Понятие орг поведения (ОП). Организац двойств-ть в поведен

Стр 1 из 10Следующая ⇒

Содержание

1. Понятие орг поведения (ОП). Организац двойств-ть в поведен 3

2. Факторы, влияющ на поведен персонала в О.. 5

3. Управленч парадигмы управления орг.повед. 6

4. Менеджм как интегрирующ деят-ть в О.. 7

5. Мультидисциплинарный подход к исследованию поведен персонала в О.. 8

6. Человек, индивид, личность в организации. 9

7. Восприят ценностей, аттитюды личности. 10

8. Индивид потребности и мотивация. 11

9. Этапы развития теории и практики менедж.. 13

10 Научн подходы к управл организацией. 14

11. Этапы развития организационного поведения. 15

12. Позиционные управленч. ценности. Освоение управленч. позиций. 16

13. Понятие менеджмента как процесса и функции. 17

14. Принципы менеджмента. 18

15. Менеджмент в организациях разных отраслей. 20

16. Роли менеджера в организации. 22

17. Сущность компетенции рук-ля. Требования к личным качествам рук-ля. 23

18. Качества современного рук-ля. Система оценки качеств руководителя. 25

19. Типы установок руководителя на подчиненных. 26

20. Управление по целям. 27

21. Выбор эф. стиля руководства. Показатели эф-ти работы менеджера. 28

22. Концепции лидерства. 30

23. Лидерские отношения. Власть и лидерство. 32

24. Механизм формирования поведения индивидов в организации. 34

25. Подходы к исследованию поведения индивида в организации. 35

26. Основные понятия мнеджмента знаний. Виды обучения персонала. 36

27.Организация обучения персонала. методы упр-я знаниями сотрудников. 38

28. сущность и содержание мотивации трудовой деятельности. Подходы к исследованию мотивации труда. 39

29. материальное и нематериальное стимулирование. 40

30.управление мотивацией истимулированием трудовой деятельности. 41

32. Процесс формирования трудового коллектива. 44

33. Психологические отношения в трудовом коллективе. 47

34. Отсутствует((( 49

35. Групповая динамика. 50

36. Ситуационные факторы и элементы проектирования организации. 51

37. Этапы проектирования организации. 55

38. Современные концепции управления человеческими ресурсами. 58

39. Система управления персоналом. 64

40. Понятие кадрового потенциала организации. 70

41. Система подбора и расстановки кадров. 74

42. Управлением трудовыми перемещениями в коллективе. 80

43 Организация и проведение аттестации кадров. 86

44. Управление кадровым резервом. 88

45 Формы, системы и элементы управленческого контроля. 90

46 Характеристика эффективной системы управленческого контроля. Поведенческий факторы в системе контроля. 92

47 Понятие организационного развития. Организационная культура. 94

48 Моральный дух трудового коллектива. 95

49 Управление процессом адаптации работника в коллективе. 97

50 организационный конфликт в трудовом коллективе. 99

51 Организационные изменения. Типы инноваций в организации. 101

52 Общее понятие эффективности управленческого труда. 103

53 Методы оценки эффективности управление организацией. 105

Понятие орг поведения (ОП). Организац двойств-ть в поведен

В связи с развит раздел труда люди осущ труд деят-ть в О в кот все их действия регламентир и структурированы. Эффекты: механизация, разделение труда, синергия их усилия умножаются, соц эффект(в группе вып больше).

Менеджмент и орг поведение затрагив механизм формир и управл поведением работника в О, дисциплина исследует как индивид так и груп поведение. Общие понятия организ поведения выр в рамках изучения инд и груп поведения, структуры О. Это позволяет повысить эф-ть деят-ти людей. Следует также изучить:

• философию деят-и О, установки руководит по удовлетворению потребности работников.

• Установки менеджеров к работникам.

Можно выделить след установки отношения руков к работникам: 1. Функциональная (в коллективе появл передовики, середнячки отстающие) 2. Ситуационная (отнош зависят от настроения руковод) 3. Скрытно отрицательная (руковод считает что он самый образованный, он никому не доверяет) 4. Нейтральная установка (когда руковод не вмешивается в деят-ть подчин) 5. Активно положительная установка ++ (Когда руковод уважает подчинённых, даёт контуры работы и контролирует)

ОП включает большое кол-во типов поведения людей в О, поэтому менеджмент изуч поведение людей, процесс управлением поведения людей, организац среду, организац процессы и взаимод руковод с работниками. Организ повед человека - это совок-ть осознанных действия обусл занимаемым статусом, эффективн организац повед основыв на добросовестном выполнении обязанностей, приложении доп усилий, активности сотрудников. В основе организацповедения лежат мотивы потребности (внутр факторы)(есть теории побуждения к труду).

