Системный подход к мотивации в организации; современные технологии

 

В современной России в последнее время активно внедряются и развиваются различные методы и принципы управления персоналом и деятельностью организации. Переход к системе рыночных отношений позволяет применять в нашей стране теорию и практику различных систем мотивации, распространенных в других странах. Однако в силу российской ментальности и сложившихся традиций, и принципов, системы мотивации и стимулирования на российских предприятиях имеют некоторые особенности. Некоторые особенности западных и российских систем стимулирования представлены в таблице 1.

В России длительное время широко применялась преимущественно лишь одна мотивационная модель «кнута и пряника», популярная и сегодня. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы)[49].

Таблица 1.

Некоторые особенности западных и российских систем стимулирования [50]

 

Западная система	Российская система
1. Четкая тарификация окладов, ранжирование и классификация должностей.	1. Налоговая система и законодательство о труде вынуждают использовать схему опла­ты труда, ставшей типичной: зарплата + премия.
2. Четкая фиксация функциональных обязанностей, целей и задач, продуманная система количественных показателей.	2. Для оценки эффективности деятельности используются обобщенные показатели.
3. Хорошо поставленная система обучения персонала. 4. Жестко зафиксированы ценно­сти корпоративной культуры.	3. Значительная часть социальных льгот и 1 выплат является обязательной и жестко регламентируются законодательством о труде.
5. Значительное внимание соци­альным мероприятиям, новшест­вам, предложениям.
6. Акцент на развитую систему социальных льгот.
7. Льготы и выплаты дифференци­рованы в зависимости от катего­рии профессиональной группы.

 

Системы мотивации уравнивали системы оплаты труда и премирования данной категории работников, в равном объеме стимулируя лучшее и худшее, поскольку размер должностного оклада или премий управленцев одной квалификационной категории был одинаковым вне зависимости от трудового вклада. Сущность премии искажается, если премия не зависит от результатов труда – она превращается в механическую добавку к основной заработной плате. Это актуально и сегодня.

Также в России преимущественно без учета индивидуальных результатов осуществлялось и социальное стимулирование труда. Даже если рабочий трудился плохо и с нарушениями правил внутреннего распорядка, но обладал плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага, в то время как инженеры имели уже меньше прав на эти блага претендовать[51].

Такая система стимулирования трудовой активности стала одной из причин кризиса труда, экономика страны оказалась в тяжелом состоянии. Помимо прочего, это стало следствием тезиса о выгодности дешевого труда. Оплата труда сводилась к минимуму, что позволяло вкладывать в индустриализацию больше средств. Это привело к тому, что большинство людей не могло удовлетворить свои потребности полностью, и появилась необходимость в нетрудовых доходах. Исследования показывают, что до перехода на новые условия хозяйствования работники могли реализовать свои возможности в содержательном труде лишь на 30 – 50%, а потребности в заработной плате, обеспечивающей социально нормальный уровень жизни, – на 13 –18%.

Дешевый труд малопроизводителен, убивает инициативу и тем самым препятствует научно-техническому прогрессу, сохраняет низкий уровень организации и условий труда. Такой труд обуславливает низкий уровень жизни и практически полностью снижает ответственность человека перед обществом и самим собой – работнику просто нечего терять.

Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда, особенно в общественном производстве. Основными причинами такого положения являются следующие[52]:

- такой труд не всегда может обеспечить работникам нормальный уровень жизни из-за низких заработков и отсутствия в государственной торговле необходимых товаров;

- низкий уровень дисциплины и безответственное отношение к труду приводят к высокому травматизму, низкому качеству продукции, низкой оплате труда. У абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;

- многие руководители предпочитают исполнительных и безотказных работников профессионалам и инициативным специалистам;

- ослабляется связь между содержательностью труда и размером заработка, поскольку происходит стимуляция тяжелых и непривлекательных работ в ущерб специальностям, требующим высокой квалификации.

Общая трудовая пассивность стала результатом отчуждения труда. Полностью реали­зуют свои способности в трудовой деятельности только 25%, только частично – около 50%.

Признаки кризиса труда - это: общая трудовая пассивность; низкая значимость общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в преимущественно по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень жизни, но с минимальной нагрузкой[53].

Самоукина Н.В.[54] отмечает трудности в разработке системы мотивации персонала, среди которых выделяет:

ü Недостаточное понимание значения мотивации персонала;

ü Преобладание «карательной» системы мотивации персонала;

ü Не учитываются ожидания сотрудников;

ü Не учитываются интересы сотрудников;

ü Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением;

ü Отсутствие мониторинга системы мотивации;

ü Отсутствие поддержки системы мотивации;

ü Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации;

ü Нестабильность системы мотивации.

Управление мотивацией труда включает:

а) выбор мотиваторов труда;

б) политику заработной платы;

в) политику вознаграждений и услуг;

г) политику участия в успехе;

д) управление затратами на персонал.

Выбор мотиваторов труда является основой управления персоналом. Современные исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4, 25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (3, 82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне дру­гих выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (таблица 2).

 

 

Таблица 2.

Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала «