Тема 8. Управление рисками в интегрированной системе менеджмента

⇐ ПредыдущаяСтр 9 из 12Следующая ⇒

Современный мир чрезвычайно сложен и многообразен, разнообразные события возникают и меняются с такой скоростью, что бывает довольно сложно уследить за ними. Оказывая влияние на ход событий, руководство организации не всегда в состоянии оценить, к какому результату приведут его действия. Однако, если не предпринимать никаких усилий по контролю за внешним окружением и активному воздействию на него, стратегические цели и начинания никогда не будут реализованы руководством организации.

Стратегия развития организации сегодня тесно связана с качеством деятельности самой организации, ее конкурентоспособности на внешнем и внутреннем рынках.

Также стратегия развития организации тесно связана и с административной системой управления, а системы менеджмента в области качества, охраны окружающей среды, охраны труда, социальной ответственности направлены на повышение качества и конкурентоспособности организации.

Стратегия – это в первую очередь модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в единое целое. Стратегия – не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту, она затрагивает более фундаментальные аспекты деятельности организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с продукцией и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами организации и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет руководству упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Стратегическое управление (менеджмент), сформировавшееся в научную дисциплину как ответ на быстро меняющуюся внешнюю среду социально-экономического развития любых организационно-управленческих структур, за последние годы стало одним из основных инструментов, обеспечивающих их устойчивое развитие.

За рубежом стратегический менеджмент как самостоятельная дисциплина, ориентированная на создание систем управления стратегического типа, ведет свое начало с курса " Политика бизнеса", который читался в одной из американских бизнес-школ с начала 1950-х гг. К 70-м гг. курс получил широкое распространение в учебных заведениях и сменил свое название на " стратегическое управление". В соответствии с требованиями практики происходило дальнейшее развитие средств и методов, а также самих систем стратегического управления.

В качестве первой публикации на эту тему принято рассматривать вышедшую в 1951 г. книгу У. Ньюмана. Однако гораздо раньше появились отдельные публикации по военному стратегическому строительству, ряд положений которых был теоретически развит и с успехом использовался в конкурентной борьбе.

Самый известный и самый древний трактат о военном искусстве принадлежит перу Сунь-Цзы (400 г. до н. э.). Он впервые разработал ряд максим – типовых стратегий для различных вариантов " игры с противником", касающихся целесообразного типа взаимоотношений на игровом поле, силы стратегической позиции (численности войск, их расположения на местности), преимуществ первого хода (агрессивности, новаторства и т.д.).

Из более поздних произведений по военной стратегии управления можно назвать до сих пор не потерявшую значение работу Карла фон Клаузевица, вышедшую в первой половине XIX в., где указывались преимущества концентрации сил, относительная эффективность обороны, возможность спрогнозировать будущие действия противника на основе анализа его текущей позиции.

На начальных этапах развития стратегического управления принципиально новые аспекты присутствовали только в одном из блоков планирования стратегических решений – в системе планирование – программирование – бюджетирование. Предшествующие же процедуры планирования стратегий были не формализованы и в основном ориентированы на определение целей развития организации и управление по целям. При этом использовались также экстраполяционные методы прогноза, присущие системе долгосрочного планирования, и последующее ежегодное уточнение прогнозов развития среды по новым фактическим данным.

Приведенный анализ опыта стратегического управления стран ЕС показывает, что эффективность индикативного плана фактически несоизмерима с усилиями по его разработке, кроме того, он плохо поддается контролю и корректировке.

Стратегическое планирование за рубежом особенно характерно проявилось в деятельности исследовательских прогнозно-проектных " мозговых центров" США, таких как Силиконовая долина. Наиболее характерные примеры – разработка планов в рамках американской военно-политической стратегии. Начиная с 1945 г. США был инициирован и реализован " план Маршалла" по контролю нал послевоенным развитием Западной Германии, Японии, других стран, оказавшихся под американским контролем. Госдепартамент и ЦРУ в 1994–1995 гг. разрабатывали стратегический план " Большой семерки" (G7), в рамках которого было поставлено 11 глобальных пилотных проектов по темам: развитие информатики, экология, чрезвычайные ситуации, предпринимательство, обучение, здравоохранение, электронное правительство, малый бизнес, морская интер-навигация с разделением функций участия стран в проектах. Этот план был принят на встрече министров семи ведущих стран в феврале 1995 г. в Брюсселе.