Макклеланд человека мотивируют к труду власть, причастность. Адамс теория справедливости.

Макгрегор выявил что надо кнут и пряник модель ожидания. Внешн факторами явл: круг общения, роли выполняемые работником в О (статус).

По типам орг поведение делят на

1. Преданное работник придерживается дисциплины и норм поведения 2. Приспособленч поведение (мимикрия), когда роботник не приемлит ценностей О, нормы поведения однако старается вести себя в рамках принятых норм и форм поведения. Это ненадёжный тип работника.

3. Оригинальное поведение когда работник принимает ценности О но не принимает существ нормы поведения. 4. Бунтарь когда работник не принимает ни ценности О ни норм поведения.

Организац двойств-ть поведения

Руковод любой О постоянно вынуждены решать одну и ту же проблему: как отладить систему управления, чтобы обеспечивать сотрудничество работников в О и преодолевать их возможные конфронтации в организац среде.

Проблема «конфронтация — сотрудничество» оказывается основным противоречием организац поведения, которое либо преодолевается, либо обостряется. Степень его разрешимости и является главным показателем того, насколько успешно осуществляется организационное управление. Высшими профессион достижениями руковод становятся эффекты сотрудничества, а самыми яркими показателями их непрофессион - множественные конфронтации.

Ситуации в диапазоне «конфронтация — сотрудничество» возникают во всей О: по вертикали («сверху вниз» и «снизу вверх»), т.е. между руковод и подчиненными, а также по горизонтали — м\у самими сотрудниками, подразделениями, службами и различными корпоративными звеньями, если это холдинг. Поэтому в О формир опред управленч система, кот осуществляет необходимую балансировку организац поведения.

Факторы, влияющ на поведен персонала в О

Т.к. человек работает в группе, то на его поведение влияет и группа. Каждая О состоит из индивидов индивид явл центральной фигурой организац поведения, любые действия индивидов явл ответом на: 1. индивидпотребности (взгляд интерес ценост) 2. Группа, в каждом коллективе имеются группы кот формирует поведения индивидов. В группах имеются формальная и не нормальная структура. Каждая группа имеет свою иерархию, свои особенности, элементами люб группы являются: Социально психологический климат, сработанность коллектива, степень единства целей группы и индивидов, уровень психолог давления группы на индивидов.

3. Организация это индивиды и группы людей взаимодействующих в рамках формальной структуры. По средствам форм структ распределяются полномочия, обязаности все эти факторы влияют на организ поведения

4. Среда О функцианирует в рамках опр среды: законы, тех прогресс, экономика.

Роль разных факторов по влиянию на поведение людей различное обычно базу состовляест индивидуальное поведение.

Принципы менеджмента

Принципы: две группы – 1. общие 2.частные.

1. Общие:

применимости - менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих в фирме сотрудников.

многофункциональности — менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).

интеграции - внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников.

ориентации на ценности - менеджмент включен в общественный окружающий мир с определенными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство, честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т.п.

2. Частные:

оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении: оптимальное распределение (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений и предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении.

научной обоснованности предполагает научное предвидение, планируемые во времени преобразования орг. Основное требование - все управленческие действия должны осущ. на базе применения науч. методов и подходов, т.е. в превращении науки в высокопроизводительную силу.

плановости заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе. План -это комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем.

сочетания прав, обязанностей и ответственности: каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи, отчитываться за их выполнение, наделяется конкретными правами и несет опред. ответ-ть.

мотивации: чем тщательнее менеджеры осущ. систему поощрений и наказаний, интегрируют по элементам организации, тем эффективнее будет программа мотиваций.

частной автономии и свободы: все инициативы исходят от свободно действующих эк. субъектов, выполняющих управленч. функции по своему желанию в рамках действующего зак-ва. Свобода хоз. деят-ти представляется как проф. свобода, свобода конкуренции, свобода договоров и т.п.

иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, где первичные звенья управляются своими же органами, но находящимися под контролем органов руководства след. уровня. Пост. контроль осущ. на основе обратной связи. Так, инф-а о работе управляемой системы поступает в управляющую систему, кот. имеет возможность корректировать ход управленческого процесса.

органической целостности объекта и субъекта управления предполагает управление как процесс воздействия субъекта управления на объект управления. Они должны составлять единую комплексную систему, имеющую выход, обратную связь и связь с внешней средой.

демократизация управления - участие в управлении организацией всех сотрудников. Формы такого участия различны: долевая оплата труда; денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т.п.

государственной законности системы менеджмента организационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям гос. законодательства.

устойчивости и мобильности системы управления: при изменении внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменений. Устойчивость определяется качеством стратег. планов и оперативностью управления, приспосабливаемостью системы менеджмента к изменениям. Одновременно с устойчивостью управленческий процесс должен быть мобильным, т.е. максимально полно учитывать изменения и требования потребителей продукции и услуг

Сущность компетенции рук-ля. Требования к личным качествам руководителя

Компетентность понимают как эффективное выполнение определенных ролей в организации, успешное функционирование в рамках определенной должности в регламентированной иерархической структуре.

Важнейшие управленческие компетенции, которые в значительной степени определяют профессиональную успешность руководителя:

Широта кругозора, необходимая, чтобы быть хорошо информированным (видит ограничения, создает и поддерживает сети и формальные каналы коммуникаций внутри компании и с внешним миром, проводит мониторинг деятельности конкурентов).

Острота анализа и восприятия, необходимая для ясного понимания (видит общую задачу; точно и быстро схватывает информацию; видит случайные, непостоянные отношения; добирается до сути проблемы).

Адаптация в ситуациях изменения (генерирует варианты; оценивает внедренные варианты, исследуя положительные и отрицательные результаты; заранее просчитывает влияние предлагаемых вариантов; предвидит реакцию других).

Организованность, обеспечивающая продуктивность работы (определяет приоритеты, составные части задач; распределяет их выполнение по времени; предвидит потребность в ресурсах; распределяет ресурсы по задачам; ставит цели сотрудникам; управляет своим и их временем).

Уверенность в себе, необходимая, чтобы идти своим путем (выражает и передает уверенность в собственных силах; готов принимать и поддерживать решения; смело общается с руководителями; стремится брать на себя просчитанный риск; готов признать свою ошибку; достойно воспринимает критические замечания).

Стремление достигнуть результата (готов идти на риск ради достижения результата; вводит инновации или адаптирует существующие процедуры для достижения результата; предлагает новые идеи).

Долгие годы тестирований различных категорий начальников выявили целостную картину того, какими качествами должен обладать руководитель:

Адекватная самооценка: умение критично относиться к своим действиям, видеть себя и свои поступки со стороны и контролировать их.

Профессиональный опыт и знания. Руководитель должен разбираться в вопросах, которые касаются деятельности его компании, принимать грамотные решения, учитывая мнение специалистов, выявлять проблему и решать ее, оперативно контролировать работу сотрудников.

Терпение и выдержка. Любому коллективу для успешного управления нужен энергичный, оптимистичный энтузиаст, который одним своим видом будем подавать сотрудникам пример и мотивировать их на улучшение деятельности.

Тактичность и чуткость. Любой сотрудник коллектива нуждается в уважительном отношении. Качества идеального руководителя многие сотрудники связывают именно с умением сопереживать, интересоваться здоровьем, детьми, шутить, когда этого требует обстановка.

Требовательность.

Равное отношение.

Управление по целям

Управление по целям - это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.

Термин «Управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management»[1].

Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей.

В начале определенного периода времени подразделениям и сотрудникам компании устанавливаются цели, от достижения которых, в частности, может зависеть переменная часть зарплаты. Эти цели должны отвечать условиям SMART, то есть быть конкретными (англ. specific) для компании или её подразделения; измеримыми (англ. measurable); достижимыми (англ. achievable); обоснованными и последовательными (англ. relevant) и с четкими сроками выполнения (англ. time-based).

Сверху вниз устанавливаются цели для всех уровней компании, причем цели даже на самых нижних уровнях должны соответствовать целям и стратегии организации в целом.

Целей не должно быть слишком много (3-5 — оптимально).

Устанавливать цели (задачи) может как непосредственный руководитель, так и сами сотрудники с последующим обсуждением и согласованием.

Для оценки достижения целей определяются ключевые показатели эффективности (KPI).

Сотрудник/подразделение должен быть обеспечен ресурсами для достижения поставленных задач.

Регулярно проводится оценка результатов деятельности (англ. performance review), во время которой оценивается достигнутое и ставятся следующие цели.

Концепции лидерства.

