Меры для самореализации сотрудников и их карьерного роста

⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 10Следующая ⇒

Метод мотивации	На что направлен	Результат
Разработка собственных направлений от идеи до реализации с получением значительной доли прибыли		Самореализация работника. Карьерный рост сотрудников,	Сохранение квалифицированных кадров, увеличение прибыли
Содействие написанию кандидатских диссертаций 2 сотрудников, которые учатся в университете		Самореализация, личностный рост, повышение самооценки	Сохранение квалифицированных кадров

Карьерный рост возможен при расширении фирмы: открытие новых направлений и т.п. Проблему можно решить увеличением материальной отдачи и моральной удовлетворённости работой. Здесь рекомендуется расширить свободу развития менеджеров в рамках структуры предприятия – разработка собственных направлений от идеи до реализации с получением значительной доли прибыли. Это является очень важным критерием для дальнейшей работы организации. Неудовлетворённость карьерного роста одного из сотрудников привела к его увольнению и созданию собственной фирмы, прямого конкурента.

Специальные программы стимулирования работников организации основываются на общих и специальных принципах. К первой категории относятся: политика полной занятости, косвенный контроль, личные стимулы, разнообразие работы, привлечение работника к принятию решений, дополнительные льготы и т.п.; ко второй категории — специфичность кадровых процедур, единый статус работников, продолжительная профессиональная подготовка, максимальная ответственность, горизонтальные связи, институционализация перемен.

На основе интервью с сотрудниками можно сделать вывод о высокой степени удовлетворённостью работой. Однако стоит учитывать молодой возраст и социальный статус персонала – многие начали работать в компании после окончания университета.

Для повышения заинтересованности работников в результатах собственного труда внедряются системы участия персонала в управлении организацией.

Участие в управлении выражается в следующем (таблица 15).

Таблица 15.

Меры по участию сотрудников в управлении

Метод мотивации	На что направлен	Результат
Проведение общих собраний		Участие в управлении	Сохранение квалифицированных кадров, увеличение прибыли
Создание творческих групп для решения возникающих проблем, задач		Участие в управлении	Сохранение квалифицированных кадров

Оплата труда — основное денежное вознаграждение. Набор и сохранение рабочей силы высокого качества невозможен при отсутствии должного вознаграждения и шкалы оплаты, которая будет стимулировать квалифицированных работников оставаться в данной организации. Руководство разрабатывает структуру оплаты труда и стимулирования занимается начальство. Специалисты по управлению персоналом должны работать в тесном сотрудничестве с подразделениями организации.

Повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводят к росту недовольства, напряженности и снижению результатов труда (рисунок 10).

Рисунок 10. Влияние заработной платы на мотивацию

Деньги прямо или косвенно позволяют удовлетворить различные потребности. Чтобы эффективно использовать деньги в качестве мотиватора, следует платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов, обеспечивать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости, связывать плату за труд с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с реальными усилиями работника. Работник должен быть уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой[84].

Мотивация — не вопрос раздачи наград. Работникам важно знать, какие взыскания могут быть на них наложены за нарушения, что ждет их за некачественное выполнение обязанностей. Справедливое и предсказуемое применение метода взысканий мотивирует сотрудников улучшать свою работу. Большое значение имеет тот факт, как и где, налагают взыскание. Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ее ценностями, целями организации также мотивирует работников на повышение эффективности труда.

Для материальной мотивации персонала предприятия ООО «Гостиницы Севастополь и СПА» необходимо внедрение приспосабливаемого компенсационного пакета.

Для удовлетворения постоянно меняющихся нужд исполнителей на разных стадиях цикла карьеры любым фирмам следует рассматривать различные механизмы возмещения. Такие, как: зарплата, премии, различные выплаты, биржевые варианты, пенсии, страховки. Разработка программы компенсации является актуальной проблемой в управлении фирмами, поскольку уровень оплаты труда имеет важное значение при оценке конкурентоспособности продукта. На сегодняшний день деньги являются наиболее очевидным способом вознаграждения исполнительных руководителей в их исполнительном цикле карьеры. Поэтому дополнительная оплата труда в фирмах будет весьма эффективным способом повышения дохода фирмы в целом. Виды дополнительной оплаты труда[85]:

- премии персоналу, занимающемуся реализацией продукции по результатам деятельности;

- специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

- компенсационные выплаты при выходе на пенсию;

- премии, зависящие от величины прибыли (по итогам года), при неизменной величине базового оклада;

- доплата за повышение квалификации и стаж работы;

- фиксированная оплата труда;

- продажа работникам акций компаний.

Гибкие системы оплаты труда основываются на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов. При такой системе оплаты труда производительность труда и качество услуг возрастут, а издержки производства сократятся.

Т.е. происходит процесс, когда функции управления и стимулирования персонала меняются от пассивного содействия к активному участия хозяйственных решений, и в конечном итоге в организации достигается консенсус.

