Технологии мотивации персонала в гостиничном предприятии

Технологии мотивации персонала в гостиничном предприятии

Направление: 43.03.03 «Гостиничное дело (ресторанная деятельность»

 

 

Допущено к защите:

 

заведующий кафедрой

отельно-ресторанного

и круизного бизнеса д.с.н., профессор

Шинкоренко В.Д..

 

Руководитель ___________ _____ к.п.н., доцент Романова В. В.

 

 

Консультант к.п.н доцент. Кондрух А.В

 

Выполнил ____________ студент гр. ГДБ-412

Торов А.М.

 

 

Севастополь 2016

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение……………………………………………………………………. 3

Глава 1. Теоретические основы мотивационной деятельности………… 9

1.1. Организационная деятельность: сущность, ресурсы, управление… 9

1.2. Основные теоретические концепции мотивации………………18

1.3. Системный подход к мотивации в организации; современные технологии……………………………………………………………………….. 27

Глава 2. Влияние мотивации на качество работы в организации……... 50

2.1. Влияние мотивации на качество работы в организации………….. 50

2.2. Экономическая эффективность системы мотивации……………… 57

2.3. Проблемы мотивации качества работы в России………………….. 70

Глава 3. Мотивационная деятельность в ООО «Севастополь и СПА» 86

3.1. Краткая характеристика ООО «Гостиницы Севастополь и СПА»: организационнаяструктура, цели, задачи……………………………… 86

3.2. Особенности мотивации и стимулирования работников ООО «Гостиницы Севастополь и СПА» 94

3.3. Развитие системы мотивации в ООО «Гостиница Севастополь» 109

Заключение……………………………………………………………… 117

Список использованной литературы…………………………………... 120

 

 

Введение

 

Актуальность темы. Путь к эффективному менеджменту лежит через понимание мотивации человека. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком[1]. От этого процесса в значительной степени зависит результат деятельности организации в целом, ее успешность, устойчивость и конкурентоспособность.

Мотивация - это нахождение способов побудить людей работать целенаправленно и эффективно. Первое что приходит на ум - это заработная плата, премии и другие денежные поощрения. Действительно, деньги - один из самых важных мотивов в отношении человека к работе. Но понятие мотивации гораздо шире, чем просто оплата труда. Можно вспомнить пирамиду потребностей. Кроме материальных, человеку нужно удовлетворять свои социальные и индивидуальные потребности.

Степень разработанности проблемы. Авторы монографий и учебных пособий рассматривают различные категории и аспекты, имеющие отношение к мотивационному процессу.

Так, например, Сарно А.А.[2] под мотивацией трудового поведения понимает формирование стимулов исполнителям, побуждающим их к реализации задач. Генкин Б.М.[3] определяет мотивацию как воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей».

Федосеев В.Н. считает, что «Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью осуществления им определенных действий путем пробуждения в нем тех или иных мотивов»[4].

Виханский О.С., Наумов А.И.[5] считают, что влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Папкин А.И.[6] определяет, что «мотив в поведении работника выполняет две функции: побудительную (побуждение к соответствующему виду поведения, конкретным действиям) и смыслообразующую (понимание смысла и значимости данного типа поведения для человека)».

Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. выделяют более широкий спектр функций мотивов в поведении человека[7].

Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г.[8] особое внимание уделяют рассмотрению потребностей человека и считают, что «потребности — это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию». Они же считают, что «Важнейшим аспектом управления персоналом являются мотивация и стимулирование труда. Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности»[9].

По мнению Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. «Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Мотивы труда формируются, если[10]:

• в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

• для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

• трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности».

Брасс А.А. считает, что «Целью трудовой мотивации является повышение индивидуальной, групповой и организационной результативности как в текущий момент, так и в долгосрочной перспективе»[11]. Также он на необходимость учета многих аспектов при создании системы мотивации организации.

Зайцева Т.В., Зуб А.Т.[12] рассматривая теории мотивации пришли к выводу, что «четкого и всеобъемлющего набора принципов, которыми можно было бы руководствоваться менеджерам при решении задач мотивации, не существует», однако можно представить общие принципы «идеальной» с точки зрения мотивации работы.

Самоукина Н.В. в своей монографии «Эффективная мотивации персонала при минимальных финансовых затратах» дает следующее определение: «Система мотивации персонала в компании – комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего в особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству»[13].

