, проводимые специалистами-консультантами.

9. Проведенный анализ использования методов стимулирования и мотивации персонала в Борисовском райпо показал, что представляется необходимым разработка механизма принятия решения о повышении эффективности данных методов, основанных на использовании различных факторов, влияющих на их эффективность.

В связи с этим была разработана и предлагается к использованию методика принятия решения в области совершенствования системы стимулирования труда персонала. Предложенная методика позволяет:

- принять решение, основой которого является правило эффективной мотивации трудовой деятельности;

- выявить соответствия потребности отдельных групп сотрудников применяемым формам мотивации;

- скорректировать методы стимулирования и мотивации труда с целью повышения их эффективности;

- определить критерии выполнения задач;

- разработать правила расчета.

Первым мероприятием является изменение структуры соотношения постоянной и переменной части заработной платы работников. В связи с этим изменение структуры дохода работника предприятия в сторону увеличения удельного веса тарифной части будит являться мотивационным стимулом.

10. Создание эффективной системы мотивации персонала Борисовского райпо следует начать с проведения анкетного опроса персонала с целью изучения основных потребностей работников. Материальное стимулирование персонала должно быть связано с достижением определенных целей и результатов, способствовать росту производительности и интенсивности труда работающих.

В заключении отметим, что торговая организация должна сконцентрировать усилия на своих действительно сильных сторонах. Имеющиеся ресурсы необходимо использовать более целеноправно.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78