Прежде всего, необходимо обучить руководителей работать с системой и объяснять нововведения своим подчиненным, а также вовлечь их в роли идеологов внедрения новой системы.

Для этого необходимо разработать специальный формат, который позволил бы проводить собрания по внедрению новой системы. Таким образом, за короткое время можно охватить весь персонал.

В результате участия в собраниях руководители и персонал: понимали новую систему; понимали важность ее внедрения и «бесповоротность» происходящих изменений; тренировались работе с новой системой; тренировались объяснять нововведение своим сотрудникам и коллегам; имели возможность задать все интересующие вопросы и высказать имеющиеся сомнения. Таким образом, система эффективно и оперативно может быть внедрена на предприятии.

Внедрение системы мотивации можно разбить на три ступени (рисунок 11):

Рисунок 11. Этапы внедрения системы мотивации персонала [86]

Первый этап включает работу по управлению временем, меры по изменению характера выполняемой работы, разработка новых направлений сотрудниками и др.

Второй этап заключается в вовлечении персонала в управлении предприятием – общие собрания, совместное решение проблем и вопросов, создание групп по решению отдельных вопросов.

Третий этап включает образование персонала, внедрение компенсационных выплат.

В основе отбора методик лежит представление об управлении мотивацией и стимулированием персонала как совокупности различных методов, применяемых руководителем в зависимости от этапа деятельности, на котором находится работник. При столкновении ситуации и потребности у работника рождается мотив, который и запускает деятельность. Для ее начала требуются различные ресурсы, для поддержания – обратная связь о том, что все идее как надо, а по завершении – подкрепление полученных результатов, если они соответствуют ожидаемым. На каждом из этих этапов руководитель должен использовать различные методы управления мотивацией и стимулированием работника. Таким образом, система мотивации и стимулирования нуждается в корректировке в зависимости от промежуточных результатов.

В соответствии с представленной схемой мотивационный потенциал системы управления проявляется в том, насколько руководители чувствительны к тому, каких воздействий ожидают от них работники, а также, насколько разнообразные методы мотивации и стимулирования подчиненных они используют в практике управления. При этом важно, чтобы все эти методы не относились только к одному из видов управления мотивацией и стимулирования.

При проведении мотивационного аудита лучше придерживаться каскадного принципа: уточнение методов, применяемых руководителями к своим подчиненным и сравнение с тем, чего ожидают и что получают работники.

Анкетные опросы рекомендуется проводить, как правило, один раз в полгода, с целью мониторинга и своевременной корректировки мотивационной и стимулирующей среды предприятия. Анкетирование может быть, как анонимным, так и персонифицированным. Выбор зависит от уровня развития корпоративной культуры, системы корпоративных ценностей и ряда других факторов.

Основные этапы создания комплексной системы мотивации и оплаты труда[87]:

1-й этап. Разработка целей системы мотивации и оплаты труда в соответствии с целями предприятия.

2-й этап. Определение эффективных мотивирующих факторов.

3-й этап. Определение демотивирующих факторов.

4-й этап. Выбор инструментов (методов) для формирования системы оплаты труда: балльно-факторный метод для оценки должностей; система управления по целям (management by objectives); система сбалансированных показателей (balanced scorecard); система депремирования и т.д.

5-й этап. Разработка целей, проведение их декомпозиции.

6-й этап. Разработка проекта системы оплаты труда и мотивации персонала: проведите оценку должностей/рабочих мест, используя балльно-факторный метод, и в соответствии с полученными результатами разработайте или скорректируйте постоянную часть зарплаты.

7-й этап. Разработка системы льгот.

8-й этап. Разработка системы материальной немонетарной мотивации.

9-й этап. Проведение тестового прогона.

10-й этап. Обсуждение новой системы вознаграждения.

11-й этап. Внедрение. Ознакомьте всех сотрудников (под подпись) с новым положением о системе оплаты труда (вознаграждении). Руководителю проекта по оплате труда нужно быть готовым к тому, чтобы оказывать консультационную поддержку руководителям.

Основными рекомендациями по оптимизации предложенных мероприятий (таблица 16) является фокусирование на приоритетных целях. При проведении такого количества изменений руководителям приходится посвящать этому много времени, проводить интервью с консультантами, заполнять различные анкеты, разбираться во всех внедряемых новых методиках, терминах и т.д. Кроме того, им нужно еще и выполнять свои непосредственные обязанности, решать проблемы и поставленные вышестоящим руководством задачи. В результате у руководителей возникают внутреннее сопротивление изменениям и раздражение. Возрастающая нагрузка может привести к стрессу, а в дальнейшем — к снижению их результативности или даже к некоторым сбоям в работе.

Таблица 16.

