ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ......................................................................................................... 4

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ................................ 8

1.1 Управление трудовым коллективом в системе антикризисного управления: цели, принципы, функции....................................................................................... 8

1.2 Методы управления трудовым коллективом в организации.............. 15

1.3 Критерии оценки экономической и социальной эффективности труда коллектива...................................................................................................................... 22

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ СЗАО «ПРОСТОР-ТРЕЙД»........................................................................................ 30

2.1 Организационно-экономическая характеристика СЗАО «Простор-Трейд» и анализ основных показателей его финансово-экономической деятельности 30

2.2 Анализ механизма управления трудовым коллективом СЗАО «Простор-Трейд»...................................................................................................................... 44

2.3 Факторный анализ производительности труда и анализ соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы СЗАО «Простор-Трейд» 48

3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ СЗАО «ПРОСТОР-ТРЕЙД»....................... 54

ЗАКЛЮЧЕНИЕ................................................................................................. 67

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ......................................... 73

ВВЕДЕНИЕ

Управление организацией – созданной людьми системой (группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей) – представляет собой сложную работу, также это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Руководство – отдельные менеджеры – должны признавать, что каждый работник представляет собой личность с неповторимыми переживаниями и запросами. Иначе говоря, руководство достигает целей организации через других людей.

Развитие рыночных отношений и осуществление социально-экономических преобразований как в экономике Республики Беларусь, так и в отрасли торговли, потребовали новых подходов не только к формированию трудовых отношений, но и к механизму управления трудовым коллективом, особенно к повышению его эффективности и производительности труда, позволяющему улучшать конечные финансовые результаты организаций.

Одним из факторов, определяющих экономическое положение торговой организации, является действенность применяемой системы управления трудовым коллективом, которая должна строиться на принципах справедливости, координации, эффективности и устойчивости.

Способность умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат – одни из главных признаков профессиональной пригодности менеджеров.

Основой любой организации являются люди, и без них функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив – формальная (формализированная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания).

Коллектив (от лат. collectivus – собирательный) – группа, совокупность людей, работающих в одной организации, на одном предприятии, объединенных совместной деятельностью в рамках какой-либо организации. В более широком смысле – люди, объединенные общими идеями, интересами.

Антикризисное управление предъявляет определенные, отличные от регулярного управления требования к системе управления трудовым коллективом. В период кризиса ситуация в организациях обостряется. Ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы – неудовлетворенность оплатой труда, отток квалифицированных сотрудников, социально-психологическая напряженность. Неудовлетворенность оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных и легкозаменяемых специалистов; из-за задержки выплат. Отток квалифицированных сотрудников происходит в силу их востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по их удержанию. Социально-психологическая напряженность возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением. Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с сотрудниками. Проведение диагностики кадрового потенциала предприятия, кадровых программ, сокращение трудового коллектива, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период. Не менее важно создание на предприятии фонда гарантирования выплаты заработной платы. Оно решит социально-психологическую проблему и гарантирует оплату сотрудникам.

Несомненно, исследования вопросов совершенствования механизмов эффективного управления коллективами организаций в современных условиях, вооружающих практиков конкретными научно-обоснованными рекомендациями, в том числе по формам и методам взаимодействия субъектов и объектов управления, является весьма важной, своевременной и актуальной задачей. Непрерывное изменение социально-экономической ситуации, особенно в условиях реформирования идеологического и хозяйственного устройства государственной системы, как это имеет место в Республике Беларусь, требует постоянного совершенствования методов управления профессиональной деятельностью любого коллектива.

Необходимость формирования новых мотивов поведения торговых работников, направленных на проявление заинтересованности и экономической ответственности за результаты хозяйственной деятельности обеспечивает повышение уровня требований к изменению роли и качеству организации управления трудовым коллективом.

Без решения задачи повышения эффективности всех ключевых элементов механизма управления трудно рассчитывать на успех в деятельности любого промышленного предприятия или организации в современных условиях. Именно это обстоятельство делает проблему совершенствования форм и методов формирования механизма управления трудовым коллективом в системе антикризисного управления весьма актуальной.

Объект исследования – СЗАО «Простор-Трейд».

Предметом исследования является механизм управления трудовым коллективом СЗАО «Простор-Трейд».

Цель дипломного исследования: разработка мероприятий по повышению эффективности управления трудовым коллективом СЗАО «Простор-Трейд».

В соответствии с целью исследования в дипломной работе поставлены и решены следующие основные задачи:

- рассмотреть теоретические и методические аспекты упраления трудовым коллективом;

- выполнить анализ механизма управления трудовым коллективом СЗАО «Просто-Трейд»;

- разработать мероприятия по повышению эффективности управления трудовым коллективом СЗАО «Просто-Трейд»;

Для проведения исследований были применены общенаучные методы экономического анализа и синтеза, методы факторного анализа, методы группировки и сравнения.