Стратегическое планирование США было направлено в первую очередь на создание внутри страны мощной информационно-коммуникационной инфраструктуры с вовлечением огромных объемов инвестиций со стороны крупнейших концернов и корпораций. В каждую " Проектную зону" включены " главные проекты" (GIP) и подпроекты (1S). В качестве образца оргтехнологии принят принцип " Стратегической оборонной инициативы" (" СОИ" ): каждый проект GIР отслеживал " траектории" соответствующих подпроектов IS в системах реального времени и массового обслуживания. Управление проектами реализовывалось по " положительной обратной связи", что позволяло усиливать финансирование новых разработок за счет продаж средств и продуктов " высоких технологий" внутри страны. С целью эффективной разработки стратегических планов заказчики исследований и разработок (муниципальные территориально-экологические департаменты, военные ведомства, госдепартамент США) привлекали существующие центры (МИТ в Бостоне, университетские группы, исследовательскую лабораторию армии США в Лос-Аламосе), а также создавали оргструктуры для ведения и доведения до реализации многоуровневых целевых программ.

Официальной датой рождения стратегического управления принято считать 1973 г., когда в Нэшвилле (США) была проведена первая международная конференция по стратегическому менеджменту.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но все их объединяет следующее: стратегия управления – это осознанная и продуманная совокупность норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние организации. Таким образом, стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление движения.

Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Основы современной методологии и теории стратегического управления закладывались со второй половины XX в. Базовый вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, И. Ансофф, С. Арджирис, П. Друкер, Дж. Куинн, Г. Минцберг, Т. Питерс, М. Портер, К. Прахалад, Г. Саймон, П. Сенге, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эндрюс. С их работ началась классическая теория стратегического планирования, а затем и стратегического управления.

Анализ зарубежного опыта показал, что зарубежные методики стратегического управления и планирования основаны на активном вовлечении населения в процесс разработки и исполнения стратегических плановых решений. Этому способствует развитая практика социального партнерства: бизнес – государство – население. Следует также отметить, что используемые методы и подходы в стратегическом управлении и планировании направлены на восприятие новых факторов и инноваций во внешней среде, что отражается на повышенной гибкости и адаптивности стратегического управления и планирования на уровне государства, региона, отрасли, организации.

Стратегическое управление и планирование в России также имеет многолетнюю историю. Известны факты становления и этапы эволюции стратегического планирования в СССР. К ним можно отнести план ГОЭЛРО, разработанный но инициативе В. И. Ленина и реализованный Г. М. Кржижановским в России (1920–1924 гг.), перспективный план развития сельского и лесного хозяйства (II. Д. Кондратьева, 1927 г.), модель межотраслевого баланса В. В. Леонтьева и советская система " балансов народного хозяйства" (БНХ) 30–40-х гг. XX в.. Логическим продолжением крупномасштабного планирования (еще без употребления термина " стратегические" ) явились планы пятилеток периода 50–80-х гг. XX в. Они были основаны на теории так называемого объективного закона социализма (1952 г.), в частности, в форме " закона планомерного, пропорционального развития народного хозяйства". Следующей попыткой организовать стратегическое планирование в масштабе всей страны было создание Автоматизированной системы плановых расчетов (ACIIР) в 70-80-е гг. XX в.

Применительно к условиям централизованно управляемой экономики в 80-е гг. XX в. под руководством академиков С. С. Шаталина, Л. В. Канторовича, Н. И. Лапина были заложены теоретические основы использования форм и методов программно-целевого управления для решения комплексных межотраслевых проблем, развития народного хозяйства; разработана концепция координационно-договорных форм организации межотраслевого управления; построены комплексные прогнозы развития отраслей производственной инфраструктуры (транспорта, связи, материально-технического снабжения, водообеспечения и инженерной инфраструктуры) на долгосрочную перспективу. На этой базе был подготовлен ряд стратегических государственных решений, в том числе по совершенствованию организации территориального управления народным хозяйством, совершенствованию организации управления научно-техническим прогрессом и многое другое.

При переходе России к рыночной экономике традиционная концепция, основанная на централизованном планировании отраслей и пропорций народного хозяйства на основе межотраслевого баланса, минимальных потребностей населения и преимущественного роста средств производства по сравнению с производством предметов потребления, потеряла свою значимость.

Стратегия любой организационно-управленческой структуры зависит от уровня нестабильности внешней и внутренней среды функционирования организации. Стратегия организации состоит из двух составляющих: с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны – стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии организации случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации на рынке, т.е. комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации организации к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

В связи с этим вопросы стратегического управления и планирования социально-экономических систем как объектов стратегического управления и планирования приобретают особенно актуальное значение.

Стратегическое управление в условиях глобализации экономики рассматривается как механизм управления мировым сообществом в условиях нестабильной внешней среды. Эти приемы стратегического управления общесистемны и применимы на любом иерархическом уровне: государство, регион, отрасль и микроуровень – организация и хозяйствующий субъект; стратегия применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик.

На рис. 7 приведена иерархическая схема объектов стратегического управления.

Объекты стратегического управления национальной экономикой по иерархическому принципу, от первичного звена (хозяйствующего субъекта) до экономики государства в целом, представляют собой взаимосвязанный комплекс проектов стратегических решений в сфере развития и совершенствования социально-экономических систем.

В формировании стратегии развития объектов стратегического управления и планирования могут также участвовать внешние по отношению к ним заинтересованные лица, например, органы местной власти областного и федерального уровня, потенциальные инвесторы, общественные организации и т.д.

Таким образом, в стратегическом управлении всегда присутствует система субъектов этого управления, которая охватывает многих участников, и прежде всего работников самой исследуемой организационной структуры.

Хозяйствующие субъекты – корпорации, холдинги, организации – могут быть рассмотрены как социально-экономические системы микроуровня, так как они в своем развитии базируются на экономических законах и управленческих решениях, направленных на достижение устойчивого развития в условиях негативного влияния факторов внешней и внутренней среды.

Рис. 8 --Иерархическая схема стратегического управления

Любая организация как сложная социально-экономическая система включает следующие подсистемы: системы управления техническим развитием, производством, персоналом, экономикой и маркетингом. Каждая подсистема в свою очередь состоит их функциональных подсистем управления. Предлагаемая модель стратегического управления организации как социально-экономической системы микроуровня позволяет существенно сокращать затраты на разработку стратегии развития и повышать соответственно эффективность принятия стратегических решений развития.

Задача стратегического управления социально-экономической системой любого иерархического уровня в нашем случае состоит в обеспечении такого взаимодействия объекта управления со средой, которое позволяло бы поддерживать его потенциал на уровне, необходимом и достаточном для достижения поставленных целей, и тем самым давало бы объекту управления возможность выживать в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Таким образом, организация как социально-экономическая система представляет, с одной стороны, симбиоз социальной и экономической сфер жизнедеятельности, с другой – постоянно развивающийся комплекс человеческих отношений, связанных с распределением ограниченных ресурсов в целях удовлетворения интересов персонала, собственников и общества в целом. Она может быть представлена как непрерывный процесс, определяющий последовательность действий организации, связанных с постановкой цели, определением необходимых ресурсов и поддержанием взаимоотношений с внешней средой.

Стратегия развития организации как управленческий процесс одновременно должна предусматривать установление целей и задач, выработку базовых направлений с учетом альтернатив развития, осуществление комплекса организационных, технических, экономических, воспитательных и иных мероприятий по реализации стратегии, определение этапов стратегического управления организацией и ее положения на рынке, систематический контроль, адаптивное оперативное регулирование для поддержания устойчивой работы организации.

Следовательно, стратегическое управление организацией – это средство достижения желаемых результатов (целей). Оно в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а в целом, обеспечивает качество, конкурентоспособность ее деятельности.

Сегодня система стратегического управления предполагает достижение стратегических целей управления через эффективную работу управленческого персонала по мобилизации усилий на достижение этих целей на основе принятия обоснованных управленческих решений.

Без правильной постановки целей и задач стратегического управления и планирования и определения путей их стратегического решения на основе постулатов, принципов и правил, выработанных зарубежной и отечественной практикой, без творческого подхода, без учета отечественного опыта стратегического управления и планирования никакие новации современного стратегического управления не дадут ожидаемого результата.

Стратегическое управление основано в первую очередь на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, успехов в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив для руководства организации является в этом случае непростой задачей.

На основе анализа отечественных и зарубежных литературных источников все подпроцессы исследуемых объектов управления микроуровня – организация – могут быть подразделены на подсистемы по следующим направлениям (сферам) деятельности:

• управление технологическим развитием;

• система управления качеством деятельности;

• управление производством;

• управление экономикой;

• управление маркетингом;

• управление персоналом.

На рис. 8 приведена система взаимосвязей (подсистем) стратегического управления организацией.

В целом, стратегическое управление на уровне организации – это динамический процесс, который должен основываться на учете рыночных условий, учитывать все этапы стратегического управления (прогнозы, планы, целевые и комплексные программы), анализ, контроль и оценку принятия управленческих решений.

Основные этапы формирования процесса стратегического управления организацией в общем виде приведены на рис. 9.

Основные этапы процесса стратегического управления можно охарактеризовать следующим образом.

Анализ внешней и внутренней среды является исходным процессом стратегического управления, обеспечивает базу для определения миссии, целей организации и последующей выработки стратегии поведения организации на внутреннем и внешнем рынках.

Анализ внешней и внутренней среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружение;

• непосредственное окружение;

• внутренняя среда организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать руководство организации, если оно успешно поведет работу, и какие осложнения могут ждать организацию, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и г.п.

Рис. 9 Система взаимосвязей (подсистем) стратегического управления организацией

Непосредственное окружение организации анализируется по следующим основным компонентам, влияющим на стратегию развития: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Внутренняя среда анализируется по оценке потенциала возможностей организации, на который может рассчитывать руководство организации в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет руководству организации лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направление ее деятельности.

Внутренняя среда анализируется руководством организации по следующим направлениям:

• кадры, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

• финансы;

• маркетинг;

• организационная культура.

Изучение социально-экономических систем любого иерархического уровня (государство, регион, отрасль, организация) невозможно без изучения ее отдельных подпроцессов, характеризующих основные направления деятельности исследуемого объекта – организации.

Рис. 10. Основные этапы процесса стратегического управления

Для того чтобы определить стратегию развития организации и провести эту стратегию в жизнь, ее руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней объектом управления. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются прежде всего для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые объект управления должен в первую очередь учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Основные направления анализа первоочередных факторов, влияющих на качество и конкурентоспособность, приведены на рис. 10.

В конечном счете стратегия развития организации предусматривает достижение промежуточных и конечных целей и результатов деятельности производства в сроки, зафиксированные в соответствующих планах и программах.

Этапы стратегического управления организацией в общем виде могут быть представлены следующим образом:

• анализ социально-экономического состояния организации;

• разработка стратегического управления и планирования;

• управление реализацией стратегии;

• экономическая оценка результатов принятой стратегии развития организации.

Для обеспечения необходимой информацией при выработке вариантов стратегического управления необходимо проведение всестороннего стратегического анализа. При этом важное значение приобретает вопрос о том, что должен включать в себя стратегический анализ, какая информация должна быть на выходе этого анализа, степень ее достоверности и какой необходимый объем информации достаточен для разработки оптимального варианта стратегического управления.

Рис. 10- Основные направления анализа факторов, влияющих на деятельность организации

Сегодня инструментов для проведения стратегического анализа достаточно много, необходимо лишь правильно определить границы возможности и достоверности их применения.

На рис. 11 приведены основные методологические подходы проведения анализа среды.

Исследование внешней и внутренней среды для любого объекта стратегического управления может быть произведено с помощью ряда традиционных методов анализа, к которым можно отнести SWOT -анализ, STEP- ( PEST -) анализ, методы экспертных оценок и многие другие.

Рис. 11- Методологические подходы анализа внешней и внутренней среды

Кратко остановимся на основных видах стратегического анализа, наиболее широко применяемых в стратегическом управлении и планировании.

