Особенности мотивации и стимулирования работников ООО «Гостиница Севастополь и СПА»

⇐ ПредыдущаяСтр 9 из 10Следующая ⇒

В условиях рыночной экономики особую роль играют системы эффективных денежных поощрений и штрафных санкций, основанные на непосредственной зависимости материальной обеспеченности от результатов труда.

В существующих методах материального стимулирования преобладают материальные поощрения, штрафные санкции выражаются лишь в снижении премий отдельным работникам за некачественное выполнение работ. Практика показывает недостаточную эффективность такого подхода по следующим причинам.

1. Материальное стимулирование, которое проводится на основе премий, не всегда соответствует личному вкладу работника ввиду ограниченности фондов и распределения премий в большинстве случаев согласно окладу.

2. Многие осуществляемые на практике трудовые функции, не отмеченные в должностных инструкциях и нормативных актах, вообще не поощряются, то есть стимулируются не все работы.

3. Отсутствует научно обоснованная и практически апробированная методика определения стимулов в зависимости от характера, объемов и сложности труда работников, сопоставления стимулов работников различных категорий.

4. Денежные штрафные санкции, осуществляемые в виде премий, не охватывают всех негативных сторон деятельности коллектива, например, нерациональную структуру управления, ухудшение психологического климата коллектива, непродуманные кадровые перемещения.

Направлениями совершенствования системы материальной мотивации персонала ООО «Полимер» являются системы переменных выплат.

Системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы: программы бонусов, программы индивидуального стимулирования и программы группового стимулирования. Цели каждой из программ переменных выплат различны, и они намеренно разработаны для различных целей.

Приведенные ниже характеристики иллюстрирует перечни этих программ в контексте тех целей, которые они преследуют.

Программы бонусов:

· Субъективны,

· Основаны на результатах, достигнутых в процессе достижения поставленных целей,

· Ориентированы на группу или отдельных работников.

Примеры: программы бонусов для руководителей, программы специального премирования (спот – бонусы), премирование основных (лучших работников), премирование за предложения работников.

Программы группового стимулирования:

· Объективны,

· Оговариваются заранее,

· Ориентированы на группу и коллективную работу.

Примеры: корпоративные системы распределения доходов, премирование на основе управления по целям, премирование по результатам полученной прибыли, премирование по результатам работы подразделений, премирование временных рабочих групп.

Программы индивидуального стимулирования:

· Основаны на формулах расчетов,

· Количественный характер,

· Ориентированы на индивидуума и его конкуренцию с другими работниками.

Примеры: комиссия, премирование от часовой тарифной ставки/оклада, индивидуальное премирование руководителей.

Программы бонусов (усиливающие программы) - это системы премирование по усмотрению, по факту работы, которые основаны на субъективном мнении руководства, кого и в каком объеме премировать. Здесь работники в деталях не знают, что они должны делать для получения вознаграждения, и в каком объеме они будут премированы.

Многие программы бонусов, фактически «празднуют» успех, и тем самым продвигают чувство лояльности, принадлежности к организации. Достоинством данных программ является их гибкость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы можно легко менять, и минимум бюрократизации при внедрении. Но такие системы имеют ряд недостатков:

ü Слабая связь между работой и вознаграждением снижает мотивацию.

ü Программы бонусов довольно дорогие, так как они не связаны тесто с результатами работы, а заложены в бюджет.

ü Бонусы часто используются независимо от фактических результатов.

ü Работники могут считать выплату бонусов обязательной.

ü В условиях отсутствия четких критериев, чтобы избежать конфликтов части работников платится бонус в первый год, а части – во второй.

Системы премирования на основе бонусов имеют несколько разновидностей: премирование руководителей по усмотрению, программы признания или специального премирования (спот – бонусы), премирование основных (лучших) работников, премирование за предложения работников, премирование за коллективные предложения работников.

Сегодня фактически наметилась тенденция перехода к мотивационным бонусам, а не гарантированным выплатам за принадлежность к управленческой элите компании (премирование руководителей по усмотрению)

Специальные виды премирования (спот – бонусы) применяются в виде премирования за выполнение особо важных заданий. Размер подобных вознаграждений не превышает в американских компаниях 100 долларов. Возможны также безналичные варианты вознаграждений – подарочные сертификаты, оплаты обедов в дорогих ресторанах, сувениры с логотипом компании и т.д. Критерии выплат направлены в основном на стимулирование ценностей компании, повышение качества обслуживания клиентов, командной работы, внедрение новых методов управления и гордости за фирму.

Премирование основных (лучших) работников направлено на вознаграждение исключительных результатов трудовой деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих определенный проект, или исключительных результатов труда конкретных индивидуумов, в контексте бизнес целей подразделения. Эти системы направлены на вознаграждение сверх типовых окладов, т.е. тогда, когда вознаграждение по заслугам или продвижение исчерпало себя.

Предлагаем использовать систему бонусов для руководителей подразделений ООО «Гостиницы Севастополь и СПА» с целью стимулирования достижения высоких результатов подразделениями предприятия. Система бонусов может использоваться для работников, занимающих следующие должности:

· Главный экономист,

· Главный механик,

· Главный инженер,

· Начальники основных цехов,

· Начальники вспомогательных цехов.

Премирование за предложения работников изначально интенсивно применялись в производстве. Работников привлекает не только материальное вознаграждение, но и вклад в рабочий процесс. Вознаграждения направляются на оплату предложений рабочих основного и вспомогательного производства, направленных на:

- снижение себестоимости,

- достижение конкурентного преимущества на рынке,

- улучшение качества продуктов и услуг, обслуживания клиентов.

В условиях административной работы, предложения могут быть направлены на снижение оборота бумаг, улучшение процедур учета, движения наличности и т.д.

В ООО «Гостиницы Севастополь и СПА» в 2015 г. была получена прибыль в размере 1813 тыс. руб., часть которой может быть использована на премирование работников предприятия, поэтому возможно использование системы бонусов для специалистов, а для рабочих использование премирования за предложения по улучшению организации производственного процесса.

За последние 10 лет, разработка систем группового стимулирования (СГС) является, пожалуй, самым существенным нововведением в теории систем оплаты труда. СГС связывают в единую систему стратегические цели компании, системы оценки и системы вознаграждения с целью:

А) доведения до работников того, что наиболее важно для данной компании в целом,

Б) мотивации персонала на достижение глубинных конечных целей в рамках команды, рабочей группы, структурного подразделения, или компании в целом.

Большинство СГС предполагают назначение вознаграждения на основе достижений группы. Размер вознаграждения основан на оценке через осязаемые критерии. Сама СГС нацелена на мотивацию персонала в направлении улучшения своей рабочей среды, создания более эффективной работы в команде, развития дополнительной трудовой энергии внутри фирмы. На практике имеет место следующая тенденция: многие индивидуальные системы стимулирования трансформируются в групповые системы, ибо они формируют долгосрочную тенденцию в оплате труда, что гарантирует действительные достижения, то есть улучшения в стандартах производительности труда и качества работы. Существует несколько причин, почему компании начинают обращать внимание на СГС, и это определяет направление разработок:

ü увеличение прибыли

ü необходимость влияния и ускорения стратегических изменений

ü необходимость стабильности рабочей силы.

Начнем с увеличения прибыли. Здесь все достаточно просто. Необходимо достучаться до всех уровней организации и нацелить их на увеличение прибыли. Если работники соответствующим образом обучены, то СГС есть инструмент достижения необходимой производительности труда в части групповых целей. Некоторые руководители считают, что групповые системы стимулирования оплачивают производительность, которую компания и так получит (для этого существуют оклады). Но это не совсем так, оклады стимулируют работу в одиночку (чем больше работа, тем больше оклад – в идеале), цели организации в части создания единого коллектива единомышленников здесь выражены косвенно.

Стратегические изменения одна из основ поддержания компании в условиях прессинга рынка. Через СГС в этом контексте, компания подталкивает к работе в команде для достижения лучших результатов. Идет стимулирование разрушения «стен» между подразделениями.

Команды и рабочие группы могут быть большими или маленькими, для СГС это не имеет принципиального значения. Следует отметить, что чем больше подразделений охватывается одной СГС, тем меньше влияние мотивационного аспекта, однако это компенсируется возможностью коммуникации в коллективе стратегических целей. Организация говорит, что ей важно не только как работает конкретный работник, но и как работает подразделение (группа в целом). Данная система выдавливает из организации середнячков, ибо они становятся объектом пристального внимания тех, кто желает быть в первых рядах.

Если СГС является стимулятором организационных изменений, необходимо определить готовность организации к внедрению подобной системы. Для этого следует получить ответы на следующие вопросы:

- какая система стимулирования, индивидуальная, или групповая лучше обслуживает поставленные цели. Необходима ли для их достижения работа в команде, или достаточно иметь индивидуальное достижение установленных стандартов производительности труда и качества работы,

- действительно ли в компании поощряется работа в команде, которая предполагает свободный обмен информацией и свободное выражение своих взглядов,

- будет ли СГС связана с системой индивидуальной оценки, и будет ли данный аспект отражен в этой оценке,

- существует ли в компании явный лидер, который желает СГС,

- хотят ли наемные работники стать реальными участниками в бизнесе и обладают ли они достаточными навыками для улучшения своей работы кардинальным образом,

- согласны ли наемные работники в контексте предыдущего пункта, рисковать своим заработком в тяжелые времена и отказаться от гарантий получения стабильной, но более низкой зарплаты в пользу неясной, но вероятности получения более высоких заработков как соучастники бизнеса

Третья причина внедрения СГС – необходимость стабильности рабочей силы. Данные системы дают больше гарантий и защиты персоналу в период сокращений. Причина заключается в том, что в условиях СГС, общие трудовые затраты поднимаются и опускаются на основе групповых результатов. Системы оплаты в этом случае дают больше гибкости руководству в части экономии затрат на оплату труда, что не стимулирует сокращение персонала.

Процедура разработки СГС предполагает определение следующих вопросов:

- какова основная цель данной системы,

- как СГС вписывается в существующую систему оплаты и как она повлияет на поддержание конкурентных ставок на рынке труда,

- является ли СГС добавкой к окладу, или часть оклада будет поставлена в «долю риска». Каков процент этой доли,

- откуда будут черпаться средства на вознаграждение, - процент от прибыли в конце года, прямая экономия затрат, или забюджетированные затраты на оплату труда,

- должен ли быть установлен минимальный уровень прибыли, перед тем, как вознаграждение выплачивается,

- какие критерии используются в СГС, - достижения команды, цели отдела, или комбинация критериев,

- как эти критерии связаны с конечными целями работы в компании и показателями работы,

- насколько каждый из членов команды может влиять на конечные результаты, и кто будет производить оценку,

- на какой основе будут устанавливаться стандарты производительности труда и качества работы,

- бизнес план, предыдущий опыт, прямое наблюдение, по уровню конкурентов,

- будут ли существовать предельные уровни по оплате в условиях СГС,

- как будет распределяться вознаграждение, всем поровну, или пропорционально достигнутой производительности,

- кто будет отслеживать результаты эффективности программы СГС,

- кто будет утверждать уровни вознаграждения и его распределение,

- будет ли резервироваться часть заработанных сумм,

- виды выплат (наличные, акции или комбинация из двух видов),

- какова процедура выплаты СГС, в случае ухудшения ситуации в течение календарного года,

- как работники будут участвовать в разработке системы СГС,

- как будут сообщаться результаты участникам СГС,

Системы группового стимулирования достаточно разнообразны. Если рассматривать их классификацию, то можно выделить три классификационные группы:

Ø классическая система распределения полученных результатов,

Ø системы стимулирования на основе поставленных целей,

Ø система распределения прибыли.

Все эти группы СГС основаны на предоставлении ясной связи между вознаграждением и уровнями поставленных целей. Они различаются в основном той формулой, которая лежит в их основе, критериями оценки и техникой установления стандартов производительности труда и качества работы. В связи с разнообразием СГС, встает проблема выбора и соответствия той, или иной системы конкретной организации.

Системы группового стимулирования можно использовать в небольших группах, отвечающих за разработку командных идей по стратегическому развитию предприятия:

- Планово-экономический отдел,

- Отдел связи с потребителями,

- Отдел материально-технического снабжения и т.д.

Системы группового стимулирования в этих подразделениях будут способствовать сплочению коллектива, объединению для решения стратегических задач ООО «Гостиницы Севастополь и СПА», развития навыков коллективной работы.

В ООО «Гостиницы Севастополь и СПА» можно также использовать системы индивидуального стимулирования, ориентированные на расчетные формулы. Определяются критерии вознаграждения и если установленные уровни достигнуты, эти уровни сами генерируют денежный фонд. Такие системы стимулирования хорошо мотивируют, т.к. их связь с результатами труда очевидна. Такие системы (стимулирование продаж, сдельная работа, оплата от поставленных целей) оптимально подходят для организаций, где необходимо концентрироваться на краткосрочных организационных целях.

В нашем случае в ООО «Гостиницы Севастополь и СПА» наиболее широко можно использовать оплату от выполненного объема (предоставляемых услуг), не предполагающую оплату непроизводительного труда.

Применительно к основным и вспомогательным рабочим основная ставка устанавливается немного ниже рыночного уровня. Затем устанавливается некий стандарт (временной, или объем в натуральных единицах), с которым сравнивается фактическое время выполнения конкретного задания работником.

Индивидуальное стимулирование руководителей осуществляется по специальной схеме. Например, руководитель организации получает годовую премию 30%, если будут достигнуты поставленные цели, или 45% при их фиксированном повышении. При достижении минимального порога размер премии составит 15%, если же хоть один из показателей не будет достигнут, НТО не будет и премии. Уровни достижения результатов должны определяться очень внимательно, исходя из оптимальной производительности и финансовых результатов.

Предложенные системы премирования позволяют сделать ООО «Гостиницы Севастополь и СПА» выбор системы материальной мотивации, наиболее приемлемой для различных категорий работников предприятия, исходя из ее преимуществ и недостатков. Все предложенные системы премирования направлены на ост объема производства, повышение качества выполнения работ и услуг, снижение себестоимости и т.д. Однако для каждой специальности эти показатели могут быть конкретизированы в зависимости от выполняемых задач.

Предлагаем выплачивать премию выплачивается руководителям, специалистам и служащим (РСС) за выполнение показателей премирования, представленных в таблице 21. Премирование РСС производится по результатам работы за календарный месяц.

Премия начисляется в размерах, установленных за выполнение каждого показателя раздельно. Максимальный размер премии не должен превышать 40% от размера должностного оклада (тарифной ставки).

Таблица 21.

Показатели премирования по итогам месяца для РСС
ООО «Гостиница Севастополь и СПА»

	Показатель премирования	Размер премии в процентном отношении к должностному окладу (тарифной ставке)
1.	Выполнение плана по товарной продукции	20%
2.	Выполнение плана по уровню рентабельности товарной продукции.	10%
3.	Обеспечение планового процента выхода (кроме новых изделий)	5%
4.	Не превышение планового уровня рекламаций	5%

При невыполнении какого - либо из показателей премирования, премия по этому показателю не начисляется.

Премия по итогам работы за месяц начисляется на должностной оклад (тарифную ставку) с учетом доплат и надбавок к окладу за фактически отработанное в отчетном периоде время.

Например, для рабочих основного и вспомогательного производства предлагаем использовать показатели, представленные в таблице 22

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8910 Следующая ⇒