1) Личностно-поведенческие (появление лидера зависит от его личных качества и поведения).
Разные авторы выделяют следующие лидерские качества: активность, энергичность, уверенность в себе, физическая и эмоциональная выносливость, энтузиазм, дружелюбие, порядочность, решительность, профессиональные навыки, уровень образования, зрелость, желание обладать властью, тактичность, организаторские способности, риторические способности, понимание поставленных задач и т.д.
Поведение лидера разделяется по нескольким классификационным признакам:
– автократический (централизация), демократический (партнерство), либеральный (минимум участия руководителя)
– руководитель Х (жесткий, недоверчивый, ограничивает свободу) и руководитель Y (партнерство)
–эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический, соучастный
– новаторско-аналитичсекий (регулярные совещания с подчиненными), новаторско-интуитивный (сам решает интуитивно, низкая вовлеченность сотрудников, решения навязывает), консервативно-аналитический (решения принимает сам на основе тщательного анализа), консервативно-интуитивный (решения принимает единолично и наказывает других за их неудачное воплощение)
2) Ситуационные (появление лидера зависит от требований сложившейся ситуации)
– ориентированные на задачи и ориентированные на человеческие отношения
– стиль поддрежки подчиненного, стиль инструментальный (ориентирован на работу), партисипативный стиль (поощрение участия подчиненного в принятии решений), стиль ориентированный на достижение (ставит перед подчиненным сложные задачи для активизации их возможностей)
– «давать указания», «продавать указания» (дает немного свободы принятия решений за немного ответственности), «участвовать», «делегировать»
– адаптивный (ориентирован на изменяющуюся ситуацию)
3) Атрибутивное лидерство (если атрибутивные помехи (лен, низкая ответственность, подверженность влиянию последователей) искажают восприятие лидера, неформальная организация разваливается; если нет – происходит взаимное обогащение)
4) Харизматические лидерство (лидер может эффективно влиять на последователей, не отдавая себе отчета, что как он для этого делает; харизма складывается из имиджа, манеры поведения и т.д.

и способна развить в последователях симпатию к лидеру вплоть до обожания и готовности следовать за ним)
5) Преобразующее (реформаторское) лидерство (способность лидера преобразовывать новое видение решения проблем последователей в действия, вызывать энтузиазм в их воплощении, руководить этим процессом и самому участвовать в нем; лидерство подкреплено творческим подходом, реальными прошлыми достижениями лидера, отношениями «уважаю–рассчитываю» и долгосрочными целями).

Основные понятия мнеджмента знаний. Виды обучения персонала.

Новое понятие «менеджмент знаний» (knowledge— management), или управление знаниями, связано с современной управленческой наукой и практикой. Менеджмент знаний — это систематический процесс идентификации, использования и передачи информации и знаний, которые люди могут создавать, совершенствовать и применять

Управление знаниями можно определить как искусство создавать стоимость из нематериальных активов организации, как целенаправленный процесс конвертации знаний в стоимость. Менеджмент знаний приводит к изменениям в образе мыслей многих менеджеров, к отходу от различных устаревших, ортодоксальных подходов. Главная цель управления знаниями — это создание новых и более мощных конкурентных преимуществ.

Отсутствует(((

Групповая динамика

Групповая динамика (от др.-греч. δ υ ν α μ ι ς, dynamis — сила) — процессы взаимодействия членов группы, а также изучающее эти процессы научное направление, основателем которого считается Курт Левин. Курт Левин ввел термин групповая динамика, описывающий позитивные и негативные процессы, происходящие в социальной группе. Групповая динамика по его мнению должна рассматривать вопросы связанные с природой групп, закономерностях их развития и совершенствования, взаимодействия групп с индивидами, другими группами и институциональными образованиями. В 1945 г. Левин основал Исследовательский центр групповой динамики в Массачусетском технологическом институте.

Дисциплина связана с психологией, социологией, теорией коммуникаций, изучает в первую очередь поведение небольших групп.

Так как члены группы взаимодействуют и влияют друг на друга, в группе возникают процессы, отличающие её от совокупности индивидуальных лиц. Среди этих процессов:

образование подгрупп по интересам;

возникновение лидеров и их уход в тень;

принятие групповых решений;

сплочение и конфликты в группе;

изменение ролей членов группы;

воздействие на поведение;

потребность в присоединённости;

распад группы.

Управление по результатам

Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен ² считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;

результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий

Рамочное управление

Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя ⁴.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их. Управление на основе делегирования

Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:

ясная постановка задачи

четкое определение рамок принятия решений

четкое разграничение ответственности за действия и результат ⁵.

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через " руководство в единстве с сотрудниками". Разработка згой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;

производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;

вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,

ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;

распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.

Партисипативное управление

Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно ⁶. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; -работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

Организационные цели

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 9 показана структура целей системы управления персоналом организации.

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.

Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.

Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.

Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.

Социальные цели — организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

Рис. 9. Цели системы управления персоналом организации

Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Рассмотрим их более подробно.

С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 10.

Рис. 10. Цели системы управления персоналом организации с точки зрения персонала

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели — получению прибыли.

Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 11.

Рис. 11. Цели системы управления персоналом организации с точки зрения администрации

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Функции системы управления персоналом организации:

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.