Рекомендации по оптимизации предложенных мероприятий

Метод мотивации	На что направлен	Рекомендации по оптимизации
Разработка собственных направлений от идеи до реализации с получением значительной доли прибыли от реализации	Самореализация работника. Карьерный рост сотрудников	Разработка дифференцированной системы бонусов от продаж – увеличение бонуса при увеличении продаж и т.п.
Создание небольших творческих групп для решения возникающих проблем, задач	Участие в управлении	Формирование новых отделов при развитии фирмы
Разделение должностей	Самореализация работника. Карьерный рост сотрудников	Рассмотрение других сотрудников для разделения должностей
Управление рабочим временем: - разрешить брать работу домой; - внедрение скользящего графика	Сокращение вынужденных переработок. Самореализация	Корректировка на основе наблюдения за эффектом
Программа образования работников	Развитие интеллектуального и профессионального потенциала	Повышение трудовой мотивации
Увеличения объема работы (увеличение ответственности, расширение круга общения); Обогащения содержания труда, (предоставление работнику возможности самому заниматься поиском информации по совершенствованию трудового процесса.	Повышении удовлетворенности работников	Изменения объёма работы на основе тестирования персонала

Таким образом, каждое предложенное мероприятие можно совершенствовать в зависимости от эффекта.

При использовании системы мотивации необходимо учитывать следующие критерии, чтобы повысить её эффективность[88]:

Критерий 1. Воздействие на достижение целей предприятия

Один из критериев эффективности - ее воздействие на достижение стратегической цели предприятия. То есть, прежде чем создать систему мотивации на предприятии, нужно определиться в целях, стратегии компании и выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, способствующих выполнению целей предприятия.

В ситуации, когда один-два сотрудника выполнили планы по продажам, а остальные - нет. В данном случае, при премии 100 % к окладу - выплачивать

80 % за достижение индивидуальных показателей, а остальные 20 % при условии выполнения плана отделом.

Критерий 2. Комплексность системы мотивации

Система не будет эффективной, если она не будет комплексной.

Наряду с наличием материального финансового стимулирования, необходимо с учетом мотивационных факторов сотрудников разработать систему материальной немонитарной мотивации: систему льгот, бенефитов и систему нематериальной мотивации - возможность профессионального и карьерного роста, возможность участия в новых проектах, эмоциональную поддержку, позитивную оценку по результату работы, разнообразие трудовой деятельности.

Критерий 3. Рост фонда оплаты труда должен быть не выше роста оборота предприятия.

В большинстве предприятий Фонд оплаты труда определяется в % от оборота. При внедрении эффективной системы мотивации и оплаты труда при росте оборота предприятия и прибыльности абсолютное значение фонда оплаты труда может увеличиваться, но темпы роста выручки или прибыли должен опережать темп роста ФОТ.

И это еще одно ограничение эффективности системы мотивации, поскольку разработчикам системы мотивации и оплаты труда приходится «подгонять» компенсационный пакет под существующий фонд оплаты труда.

Если обратимся к системе оплаты труда по результатам, то в таблицах премирования приходится всегда устанавливать «потолок», т.е. при выполнении KPI (ключевых показателей деятельности) на 100% и выше выплачивается одинаковая сумма, например, 50 % от оклада, что конечно не мотивирует сотрудников на превышение плановых заданий или на раскрытие своего возможного потенциала. В любом случае менеджеров (отдел продаж) ограничит емкость рынка и наличие конкуренции.

Критерий 4. Средняя зарплата сотрудников не должна быть ниже соответствующей на рынке для специалиста соответствующей квалификации. При разработке системы мотивации важно провести мониторинг рынка зарплат для данной отрасли.

Критерий 5. Относительный рост баллов при проведении оценки персонала (в динамике)

Критерий 6. Гибкость разработанной системы мотивации, возможность оперативного внесения изменений при происходящих изменениях на рынке, внутренней среды компании, корректировке целей компании без изменения механизма премирования.

По имеющейся статистике внедрение такой системы повышает результативность предприятия на 15-20 %.

Таким образом, эффективность системы мотивации и оплаты ограничивается нестабильной ситуацией. Чтобы система оставалась эффективной, нужно ее пересматривать в зависимости от происходящих изменений, хотя бы - один раз в два-три года.

Выводы по главе 2

На основании изложенного в главе материала, можно сделать следующие выводы:

Для воздействия на мотивацию работников руководителям необходимо создавать условия, которые будут повышать уровень заинтересованности работников в достижении высоких результатов и уровень их трудовой мотивации. Этому мешает ряд препятствий, среди которых низкие зарплаты, слабая связь рабочих результатов с материальным стимулированием, плохие условия труда, Низкий уровень доверия руководителям, недостаточные возможности обучения, равнодушие руководства к потребностям персонала и др.

Все эти недостатки в полной мере присущи и ООО «Гостиница Севастополь и СПА». Некоторые препятствия можно преодолеть лишь в масштабах всей компании (практика управления, условия труда, размер зарплаты), другие же (недоверие к руководству, равнодушие к потребностям работников) можно преодолеть и на уровне руководителей подразделений.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 6 789 10 Следующая ⇒