В процессе написания дипломной работы использовались работы отечественных и зарубежных экономистов и менеджеров, учебники и отчётные данные СЗАО «Простор-Трейд» за 2011-2013 гг..

Дипломная работа включает в себя введение, три главы, заключение, список использованных источников.

ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Рисунок 1.1 – Взаимосвязь функций управления трудовым коллективом

Источник: [17, с. 198]

Необходимость согласования между собой стратегии управления трудовым коллективом охватывает основные функции управления и включает в себя:

1) прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

2) анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

3) поиск и отбор персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

4) адаптацию новых сотрудников;

5) анализ работы и нормирование труда;

6) мотивацию трудового коллектива;

7) обучение и развитие сотрудников;

8) оценку работы сотрудников;

9) обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником [9, с. 211].

Повышение уровня конкурентоспособности организации в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством трудового коллектива: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» звена, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.

Как правило, одной из основополагающих причин кризисного состояния предприятий, наряду с микро- и макроэкономическими причинами является несоответствие принципов и методов управления трудовым коллективом современным условиям рыночной экономики. У руководителей предприятия слишком сильны стереотипы административной системы управления, для которой трудовой коллектив является ресурсом вспомогательным, а каждый работник рассматривался лишь как легко заменимый «винтик» механизма. Люди имеют собственные устремления, и все попытки управлять воспринимают через свои потребности. Поэтому трудовой коллектив способен отвергать направленные на него воздействия, что может приводить к результатам, противоположным ожидаемым. Однако формирование эффективных рабочих групп (команд проекта) возможно, в том числе и с использованием формализованных методов. Правильное использование сотрудников организации, в соответствии с их способностями и потребностями, является одной из главных причин ее успешной работы. И, наоборот, незнание способностей людей, а, следовательно, и их потенциальных рабочих возможностей, расстановка людей в нарушение личностных интересов, в несоответствии со способностями является одной из возможных причин кризиса организации. Как показывает практика, предприятие, находящееся в кризисе, чаще всего сталкивается не только с проблемами технологического или финансового характера, но и с такими «кризисогенными» проблемами в сфере управления персоналом, как:

- чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур;

- монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках руководства предприятия;

- отсутствие четкого, рационального распределения функций между подразделениями, дублирование работ;

- отсутствие общих для всего трудового коллектива традиций и норм поведения;

- низкая трудовая дисциплина;

- избыточная численность сотрудников, несоответствие их квалификационной структуры потребностям предприятия;

- низкая производительность и т.п. [13, с. 168].

Все вышеуказанные явления обусловлены в первую очередь недостатками существующей на предприятии системы управления трудом. Таким образом, совершенствование системы управления трудовым коллективом является одним из направлений антикризисной стратегии предприятия, что должно быть отражено в антикризисной программе. В любых вертикальных разрезах системы управления трудовым коллективом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отделами, руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления. В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления трудовым коллективом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей. Система управления трудовым коллективом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления трудовым коллективом. Она также должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации. Эта программа должна предусматривать переориентацию на принципиально новые цели и методы работы с трудовым коллективом.

К ним относятся:

- ориентация на наиболее полное использование имеющегося на предприятии кадрового потенциала;

- уменьшение иерархических уровней управления, упрощение организационных структур за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах предприятия;

- разработка объективных критериев оценки результативности деятельности работников;

- совершенствование стимулирования работников, переход к предельно гибким системам оплаты труда, ориентирующим работника на эффективный труд не только на его рабочем месте, но и на достижение конечных целей деятельности предприятия в целом;

- создание эффективной системы совершенствования кадрового потенциала предприятия на основе программ развития персонала;

- выработка корпоративной культуры предприятия, обеспечивающей высокие социально-экономические показатели [20, с. 93].

Нужно отметить, что согласно концепции организационной культуры, принятой в современном менеджменте, организация рассматривается как живой организм, способный за счет собственных ресурсов к постоянному обновлению. Адаптация к изменениям внешней среды расценивается в настоящее время как норма деятельности предприятия в рыночной экономике. Успех этой адаптации определяется тем, насколько работники интегрированы в систему ценностей предприятия, насколько они готовы к постоянным новациям, существует ли на предприятии единая организационная культура, или каждая социальная группа живет по своим собственным правилам.

