Условия обеспечения эффективности метода целевого управления авиакомпанией.

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 7Следующая ⇒

Решающим условием эффективного применения целевого управления является процесс принятия и реализации управленческих решений. Он включает в себя три стадии:

- планирование, где осуществляются все необходимые виды подготовительных работ;
- оперативное руководство, где происходит выполнение запланированных мероприятий, их координация и согласование;
- контроль, где идет процесс фиксации выполненных работ, их корректировка, изменение, подготовка регулярных отчетов о выполнении целевых программ.

Особая роль отводится координатору целевых программ. С точки зрения теории менеджмента координатор целевых программ должен иметь следующие три основных уровня профессионализма:

- должен хорошо разбираться в стратегии авиапредприятия;
- должен хорошо владеть методологией и методикой программно-целевого подхода, т.е. быть специалистом в этом вопросе;
- должен владеть содержательной стороной создаваемых целевых программ, т.е. быть специалистом в конкретных областях управления.

17. Содержание и задачи внутрифирменного моделирования

Главной задачей моделирования хозяйственной деятельности в сфере экономики является оптимизация затрат и результатов. Эта задача решается путем обеспечения:

•максимума результата при использовании предельно ограниченного количества ресурсов; •минимума затрат для достижения четко установленного результата.

Для того чтобы оптимизировать затраты и результаты деятельности предприятия, надо определить признак, по которому оценивается его деятельность. Такой признак носит название критерия оптимальности, который соответствует поставленной цели. Любое решение должно максимально приближать предприятие к этой цели. Чтобы определить степень адекватности принимаемого решения поставленной цели, требуется количественно оценить возможные варианты решения. Это вызвано тем, что процесс поиска оптимального результата связан со сложным перебором множества альтернативных вариантов.

Процесс подготовки и принятия решения на основе экономико-математических моделей может быть описан функцией (В), аргументами которой являются допустимые варианты (X) и значениями — числа, которые описывают меру достижения поставленной цели (Z). Эту функцию называют целевой. Задача принятия решения сводится, таким образом, к нахождению предельного (максимального или минимального) значения функции. Такое значение соответствует оптимальному:

В (A",, Xv Х, ..., Х„,, X) = Z -» max (или min).

Моделирование в управлении производством

!! Экономико-математическое моделирование остается пока, хотя и важнейшим, но вспомогательным инструментом в системе управления производством.

Полученные результаты расчетов, сделанных с помощью моделей, используются главным образом в качестве «консультирующих» средств. Принятие окончательного решения является прерогативой руководителя. Это объясняется сложностью и далеко не полной изученностью комплекса экономики и недостатками моделирования. К наиболее типичным недостаткам моделирования относятся:

· включение в модель несущественных для решаемой задачи показателей и нормативов;

· невключение в модель существенных для данного объекта характеристик и переменных величин;

· неточная оценка параметров моделируемого объекта;

· недостатки в структуре модели, что выражается в неправильном и неточном определении функциональной зависимости принятых критериев от управляющих и связанных переменных;

· чрезмерная упрощенность модели, не полностью охватывающая основные параметры и переменные объекта в его динамике;

· чрезмерное усложнение модели, затрудняющее анализ переменных и устранение недостатков и повышающее затраты времени и ресурсов на моделирование.

Усложняя модель с целью сделать ее более точным аналогом объекта, необходимо предварительно определить, компенсируется ли дополнительная точность получаемых результатов возрастающими трудностями в вычислениях. И, наоборот, упрощая модель за счет исключения из нее какого-либо элемента, необходимо оценить потери от снижения достоверности данных и определить, не превысят ли потери выигрыш от упрощения расчетов.

18. Виды планов. Основы эффективности и результативности планирования.

Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Планирование помогает фирме лучше справиться с неопределенностью внешней среды, в которой она работает, помогает менеджерам ответить на три ключевых вопроса:

· Где фирма находится в настоящее время? (Текущее состояние бизнеса).

· Куда она движется? (Желаемое состояние).

· Как и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты поставленные цели? (Наиболее эффективный путь).

различают следующие виды планирования.

С точки зрения обязательности плановых заданий - директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование - процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Индикативное планирование является противоположностью директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. В целом же он носит направляющий, рекомендательный характер. Как инструмент управления индикативное планирование чаще всего применяется на макроуровне. Задания индикативного плана называются индикаторами. Это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики. Их вырабатывают органы государственного управления в ходе формирования социально-экономической политики. Индикативное планирование применяется и на микроуровне. Причем при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании - директивное. Индикативное и директивное планирование должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.

В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.

В настоящее время значительное внимание уделяется перспективному планированию как инструменту централизованного управления. Такое планирование охватывает период от 10-ти до 20-ти лет (чаще 10-12 лет). Оно предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программу развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, которые обеспечивают достижение поставленной цели [3, c.132].

Основными объектами долгосрочного планирования являются:

организационная структура; производственные мощности; капитальные вложения; потребности в финансовых средствах; исследования и разработки; доля рынка и так далее. В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, то есть использование результатов показателей прошлого периода и на основе определения оптимистичной цели распространения нескольких завышенных показателей на будущий период, в расчете на то, что Будущее будет лучше, чем прошлое. Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Среднесрочное планирование чаще всего охватывают пятилетний срок, поскольку он наиболее точно отвечает периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В этих планах формируются основные задания на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объёма и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжение с учетом внутрифирменной специализации и кооперации производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной долгосрочной программой развития. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути краткосрочный план.

Краткосрочное планирование охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров. Текущее или краткосрочное планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы в целом и её отдельных подразделов. Например, программы маркетинга, планов из научных исследований, планов из производства, материально-технического обеспечения. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые). Это - детальная конкретизация цели и заданий, которые поставлены перспективными и среднесрочными планами

По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-календарное и бизнес-планирование.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать рыночный спрос, какие усилия следует предпринять для удовлетворения нужд потребителей, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.п. Стратегическое планирование имеет цель дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в будущем, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период

В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период. В тактических планах отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его технического уровня, обновлению и росту качества продукции, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т.п. Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, а стратегическое планирование эффективно в долгосрочном и среднесрочном периодах. Бизнес-планирование предназначено для оценки целесообразности проведения того или иного инновационного мероприятия, особенно - требующего для своей реализации крупных инвестиций.

Также планирование можно классифицировать по следующим критериям:

а)степени охвата:

-общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;

-частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;

-объектам планирования:

-сферам планирования:

-планирование сбыта (целей сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развития сбыта);

-планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства);

-планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения);

-планирование приобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов);

-планирование инвестиций, финансов и т.д.;

б) глубине планирования:

-агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например планирование цеха как суммы производственных участков;

-детальное планирование, например с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;

-координации частных планов во времени:

-последовательное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов;

-одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;

-учету изменения данных:

-жесткое планирование, которое не предусматривает возможность корректировки планов;

-гибкое планирование, которое предусматривает такую возможность;

-очередности во времени:

-упорядоченное (текущее) планирование, при котором по завершении одного плана разрабатывается другой;

-скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;

-внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например при реконструкции или санации предприятия

По степени определенности условий:

• детерминированные – в четко предсказуемой среде;

• стохастические (вероятные) – в условиях неопределенности.

По типу целей:

• стратегические – определение общих направлений и способов достижения целей;

• оперативные – конкретизация стратегических целей и средств их достижения;

• календарные – детализация заданий по месяцам, декадам и дням для подразделений и рабочих мест.

По временной ориентации:

• реактивные – анализ и экстраполяция прошлого опыта снизу вверх;

• инактивные – ориентация на настоящее для выживания и стабилизации бизнеса;

• преактивные – с учетом будущих изменений, осуществляемые сверху вниз путем оптимизации решений;

• интерактивные – проектирование будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, которое является результатом целенаправленных действий. По методам обоснования:

• централизованные – правительство устанавливает основные показатели унитарным предприятиям;

• рыночные – самопланирование на основе спроса и предложения товаров на рынке;

• индикативные – экономические способы государственного регулирования бизнеса.