Наиболее простым, универсальным, самым распространенным инструментом стратегического анализа любых объектов управления с точки зрения восприятия результатов является комплексный анализ внешней и внутренней среды – SWOT-анализ.

Он может быть использован для оценки внутренней среды социально-экономической системы любого иерархического уровня (т.е. для анализа его сильных и слабых сторон), а также влияния на нее благоприятных внешних возможностей и угроз во внешней среде.

Кратко основные этапы SWOT -анализа можно сформулировать следующим образом: выделение сильных сторон; выделение слабых сторон; анализ стратегических возможностей; выделение рыночных угроз; поиск положительной синергии " сильные стороны – возможности"; устранение отрицательной синергии " слабые стороны – угрозы"; поиск баланса: " сильные стороны → слабыестороны→ возможности→ угрозы"; анализсильныхислабыхконкурентовивлияниявнешнейсреды; разработкаконкурентныхпреимуществрегиона.

Методология SWOT -анализа предполагает на первом этапе выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии социально-экономической системы любого иерархического уровня.

Многими авторами отмечается, что в SWOT -анализе все факторы внешней и внутренней среды представлены в неструктурированном виде, т.е. факторы не ранжированы на подгруппы внутри основных четырех групп факторов. В связи с этим следующим логическим шагом, повышающим качество результатов стратегического анализа, является дальнейшая структуризация выделенных факторов. Формат SWOT- анализа в последующем может быть детализирован в STEP-анализе.

На рис. 12 в качестве примера приведена матрица сильных и слабых сторон возможностей и опасностей производственной организации.

STEP-анализ. Состояние или поведение внешней среды, влияющей на управленческие решения, удобно анализировать и соответственно проектировать будущую стратегию, если адекватно оцепить воздействие на объект управления комплекса, состоящего как минимум из четырех типов факторов макросреды: S – sociculture (социокультурные), Т – technologicalforces (технологические факторы), Е – economic (экономические), Р – political-legal (политико-правовые факторы). Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения организации – STEP-factorsanalyzing, иногда PEST -анализ, который по своим методическим принципам также является методом экспертного анализа.

Факторы внешней среды STEP -аиализа, как правило, разбиваются на четыре группы факторов для макро- и мезосреды по направлениям: политика, экономика, социальная сфера, технология.

На основе разбора данных STEP-анализа экспертами формулируются предполагаемые сценарии (варианты) развития объекта управления на ближайшие 5–10 лет. При этом определяется состав основных значимых факторов макро-, мезосреды и статистические характеристики результатов их ранжирования (оценки математического ожидания, среднеквадратического отклонения рангов и т.д.

При проведении STEP -анализа организации должны быть рассмотрены приоритеты развития следующих подсистем: ресурсы, потребляемые организацией; продукция, работы и услуги, выполненные организацией; бизнес-функции; функции управления. На основании ранжирования приоритетов составляется перечень стратегических планов развития организации.

Рис. 12- Матрица сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей внешней среды производственной организации (SWOT-матрица)

Методы экспертных оценок. В процессе проведения стратегического анализа социально-экономических систем любого иерархического уровня многие проблемы, требующие решения, полностью или частично могут не поддаваться количественному анализу. В таких случаях эффективно применение различных экспертных технологий.

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов-экспертов на поставленные перед ними вопросы. Полученная от экспертов информация в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается при помощи специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Применение экспертных технологий в процессе принятия стратегических управленческих решений целесообразно, на наш взгляд, в следующих случаях.

• Определение целей. При разработке ключевых стратегических решений важно точно определить и сформулировать стратегические цели, к достижению которых руководству организации необходимо стремиться.

• Экспертный прогноз. При принятии стратегических решений возникает необходимость определения и оценки тенденции ожидаемого развития ситуации, а также результатов рассматриваемых альтернатив.

• Разработка сценариев развития ситуации. При разработке решения необходимо выявить основные факторы, под влиянием которых находится ситуация, и определить динамику их возможного изменения.

• Генерирование альтернатив. В случае возникновения новой, ранее не встречавшейся проблемы, не существует и готовых вариантов ее решения. Их необходимо найти и сформулировать.

