Исследование системы управления персоналом в ГБУЗ СО «Кинельская ЦБГиР»

Процесс управления персоналом будет успешен только в том случае, если разработана стратегия управления персоналом, которая представляет собой разработанные руководством наиболее приоритетные направление действий, которые необходимы для достижения краткосрочных и долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива. Персонал, в свою очередь, должен учитыватьстратегические задачи организации ее ресурсные возможности. Главными составляющими стратегии управления персоналом являются: условия и охрана труда, техника безопасности персонала; формы и методы регулирования трудовых отношений; методы разрешения производственных и социальных конфликтов; установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики; система найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха; профориентация и адаптация персонала; меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию; совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии; мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.

Разработка стратегии управления персоналоммедицинского учреждения основана на анализе факторов внешней и внутренней среды (табл.6). Для анализа этих факторов нужно использовать PEST – анализ, ранжирование и оценку факторов внешней среды. В результате анализа были выявлены сильные и слабые стороны учреждения в области персонала, а также возможности и угрозы.

Таблица 6- Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии УП

Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии УП
Среда	Факторы
Внешняя среда: Макросреда	Факторы международного характера (научная актив­ность в медицинской сфере) Экономические факторы (высокие темпы инфляции, уровень заработной платы медицинских работников) Социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность в процентах от рождаемости, структура населения по показателям, миграция и др.). Правовые (регулирование в сфере здравоохранения, ТК РФ). Научно-технические (разработка инновационного медицинского оборудования, новых лекарств, вакцин).
Непосредственное окружение	Кадровая политика конкурентов (государственные и частные клиники). Медицинская инфраструктура (количество и обеспеченность коечными местами медицинских учреждений). Здравоохранение (квалификация медицинских работников и т.п.). Наука и образование (уровень образования населения, новизна научных разработок в сфере здравоохранения, школы и высшие учебные заведения с медицинским профилем). Транспорт и связь (удобная транспортная развязка, наличие удобных способов связи с медицинским учреждением и др.).
Внутренняя среда	Принципы, методы и стиль управления медицинского учреждения (кадровая политика учреждения, система мотивации, стратегия развития) Структура персонала медицинского учреждения, кадровый состав (структура врачей по соответствию научной степени и квалификации, медицинских сестер и т.д.) Текучесть кадров (уровень текучести медицинских работников) Структура знаний и навыков медицинского персонала Загруженность работников медицинского учреждения Производительность труда медицинского учреждения Меры социальной защиты медицинских работников Финансирование организации (уровни финансирования медицинского учреждения) Перспективы развития медицинского учреждения Организационная культура в медицинском учреждении Уровень развития системы управления персоналом и др.

 

После анализа внешней среды, окружения и внутренней ситуации в медицинском учреждении, были выявленыследующие показатели: внешняя среда характеризуется положительной динамикой демографического роста и продолжительности жизни населения, экономический фактор также положительно влияет на рост заработной платы медицинских работников. Однако в последнее наблюдается высокий рост инфляции денежных средств. В 2012 году в ГБУЗ «Кинельская ЦБГиР» поступило новое современное медицинское оборудование, которое повышает качество медицинских услуг. Все врачи раз в три года проходят аттестацию, направляются на курсы повышения квалификации, дополнительное обучение. ГБУЗ «Кинельская ЦБГиР» находится в удобной транспортной развязке, что позволяет добраться практически из любой территориальной точки города Кинель.

Внутренняя среда больницы характеризуется типом кадровой политики учреждения, системой мотивации, стратегией развития. Руководство медицинского учреждения во главе с главным врачом постоянно совершенствуют организацию работы по обслуживанию пациентов, разрабатывая специальные кодексы и стандарты обслуживания. Особое внимание уделяется мотивации работников, которое подразумевает собой систему материального и нематериального стимулирования. Организуются корпоративные праздники и выезды на природу на день здоровья.

Выявлены возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны с точки зрения управления персоналом с помощью SWOT-анализа – факторы проранжированы и занесены в SWOT –матрицу, представленную в таблице 7.

Таблица 7 - Матрица Томсона-Стрикленда для ГБУЗ СО ‹‹Кинельская ЦБГиР››

 

	Возможности   1. Развитая сфера здравоохранения в регионе. 2. Наличие достаточного количества учебных заведений разного уровня. 3.Невысокий уровень конкурентности. 4. Благоприятный имидж медицинского учреждения в регионе.	Угрозы 1. Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране. 2. Неблагоприятные демографи­ческие изменения. 3. Ухудшение системы социально­го обеспечения в городе, районе. 4.Недостаток специалистов, врачей высшей категорий и т.д.
Сильные стороны 1. Высокий уровень компетентности руководителей. 2. Высокий уровень квалификации специалистов. 3. Развитие инновационного потен­циала у персонала. 4. Развитая мотивация персонала к трудовой деятельности. 5. Комфортные условия труда.	полеII СВ	полеI СУ
Слабые стороны 1. Отсутствие стратегических установок в области персонала. 2. Недостаток уровня владения про­блемами управления персоналом. Окончание таблицы 7 3. Слабое финансирование медицинских учреждений 4. Низкий уровень оплаты труда. 5. Отставание от конкурентов в области социального обеспечения. 6. Устаревшая система оценки результатов труда персонала. 7. Отсутствие эффективной системы служебного продвижения.	полеIII Сл.В	полеIV Сл.У

Подбор, расстановка медицинского персонала Кинельской городской больницы входит в компетенцию главного врача, заместителя главного врача по медицинской части, главной медицинской сестры, инспектора отдела по работе с персоналом (табл. 8).