Состояние корпоративной культуры предприятия является результирующей деятельности по управлению имеющимися человеческими ресурсами и, одновременно, индикатором соответствия или несоответствия принципов и методов системы управления трудовым коллективом реалиями среды деятельности предприятия. Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на быстрые технологические изменения и инновационность превращаются в важные компоненты стратегии управления. А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсы предприятия. Поэтому так важны радикальные изменения приоритетов в пользу работы с трудовым коллективом, совершенствование системы управления, отказа от старых методов и принципов управления. Если предприятие не готово к изменением структуры управления, то это может привести к последующим кризисам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенных исследований в дипломной работе сформулируем следующие основные выводы и практические предложения.

1. Основная цель стимулирования труда заключается в том, чтобы обеспечивать рост оплаты труда работников в соответствии с вкладом каждого из них в общие результаты всего коллектива и предприятия в целом.

Важной мерой стимулирования является оплата труда работников. Каждое торговое предприятие вправе разрабатывать собственную систему оплаты труда для наилучшего стимулирования более производительного труда своих работников с учётом специфики деятельности предприятия: ассортимента, потребительского спроса, своей целевой группы потребителей и т.п.

2. Формы и системы оплаты труда создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития, рационального и эффективного использования рабочей силы. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда работников. На каждом торговом предприятии наряду с материальным стимулированием необходимо разрабатывать программы нематериального поощрения, что позволит привлекать новые и закреплять имеющиеся профессиональные кадры, улучшая экономическую эффективность своей деятельности.

3. Эффективная система оплаты труда играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении на предприятии сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведёт в результате к повышению эффективности использования труда и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала предприятия.

Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наёмного работника неудовлетворённость размером и способом определения компенсации за его труд, что может привести к снижению эффективности и качества труда, а также ухудшению трудовой дисциплины.

4. Стимулом к производительному труду работников торговли является система премирования, которая устанавливает взаимосвязь между объёмом труда и его материальным вознаграждением. При этом основным таким показателем выступает выполнение плана или достижение заданной динамики роста товарооборота. В настоящее время в Республике Беларусь существуют первые шаги в направлении перехода к гибким формам оплаты руда. При переводе отечественных предприятий к гибким формам оплаты руда можно использовать различные гибкие системы оплаты труда, не ограничиваясь предоставленными в рекомендациях Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь.

5. Объектом исследования явилось СЗАО «Простор-Трей», осуществляющее розничную торговлю через торговых объект формата «гипермаркет».

Оценка основных технико – экономических показателей торгово – хозяйственной деятельности СЗАО «Простор-Трейд» за 2012-2013 гг. свидетельствует о следующем:

- рост выручки от реализации в 2012-2013 гг. составил всего 102, 2 % в сопоставимых ценах;

- в отчётном году сумма дохода торгового предприятия увеличилась на 63, 9 % и составила 77954 млн р. Её уровень к выручке остался на уровня 2012 г.;

- рост расходов на реализацию был связан в основном с ростом расходов на заработную плату и топливно – энергетические ресурсы, что привело к увеличению их уровня на 0, 32 процентных пункта в сравнении с показателем 2012 г.;

- прибыль от реализации в 2013 г. достигла 26203 млн р. (рост на 55, 8%), рентабельность продаж снизилась до 6, 73 %;

- дополнительными источниками прибыли предприятия в 2013 г. стали: прочая прибыль от текущей деятельности в размере 10139 млн р.; прибыль от инвестиционной деятельности в размере 61 млн р.; прибыль от финансовой деятельности в размере 27 млн р. Их рост в отчётном год привёл к общему росту прибыли СЗАО «Простор-Трейд» в 1, 5 раза;

– среднесписочная численность работников увеличилась на 9 человек в основном за счёт увеличения административно-управленческого персонала, доля торгово – оперативного персонала в общей численности работников предприятия составила 68, 6 %.

6. Основу фонда заработной платы работников СЗАО «Простор-Трейд» составляют оплаты на основе тарифных ставок (окладов) за отработанное время – 79, %.В динамике сумма оплаты работникам торговой организации за неотработанное время возросло в 2, 2 раза и достигла 7, 9 % в структуре ФЗП в 2013 г.

Выплаты стимулирующего характера возросли с 1035 млн р. в 2012 г. до 1849 млн р. в 2013 г., темп их роста составил 178, 6 %. При этом их доля в структуре ФЗП сократилась до 7, 3 %, что позволяет говорить о снижении эффективности материального стимулирования труда работников предприятия в 2013 г.