По уровню управления:

• общезаводские;

• цеховые;

• производственные – по бригадам и рабочим местам.

Эффективность и результативность планирования зависит от следующих обязательных положений.

1. Общий план организации представляет собой системное объединение различных планов, связанных единством: сроков (от краткосрочных до долгосрочных), структурных элементов (по горизонтали и вертикали), системных элементов (маркетинг, организация, контроль и др.).

2.Все планы должны опираться на единство целей, техно-^й, политики поведения на рынке, избранных стратегий, «шкалу времени», единство персонала и др.

3. Стратегические, среднесрочные и краткосрочные планы, связанные перечисленными выше общими составляющими являются самостоятельными документами.

4. Планирование осуществляется на основе учета изменений и общих тенденций и закономерностей по основным внутренним и внешним факторам.

5. Различные планы (стратегические, среднесрочные и краткосрочные) нуждаются в различной степени детализации и глубине проработки (чем короче срок реализации плана, чем детальнее и точнее требуется проработка и определение степениобоснованности деталей по количественным и качественным показателям).

6. Для осуществления процесса планирования необходимоподготовить требуемую информацию. Различные планы (стратегические, среднесрочные и краткосрочные) могут разрабатываться различными группами сотрудников, но при обязательном едином руководстве.

7. В процессе планирования должны участвовать все заинтересованные менеджеры иерархических и функциональных уровней.

8.Все участники процесса планирования должны быть своевременно подготовлены к осуществлению процесса разработки планов.

9.Планирование как трудоемкий процесс требует достаточно много времени на обоснование деталей. Если планы разрабатываются эпизодически, то их качество резко снижается, поскольку страдает либо обоснованность, либо своевременность подготовки.

10.Каждый раздел плана и весь документ в целом нуждаютсяся в специальной высокопрофессиональной экспертизе (как ^ВнУтренней, так и внешней).

11. Процесс планирования целесообразно осуществлять по единым, проверенным на практике, одинаково понимаемым участниками методикам (т. е. по стандартизованным технологиям).

12. Сотрудники организации должны быть своевременно ознакомлены с содержанием плана в целом и детально с содержанием тех работ, которые запланированы для них непо_Соственно.

13.Как в организации, так и в отдельных подразделен^необходимо иметь внутренних экспертов, способных проф_есонально оценить технологии, сроки и другие аспекты'планов.

14.При формировании планов необходимо создать тмферу приемлемости и целесообразности выполнения необхот.мых работ в установленные сроки. План не должен быть «наввзан сверху» или «подброшен снизу», он должен стать целесооБразным для всех.

15.Для того чтобы планы были успешными в конкурентнойборьбе, они наряду со стандартизованностью должны отличатьсяинновациями и оригинальностью.

19. Алгоритм процесса планирования.

Алгоритм процесса планирования в организации состоит из девяти этапов, следующих друг за другом.

1. Исследование своей внешней и внутренней среды, определение главных компонентов организационной среды, которые действительно имеют значение для фирмы, проведение сбора и отслеживание информации о них, составление прогнозов будущего состояния среды, оценка реального положения фирмы.

2. Установление желаемых направлений и ориентиров своей деятельности (видение, миссия, комплекс целей). Иногда этот этап предшествует анализу среды.

3. Сравнение целей (желаемых показателей) и результатов исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определение несоответствия между ними. Методами стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

4. Выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

5. Подготовка окончательного стратегического плана деятельности фирмы.

6. Разработка среднесрочных планов и программ.

7. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные планы и проекты.

8. Сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также определение путей корректировки действий организации в нужном направлении, т. е. осуществление контроля.

9. Обратная связь.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов.

20. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования.

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 Следующая ⇒