• Определение рейтингов. В ряде случаев принятие решений основано на сравнительной предпочтительности оцениваемых по специальной методике объектов управления (рейтинг, отрасли, организации).

• Формирование оценочных систем. Для сравнительной оценки альтернативных вариантов стратегического решения, а также для оценки степени достижения поставленной цели необходима оценочная система, в состав которой должны входить: критерии, характеризующие объект оценки, шкала для измерения каждого критерия, правила выбора наиболее предпочтительных альтернатив, принятие коллективных решений.

Эффективного выполнения аналитической прогнозной функции стратегического управления организацией можно достичь, используя большой спектр методов и подходов. В качестве таковых в первую очередь можно выделить следующие методы.

Метод комиссий предполагает проведение групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработку в ходе них согласованного стратегического решения. Этот метод способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке различных вариантов альтернатив решения.

К недостатку этого метода можно отнести отсутствие анонимности, что может привести к проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов даже при наличии противоположной собственной точки зрения. Другой существенный негативный фактор – различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью. В связи с этим необходимо уделять особое внимание подбору экспертов, привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства (нонконформистов), способных не поддаваться " магии авторитета" и, кроме того, способных работать в команде, психологически совместимых.

Метод мозгового штурма (коллективной генерации идей) применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема или требуется найти новое, нетривиальное решение. Отличительная особенность этого метода заключается в том, что он запрещает критику предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления самых " безумных" идей.

Метод Дельфи позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Метод Дельфи характеризуют три специфические особенности: анонимность экспертов, регулируемая обратная связь, статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа.

Анонимность экспертов достигается за счет использования специальных анкет, а также другие способы индивидуального опроса, например, в режиме диалога с компьютером. Регулируемая обратная связь обеспечивается проведением нескольких туров опроса, результаты которых сообщаются экспертам.

При помощи метода Дельфи, как правило, проводится экспертиза с целью оценки возможных альтернатив решения некоторой сложной проблемы и выбора наиболее предпочтительной.

Метод сценариев развития анализируемой ситуации проводится с целью определения тенденции возможного развития организации и формирования картины состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием определенных управленческих стратегических решений или при их отсутствии. Данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности объекта управления и реализуется в двух основных модификациях: метод получения согласованного мнения, метод повторяющегося объединения сценариев.

Основными базисными элементами стратегического управления являются принимаемые руководством организации корпоративная миссия и корпоративные цели.

Миссия – концентрированная форма выражения смысла существования организации, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом.

Миссия, как правило, отражает следующие аспекты:

• круг удовлетворяемых потребностей;

• характеристика продукции, работы, услуги и их конкретных преимуществ:

• перспектива роста бизнеса.

В развитие принятой руководством организации миссии устанавливаются основные цели: долгосрочные и краткосрочные.

Проведенная руководством работа по выявлению сильных и слабых сторон деятельности организации, ее конкурентных преимуществ позволит получить ясное представление о том, чего организация может достичь, и установить конкретные цели (задачи). Как правило, это два-три показателя по тем сферам, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем существует мнение, что такие цели должны быть установлены по каждому из видов деятельности, которые организация считает для себя важными и выполнение которых она хочет отслеживать.

Долгосрочные цели – это те, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных конкретных целей. Могут быть установлены конкретные цели относительно уровня производительности труда, использования производственных мощностей, воздействия на окружающую среду и т.д. Следует подчеркнуть, что конкретные цели являются значимой частью процесса стратегического управления, выступая в роли показателей реализации стратегии, оценки ее эффективности. Однако это возможно только в том случае, когда руководство организации правильно формулирует цели, информирует персонал о них и стимулирует их реализацию всеми сотрудниками организации.

Именно определение руководством организации основных и долгосрочных целей и задач организации, последующее утверждение курса действий и соответствующее распределение ресурсов, необходимых для достижения этой цели, является основной стратегией организации.

Разработка стратегии

На этом этапе применяется решение о выработке стратегии.

⇐ Предыдущая 3 4 5 6 7 8910 11 12 Следующая ⇒