7. В СЗАО «Простор-Трейд» широко используется только материальное стимулирование труда, которое определено действующим на предприятии Положением об оплате труда и Положением о премировании. Положение об оплате труда определяет порядок начисления заработной платы по тарифным ставкам (окладам), установленные доплаты и надбавки работникам, Положение о премировании определяет лишь общие критерии стимулирования, что свидетельствует о формальном существовании этого положения. Несмотря на существование списка единовременных выплат работникам предприятия, фактически производятся только выплаты в связи со свадьбой и в связи со смертью близкого родственника.

Для стимулирования труда применяется коллективное премирование, при котором сумма премии начисляется всему торговому отделу СЗАО «Простор-Трейд» в целом и уже потом распределяется заведующим отдела между работниками в соответствии с его субъективной вклада каждого работника в общий результат отдела за истекший месяц. Это означает, что критерии определения суммы премии для каждого работника абсолютно непрозрачны и неизвестны самим работникам.

8. О снижении эффективности использования средств системы материального стимулирования работников предприятия показывают рассчитанные показатели соотношения процента роста производительности их труда с темпами роста их среднемесячной заработной платы. Выявленные диспропорции в этих темпах привели к перерасходу фонда заработной платы в размере 8 % от общей суммы, начисленной всем работникам в течение 2012 г.

Неэффективность использования системы материального стимулирования труда подтверждена проведенными расчётами выручки от реализации, приходящейся на 1 млн р. выплат стимулирующего характера. Расчёты показали, что этот показатель в 2013 г. составил 210, 5 млн р., или на 8, 1 % меньше аналогичного показателя в 2012 г.

9. Целевой и содержательный анализ особенностей системы стимулирования труда работников СЗАО «Простор-Трейд», эффективности использования системы стимулирования труда каждого работника и персонала организации в целом позволило в третьем разделе обосновать предложения и рекомендации по её совершенствованию и развитию в СЗАО «Простор-Трейд».

В целях совершенствования эффективного использования фонда заработной платы и усиления справедливости в его распределении между сотрудниками СЗАО «Простор-Трейд» предложено внедрение на предприятие бестарифной системы, которая характеризуется учётом различных признаков, присущих как самому работнику, так и сложности выполняемой им работе.

В качестве таких признаков предложено использовать следующие:

- профессионально-квалификационный уровень (во взаимосвязи с действующей тарифной системой в Республике Беларусь);

- деловые качества, которые создают необходимые предпосылки для выполнения соответствующих трудовых обязанностей;

- сложность выполняемой работы

Расчёты проведены по торговому отделу «Базар» гипермаркета «Простор». Их результатом явилось то, что они позволили на основе бестарифной системы оплаты труда более справедливо распределить фонд заработной платы отдела с учётом не только профессионально-квалификационного уровня, но и с учётом деловых качеств, сложности выполняемых работниками функций.

Ещё одни положительным фактором предложенного автором явилось то, что общая сумма фонда заработной платы работников не увеличится и останется на прежнем уровне. Изменения коснутся лишь суммы полученной заработной платы каждым продавцом отдела, которая перераспределится в соответствии с полученной комплексной оценкой трудового вклада каждого из них.

10. Наряду с материальным стимулированием работников предприятия предлагается использовать нематериальное (моральное) стимулирование. Предложены следующие моральные стимулы для работников со стороны СЗАО «Простор-Трейд»:

- поздравления с Днём рождения (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников). При этом очень важно, чтобы именинника от лица торгового предприятия поздравлял один из её топ – менеджеров;

- создание так называемой «Витрины успехов» и «Доски почёта». При этом достижения сотрудников должны связываться с целями и планами предприятия на текущий год;

- «Листок позора» – без указания имён тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые на торговом предприятия. При этом обязательно следует указывать, как поступил сотрудник и как нужно было поступить. Это позволит другим работникам учиться на чужих ошибках;

- награждение грамотами лучшему продавцу месяца. Для этого необходимо разработать критерии выделения лучшего продавца и информировать о них всех сотрудников;

- стимулирование свободным временем в части регулирования занятости по времени, предоставление работнику возможности самостоятельного управления своим временным ресурсом. Это очень важно для продавцов СЗАО «Простор-Трейд». Так, возможность самостоятельно определять дни работы и отдыха и длительность рабочего дня (на выбор: 6, 10 или 12 часов) является для них сильным моральным стимулом. Эффектом будет являться: изменение требований работников к уровню вознаграждения; устранение трудностей с подбором персонала; привлечение на предприятие специфических категорий работников: совместителей, молодых матерей, студентов;

- организация корпоративных мероприятий (праздники, тренинги, тимбилдинг).

11. Разработанные рекомендации по усилению эффективности управления трудовым коллективом приведут к росту основных показателей экономической деятельности СЗАО «Простор-Трейд».