Таблица 8 - Схема функциональных взаимосвязей в ГБУЗ " Кинельская ЦБГиР

Наименование функции дирекции по персоналу

Отдел кадров

Отдел по персоналу

Зав.хоз.

СОТиЭ

Служба безопасности

Бухгалтерия

Юридический отдел

Администратор

Старшая медсестра

Зам главного врача

Главный врач

1. Наем, подбор и расстановка кадров

О

И

У

Р

С

Р

2. Оформление приема, перевода, увольнения работников

О

И

У

И

Р

3. Изучение причин текучести кадров

И, О

И

И

И

И

И

И

И И

И

С

Р

4. Разработка кадровой политики

И

И

И

О

Р

5. Анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д.

О

И

И

И

И

И

И

И

И

Р

6. Планирование, организация и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов и руководителей

И

О

И

И

И

И

И

И

И

С

Р

7. Аттестация персонала

У

О

И

И

И

И

И

И

И

Р

8. Нормирование трудовых процессов

О

У

И

Р

9. Разработка и внедрение систем оплаты труда

О

С

У

У

С

Р

10. Участие в разработке организационной структуры, штатного расписания организации

О

И

С

Р

11. Участие в разработке и внедрении планов социального развития

И

О

И

И

И

У

И

И

И

С

Р

12. Создание резерва кадров и работа с ним

У

О

И

И

И

И

И

И

Р

13. Обеспечение безопасных условий труда

О

И

Р

14. Ведение личных дел

О

И

И

И

И

И

И

И

И

Р

15. Прогнозирование и определение потребности в рабочих кадрах, специалистах и руководителях

У

О

И

И

И

И

И

И

С

Р

16. Совершенствование стиля и методов работы с персоналом

У

О

У

У

У

У

У

У

У

С

Р

Окончание таблицы 8

Условные обозначения:

О – отвечает за выполнение функции; У – участвует в выполнении функции;

И – предоставляет информацию; Р – руководит, принимает решение по функции; С – согласовывает, визирует документ.

Для укомплектования медицинского персонала специалистов высшего и среднего звена, от имени главного врача больницы делаются заявки в высшие и средние учебные медицинские учреждения города Самары и Самарской области на имя директоров заведений, с целью получения специалистов с необходимой квалификационной подготовкой. Или осуществляется наймы лиц с медицинским образованием ищущих работу по месту жительства.Отбор кандидатов на вакантные должности начинается предварительной отборочной беседой сотрудника отдела кадров, главной медицинской сестрой, начальником медицинской части.Обращается внимание на профиль требований к должности, профессиональную квалификацию и личные качества кандидата. Кандидат заполняет бланк заявления, автобиографическую анкету.

Регулярно проводиться проверка рекомендаций и послужного списка, если таковые имеются.После личной беседы с главным врачом Кинельской городской больницы и медицинского осмотра, главный врач принимает решение о приеме или не приеме данного кандидата. Прием на работу заканчивается подписанием трудового договора. Расстановка персонала в организации производится строго по соответствию профессиональной квалификации работника, его личных качеств, умений. Специалисты высшего звена непосредственно находятся в подчинении начальника медицинской части. Специалисты среднего и младшего звена – главной медицинской сестры.В таблице 9представлена оперограмма функций найма и отбора персонала в ГБУЗ СО «Кинельская ЦБГиР».

Таблица 9- Оперограмма функции найма и отбора персонала ГБУЗ СО «Кинельская ЦБГиР»

Операции
Отдел по персоналу	Отдел кадров	Руководители подразделений	Служба безопасности	Главврач
1. Появление вакансии, подача заявки на ее закрытие	◊		▼
2. Подача объявления о вакансии
3. Анализ резюме, первичный отбор кандидатов
4. Формирование комиссии по отбору
5. Проведение собеседования с кандидатами	1
6. Утверждение кандидатуры на замещение вакантной должности				○	○
7. Сообщение кандидатам о принятом решении	1
8. Оформление трудовых отношений с кандидатом, прошедшим отбор					◙

Условные обозначения: 1 - исполнение; ▼ - передача информации; ○ – согласование; ◊ - анализ; ◙ - визирует документ; - принятие решения.