Все приведенные цитаты говорят о необходимости изучения различных аспектов мотивации персонала организации и их дальнейшего применения в практике мотивирования и стимулирования работников предприятий.

Объект исследования - система мотивации персонала в организации на примере ООО «Гостиница Севастополь и СПА».

Предмет исследования - пути повышения эффективности системы мотивации персонала в организации на примере ООО «Гостиницы Севастополь и СПА».

Цель дипломной работы: проанализировать теоретическую сущность мотивации персонала и разработать направления совершенствования системы мотивации персонала в организации на примере ООО «Гостиницы Севастополь и СПА».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- проанализировать такие категории, как потребности, мотивы, стимулы, мотивирование, необходимые при изучении процесса мотивации;

- исследовать процесс мотивации работников;

- проанализировать основные теории мотивации;

- представить организационно-экономическую характеристику ООО «Гостиницы Севастополь и СПА»;

- провести анализ процесса мотивации работников в ООО «Гостиницы Севастополь и СПА»

- предложить направления совершенствования мотивации и стимулированию труда работников ООО «Гостиницы Севастополь и СПА».

Научно-методологический аппарат исследования. Методологической основой исследования являются: системно-структурный, комплексный, сравнительный, статистический методы познания. При решении конкретных задач в процессе исследования использовались методы статистической группировки, методынаблюдения и др.

Информационной базой исследования является монографическая и учебная литература по проблемам управления персоналом организации, в том числе мотивации персонала, статьи периодической печати, бухгалтерская и статистическая отчетность предприятия. Для осуществления анализа деятельности предприятия и работы по мотивации кадров организации были использоваться данные бухгалтерской и управленческой отчетности ООО «Гостиницы Севастополь и СПА» за 2014-2015 гг.

Практическая значимость исследования подтверждается выводами и рекомендациями автора, предложенными в третьей главе работы для реализации в ООО «Гостиницы Севастополь и СПА». Предложения по совершенствованию процесса мотивации персонала организации были одобрены руководством предприятия, и будут использоваться в дальнейшей работе.

Структура диплома. Диплом состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

Во введении показана актуальность избранной темы, степень разработанности проблемы, объект и предмет исследования, цель и задачи дипломной работы, информационная и методологическая базы исследования, практическая значимость работы, ее структура.

В первой главе дипломной работы освещены вопросы, отражающие сущность и содержание мотивации персонала организации. Особое место в работе отведено разбору теорий мотивации, разработанных в течение последних 30 лет. Теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные. Будут описаны работы таких ученых, как Абрахам Маслоу, Девид МакКлеланд, Фредерик Герцберг, Виктор Врум, Лайман Портер и Эдвард Лоулер.

Во второй главе дипломной работыдается организационно-экономическая характеристика ООО «Гостиницы Севастополь и СПА» и проводится анализ управления мотивацией персонала на этом предприятии, выявляются недостатки существующей системы мотивирования и стимулирования труда.

В третьей главе дипломной работы выдвинут ряд предложений по совершенствованию мотивации персонала ООО «Гостиницы Севастополь и СПА».

В заключении обобщены выводы, сделанные в ходе написания отдельных глав дипломной работы.

Рисунок 2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

 

Смысл такой иерархии заключается в том, что потребности более низких уровней для человека всегда приоритетны, что сказывается на его мотивации. По мере удовлетворения первичных потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - в самовыражении и росте человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, что обеспечивает бесконечность процесса мотивации человека через потребности.

Долг руководителя заключается в наблюдении за своими подчиненными, своевременном выяснении, какие активные потребности движут каждым из них, и принятии решений по их устранению для повышения эффективности работы сотрудников.

На стыке 50 – 60-х годов Ф. Герцберг совместно с коллегами провел исследование, целью которого было выяснение, какие мотивирующие или демотивирующие факторы вызывают удовлетворенность или же неудовлетворенность человека. На основе исследований был сделан оригинальный вывод, что процессы обретения удовлетворенности и роста неудовлетворенности являются с точки зрения факторов, которые их обуславливают, двумя различными процессами, которые друг от друга не зависят. То есть устранение факторов, которые вызывали рост неудовлетворенности, необязательно приводят к росту удовлетворенности, и наоборот.[38]

Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» находится преимущественно под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т. е. с внутреннимипо отношению к работе факторами. Если эти факторы отсутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Обычно эти факторы называются мотиваторами.

Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы, отсутствие которых приводит к неудовлетворенности, а вот наличие к удовлетворенности приводит не всегда. Факторы, влияющие на устранение неудовлетворенности, Ф. Герцберг назвал гигиеническими.

Рабочая ситуация (т.е. фактическая работа, которую делает работник, и окружающие его условия - зарплата, контроль и т.д.) может рассматриваться как совокупность мотиваторов и гигиенических факторов. Самое главное не смешивать их друг с другом.

Исследования Ф. Герцберга установили, что возможно разграничить и классифицировать гигиенические и мотивирующие факторы[39].

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей в росте. Это достижение, признание, успех, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение, значит, потребности играют мотивирующую роль.

Гигиенические факторы (факторы здоровья) могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, проблем. (рисунок 3). Эти факторы не являются мотивирующими, так как фактически не приводят к удовлетворенности. К гигиеническим факторам относятся заработная плата, безопасность на работе, условия на рабочем месте (шум, освещенность и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Ф. Герцберг сделал парадоксальный вывод, что заработная плата не является мотивирующим фактором[40].

Рисунок 3. Мотивирующие факторы и факторы здоровья Ф. Герцберга

Ф. Герцберг полагал, что повышение производительности труда нельзя всегда ставить в прямую зависимость от уровня оплаты. Способности исполнителей (инженера, рабочего, машинистки) оцениваются по тому, насколько качественно они выполняют служебные обязанности, предложенные им администрацией. Между тем возможности работников не всегда соответствуют возложенным на них функциям[41].

Когда талантливому инженеру предлагают заниматься рутинной работой или, что чаще встречается, его перестает удовлетворять роль «винтика» в гигантской машине производства, то, как правило, прибавка к зарплате производительность труда существенно не повышает[42].

С точки зрения гигиенических факторов и мотиваторов потребности человека подразделяются на две группы.

Потребности животного характера - это такие потребности, как стремление избежать боли, голода и т.п., что вынуждает зарабатывать деньги.

Духовные потребности - эта группа относится к тем качествам, которые присущи только человеку и обеспечивают психологический рост[43].

Таким образом, Ф. Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у чувства неудовлетворенности у работников менеджер должен делать все, чтобы устранить неудовлетворенность. После этого пытаться мотивировать работников с помощью факторов здоровья практически бесполезно[44].

Поэтому нужно приводить в действие мотивирующие факторы и добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворения.

Другой моделью мотивации была теория Девида МакКлеланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Людей с такой потребностью привлекает управление, позволяющее реализовать потребность во власти.

Потребность успеха также находится где-то между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека (подтверждением статуса), а процессом доведения работы до успешного завершения.

Как отмечает МакКлеланд: «Неважно, сколько сильно развита у человека потребность успеха, Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает»[45].

Для мотивации людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, давать им возможность проявлять инициативу в решении поставленных задач, поощрять их регулярно и конкретно в зависимости от достигнутых результатов.

Мотивация на основании потребности в причастности по Д. МакКлелланду схожа с мотивацией по А. Маслоу[46]. Таких людей привлекает завязывание социальных контактов, помощь другим, общение. Удовлетворить потребность руководитель может, сохраняя соответствующую атмосферу в коллективе, уделяя таким людям больше времени и периодически собирая их отдельной группой.

Потребности власти, успеха и причастности в концепции Д. МакКлелланда[47] не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепции А. Маслоу.

Хотя у каждой теории есть свои особенности, обогащающие знания о мотивации, можно и установить определенные параллели между ними: все теории изучают потребности и классифицируют их, позволяют делать некоторые выводы о механизме мотивации человека.

Содержательные теории мотивации рассматривают потребности и связанные с ними факторы, которые определяют поведение людей. Процессуальные теории (теория ожиданий, справедливости и Портера-Лоулера) полагают, что поведение людей определяется не только потребностями, но и функцией повприятия и ожиданий, которые связаны с данной ситуацией.

Теория ожидания, разработанная в 1964 г. психологом Виктором Врумом, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Необходима также надежда на то, что выбранный тип поведения действительно приведет к нужному результату.

Ожидания в отношении затрат труда – результатов – это баланс между затраченным трудом и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов – вознаграждений есть ожидания определенного поощрения в ответ за достигнутые результаты. Поскольку потребности относительно вознаграждений у различных людей различаются, то конкретное поощрение, которое им предлагается за достигнутые результаты, может не иметь для них никакой ценности.

Если значение какого-то из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

 

МОТИВАЦИЯ = (З-Р) * (Р-В) * В, (1)

где,

З-Р – ожидания в отношении затрат труда – результатов,

Р-В – ожидания в отношении результатов – вознаграждения,

В – валентность.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют баланс затраченный усилий и полученного вознаграждения, и затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. При обнаружении таким образом дисбаланса возникает психологическое напряжение. Согласно результатам исследований, обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они не так склонны изменять свое поведение.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, в которой фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения (рисунок 4).

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью удовлетворенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между поощрением и результатами, то есть потребности человека удовлетворяются посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Рисунок 4. Механизм действия закономерности неопределенности отклика на основе модели Портера—Лоулера [48]

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативность труда ведет к удовлетворению, а не наоборот, как считалось ранее.

Исследования подтверждают эту точку зрения, поэтому данная модель внесла основной вклад в понимание мотивации, показав, что роль мотивации больше, чем роль простого элемента в цепи причинно-следственных связей.

Изложенные концепции еще раз доказывают отсутствие единого канонизированного учения, объясняющего то, что лежит в основе мотивации человека и чем мотивация определяется. Однако это отнюдь не отвергает необходимость рассмотрения мотивации сквозь рамки изложенных концепций. Напротив, изучение мотивации в аспекте той или иной теории позволяет взглянуть на данное понятие всесторонне. Поэтому знакомство со всеми теориями необходимо для лучшего понимания мотивации.

Эффективное руководство хозяйственной системой любого уровня возможно только тогда, когда оно осуществляется грамотным и компетентным органом управления, исходя из конкретной сложившейся ситуации и, что немаловажно, в полной мере используя достижения теоретической науки и практического опыта.

 

Таблица 1.

Некоторые особенности западных и российских систем стимулирования [50]

 

Западная система	Российская система
1. Четкая тарификация окладов, ранжирование и классификация должностей.	1. Налоговая система и законодательство о труде вынуждают использовать схему опла­ты труда, ставшей типичной: зарплата + премия.
2. Четкая фиксация функциональных обязанностей, целей и задач, продуманная система количественных показателей.	2. Для оценки эффективности деятельности используются обобщенные показатели.
3. Хорошо поставленная система обучения персонала. 4. Жестко зафиксированы ценно­сти корпоративной культуры.	3. Значительная часть социальных льгот и 1 выплат является обязательной и жестко регламентируются законодательством о труде.
5. Значительное внимание соци­альным мероприятиям, новшест­вам, предложениям.
6. Акцент на развитую систему социальных льгот.
7. Льготы и выплаты дифференци­рованы в зависимости от катего­рии профессиональной группы.

 

Системы мотивации уравнивали системы оплаты труда и премирования данной категории работников, в равном объеме стимулируя лучшее и худшее, поскольку размер должностного оклада или премий управленцев одной квалификационной категории был одинаковым вне зависимости от трудового вклада. Сущность премии искажается, если премия не зависит от результатов труда – она превращается в механическую добавку к основной заработной плате. Это актуально и сегодня.

Также в России преимущественно без учета индивидуальных результатов осуществлялось и социальное стимулирование труда. Даже если рабочий трудился плохо и с нарушениями правил внутреннего распорядка, но обладал плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага, в то время как инженеры имели уже меньше прав на эти блага претендовать[51].

Такая система стимулирования трудовой активности стала одной из причин кризиса труда, экономика страны оказалась в тяжелом состоянии. Помимо прочего, это стало следствием тезиса о выгодности дешевого труда. Оплата труда сводилась к минимуму, что позволяло вкладывать в индустриализацию больше средств. Это привело к тому, что большинство людей не могло удовлетворить свои потребности полностью, и появилась необходимость в нетрудовых доходах. Исследования показывают, что до перехода на новые условия хозяйствования работники могли реализовать свои возможности в содержательном труде лишь на 30 – 50%, а потребности в заработной плате, обеспечивающей социально нормальный уровень жизни, – на 13 –18%.

Дешевый труд малопроизводителен, убивает инициативу и тем самым препятствует научно-техническому прогрессу, сохраняет низкий уровень организации и условий труда. Такой труд обуславливает низкий уровень жизни и практически полностью снижает ответственность человека перед обществом и самим собой – работнику просто нечего терять.

Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда, особенно в общественном производстве. Основными причинами такого положения являются следующие[52]:

- такой труд не всегда может обеспечить работникам нормальный уровень жизни из-за низких заработков и отсутствия в государственной торговле необходимых товаров;

- низкий уровень дисциплины и безответственное отношение к труду приводят к высокому травматизму, низкому качеству продукции, низкой оплате труда. У абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;

- многие руководители предпочитают исполнительных и безотказных работников профессионалам и инициативным специалистам;

- ослабляется связь между содержательностью труда и размером заработка, поскольку происходит стимуляция тяжелых и непривлекательных работ в ущерб специальностям, требующим высокой квалификации.

Общая трудовая пассивность стала результатом отчуждения труда. Полностью реали­зуют свои способности в трудовой деятельности только 25%, только частично – около 50%.

Признаки кризиса труда - это: общая трудовая пассивность; низкая значимость общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в преимущественно по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень жизни, но с минимальной нагрузкой[53].

Самоукина Н.В.[54] отмечает трудности в разработке системы мотивации персонала, среди которых выделяет:

ü Недостаточное понимание значения мотивации персонала;

ü Преобладание «карательной» системы мотивации персонала;

ü Не учитываются ожидания сотрудников;

ü Не учитываются интересы сотрудников;

ü Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением;

ü Отсутствие мониторинга системы мотивации;

ü Отсутствие поддержки системы мотивации;

ü Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации;

ü Нестабильность системы мотивации.

Управление мотивацией труда включает:

а) выбор мотиваторов труда;

б) политику заработной платы;

в) политику вознаграждений и услуг;

г) политику участия в успехе;

д) управление затратами на персонал.

Выбор мотиваторов труда является основой управления персоналом. Современные исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4, 25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (3, 82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне дру­гих выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (таблица 2).

 

 

Таблица 2.

Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала «Управление персоналом» [55]

 

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Оклад	4, 25
Индивидуальная надбавка	3, 82
Премии по итогам работы отдела, фирмы	3, 53
Кредиты	3, 53
% от продаж	3, 50
Медицинское страхование	3, 48
Квартальные	3, 28
Обучение	3, 20
Материальная помощь	3, 09
Оплаченные обеды	3, 06
Оплата временной нетрудоспособности	3, 02
Пособие по беременности и родам	2, 90
Пособие по уходу зa ребенком до 1, 5 лет	2, 81
Автомобиль	2, 56
Мобильные телефоны	2, 09

 

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие (таблица 3).

Таблица 3.

Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы [56]

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Бесконтрольность	3, 81
Происхождение из соответствующей демографической среды	3, 36
Недостаток средств существования	3, 10
Подверженность всех людей к искушению	2, 88
Обида на компанию	2, 39

 

Очевидно, что причины данного положения кроются прежде всего в подходах к кадровой политике, внутренней дисциплине и оплате труда.

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются[57]:

ü Нарушение негласного контракта;

ü Игнорирование каких-либо ценных для самого сотрудника навыков сотрудника, идей и инициатив;

ü Отсутствие чувства причастности к компании;

ü Отсутствие ощутимых результатов, личного и профессионального роста;

ü Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

ü Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Специалисты полагают, что особое внимание в современных условиях необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно этот фактор сегодня часто не учитывается[58].

Существует две системы стимулирования труда: материальное и моральное.

Первая система включает оплату труда, социальные выплаты и льготы, системы участия в прибылях, вторая - гарантии занятости, должностное продвижение работника, содержательную работу, участие в принятии решений на более высоких ступенях управления и др.

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность деятельности персонала[59]. Основные методы стимулирования труда работников предприятия представлены на рисунке 5.

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отметить бонусы, которым предшествует оценка, или аттестация, персонала, а также участие в прибылях и акционерном капитале.

 

Рисунок 5. Формы стимулирования труда персонала предприятия

 

Эффективное управление материальным стимулированием должно включать исследование его мотивационных аспектов. Практика показывает, что, если работники считают, что им переплачивают за повременную работу, то они прикладывают максимум стараний, если же они считают, что им недоплачивают, то количество и качество их работы уменьшается и ухудшается.

Что же касается сдельной заработной платы, то мотивационный эффект зависит от условий ее применения. Если при сдельной заработной плате рабочие резко увеличат показатели, это приведет к тому, что сдельные расценки будут уменьшены, поэтому рабочие будут работать так, чтобы выработать определенный размер заработной платы, но чтобы нормы не были бы урезаны, а ставки занижены[60].