 

Автором была рассмотрена организация системы обучения персонала.ГБУЗ СО «Кинельская ЦБГиР» имеет настоящую потребность в обеспечении высокой производительности труда работников, а также качестве трудовых ресурсов. Руководство больницы проводит программы систематического обучения и подготовки работников, помогающих полному раскрытию их возможностей в организациях.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющих поднять производительность труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении в своей организации достаточного количества людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.Обучение считается целесообразным, когда работник поступает в организацию, работника назначают на новую должность или поручают новую работу, при непрохождении аттестации и нехватки определенных навыков для эффективноговыполнения своей работы.Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важной средство мотивации поведения людей.В медицине различают несколько категорий профессиональной квалификации: II, I, высшая. Стаж на одном месте, необходимый для получения II категории должен быть не менее 3 лет, 1 категории – не менее 5 лет, высшей категории – не менее восьми лет.В ГБУЗ СО «Кинельская ЦБГиР», согласно приказам Министерства здравоохранения РФ, специалисты высшего и среднего медицинского звена должны повышать свою квалификацию не реже 1 раза в пять лет. Подготовка руководителей и специалистов производится по дифференцированным программам. Предварительно за год составляется план-заявка на повышение квалификации для специалистов высшего звена начальникам медицинской части, среднего звена главной медицинской сестрой.План-заявка на повышение квалификации средних медицинских работников на 2014 год представлена в таблице 10.

Таблица 10 - План-заявка на повышение квалификации средних медицинских работников на 2014 год

 

Наименование специальности	Тематика цикла	Наименование должности	Вид обучения	Кол-во человек
Сестринское дело	Сестринское дело при инфекциях	Палатная медицинская сестра инфекционного отделения	Усовер-шенствование	15 чел.- 1 полугодие
Сестринское дело в педиатрии	Сестринская помощь детям	Палатная медицинская сестра детского отделения.	Усовер-шенствование	13 чел. – 1 полугодие 20 чел. – II полугодие
Организация сестринского дела	Управление и экономика в здравоохранении. Современные аспекты управления, экономика здравоохранения	Окончание таблицы 10 Старшая медицинская сестра терапевтического отделения	Усовер-шенствование	3 чел. – 1 полугодие

 

Аналогично составляется план-заявка для специалистов высшего звена. Заявки отправляются в Министерство здравоохранения, откуда приходят учебные путевки. По ним персонал проходит обучение. Оплата обучения осуществляется Министерством здравоохранения кроме командировочных расходов, оплачиваемы учреждением. Командировочные расходы включают: стоимость проезда до учебного заведения и обратно; стоимость проживания в общежитии. За время обучения работнику начисляется средняя месячная заработная плата.Работник проходит обучение, компьютерный контроль, пишет работу по своей специальности и проходит аттестацию, проводимую комиссией, назначаемой Министерство здравоохранения УР. Она дает заключение о присвоении или не присвоении категории и выдаче сертификата профессиональной квалификации. При получении или подтверждении категории повышается профессиональная компетентность работников, их заработная плата.

Анализируя работу организации по обучению и повышению квалификации сотрудников можно отметить, что работа организована на высоком уровне. Ежегодно увеличивается количество сотрудников, проходящих обучение, повышение квалификационной подготовки, растет число сотрудников имеющих II и квалификационную категорию, сотрудников, имеющих сертификат. Это отражается на производительности труда и качества оказания медицинской помощи. Однако сохраняются сложившиеся за годы административно-командных методов управления стереотипные подходы к решению кадровых вопросов, не отработаны многие методологические аспекты управления человеческими ресурсами как части общей системы эффективного управления предприятием.

В системе управления персоналом ГБУЗ СО «Кинельская ЦБГиР» совершенно отсутствует методика профилактики конфликтов и стрессов медицинских работников, что просто необходимо при высокой интенсивности и напряженности труда. Данный факт не позволяет организовать эффективную систему управления учреждением в целом, поскольку от уровня морально-психологического климата напрямую зависит производительность труда медицинских работников и качество оказываемых услуг.Новую службу управления персоналом целесообразно создать на базе традиционных служб: отдела кадров, введение в штат должности менеджера-конфликтолога, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и тех­ники безопасности. Служба персонала должна быть наделена управленческими полномочиями и начать непосредственным образом участвовать в руководстве организацией. В связи с этим она должна расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов перейти к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов и стрессов в процессе трудовой деятельности.

 

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. A.16.15.3.5. Экран вспомогательного блока управления (ACU) для использования в депо
2. A.32.4. Дисплей системы автоведения
3. A.32.4.5.3. Система УСАВП: тест управления рекуперативным торможением
4. A.7.2. Модули пульта управления машиниста
5. A.7.7. Модуль 5: Манометры и световые индикаторы тормозной системы
6. G-код и семейство управления путем инструмента
7. I этап. Определение стратегических целей компании и выбор структуры управления
8. II. Поселение в Испании. Взаимоотношения вестготов и римлян. Королевская власть. Система управления. Церковная политика.
9. III Исследование функционального развития чувствительности
10. III. Исследование прекардиальной области.
11. III. ОБЪЕКТИВНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
12. III. Основные функции и полномочия Управления