В последнее время стало модным вводить управленческие технологии, придумывать корпоративные символы, процедуры и униформу. Все это начинает действовать только тогда, когда работник считает свою зарплату удовлетворительной. Иначе нововведения вызовут у него раздражение и мысль о том, что все это делается за счет экономии на заработном фонде.

Сохранить персонал без материального стимулирования невозможно. Но неоправданно высокие оклады и – особенно - несправедливые премии только разлагают обстановку. Поэтому важно выработать уникальную премиальную систему в зависимости от специализации персонала, личных трудовых вкладов каждого работника и производительности труда.

Существует несколько универсальных положений о премиях, которые должен учитывать руководитель при внедрении методов экономической мотивации[61]:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, чтобы они не воспринимались как часть зарплаты;

- премия должна быть связана с личным трудовым вкладом работника;

- необходим приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

- работники должны знать, что премия дается не за нормальные, а за дополнительные усилия, которые должны, в свою очередь, покрывать затраты на эти премии.

Регулярная ежемесячная премия – вернее, ее урезание – может быть средством воздействия, когда руководитель хочет наказать работника за проступок.

«Ударив по карману» виновного, руководитель достигает двух эффектов – устраивает встряску коллективу и ставит работнику предел, за которым последуют дальнейшее депремирование и увольнение. После этого обычно начинают работать лучше даже те, кого не наказывали, но кто идентифицировал себя с пострадавшим. Но гораздо больший эффект в усилении мотивации можно достигнуть так называемым «положительным» стимулированием.

«Праздничные» и «юбилейные» премии укрепляют командный дух работников. Премия за особые заслуги позволяет оперативно поощрять отличившихся сотрудников за их сверхурочную работу или круп­ное достижение. В надежде получить ее особенно стараются молодые сотруд­ники компании, которые хотят сделать карьеру. Для них это становится азартной корпоративной игрой, в которой победивший получает сначала кон­верт с деньгами, а затем повышение. Однако материальное стимулирование можно наладить так, что оно будет стимулом для повышения производитель­ности, а может быть - тормозом. Рассмотрим оба варианта[62].

Как премия становится тормозом. Некоторые руководители стараются оттянуть миг расплаты, тайно надеясь, что успеют не раз прокрутить эти средства или что сотрудник забудет, уйдет из фирмы или совершит просчет. И можно будет сэкономить. Необходимо иметь в виду, что премия должна выплачиваться не позднее 2 месяцев после события, за которое она выдается.

Так же, по мнению исследователей, неэффективна премия, которая составляет менее половины зарплаты. Такую сумму подчиненные не считают реальным поощрением. Нужно платить более 60 % от оклада.

Несправедливое лишение премии оказывает негативное влияние и снижает лояльность работника. Некоторые жаждут мести. Американские социологи отметили, что треть сотрудников, несправедливо, по их мнению, лишенных премии, наносили своей компании ущерб тем или иным способом.

Выдавать премии необходимо либо при сохранении полной тайны, либо с полным оглашением - кому и за что, возможно даже с оглашением фамилий и причин премирования в приказе, вывешенном на видном месте. Это действует очень вдохновляюще на остальных. Другие будут стараться повторить тот же трудовой порыв.

12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. CОТВОРЕНИЕ ХУДОЖНИКА: PR–ТЕХНОЛОГИИ В МИРЕ АРТ–БИЗНЕСА
2. IV. Должности младшего медицинского и фармацевтического персонала
3. VШ. ОСНОВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПЕРЕРАБОТКИ НЕФТИ
4. Анализ и управление объёмом продажи на предприятии
5. Анализ инвестиций на предприятии АПК
6. Анализ маркетинга персонала и его совершенствование
7. Анализ состояния привлекательности отрасли на предприятии ООО «Тальмука»
8. Анализ технологии ведения бухгалтерского учета в ЧПОУ НАШ №1 ДОСААФ России
9. Аналитическая деятельность на предприятии
10. Аналитический и синтетический учёт расчётов по налогу на прибыль на предприятии ООО «ФАРЕНГЕЙТ-32»
11. Аттестация кадров на предприятии (в организации) и ее значение.
12. Аудиторская проверка системы мотивации персонала в ООО «Газпром переработка»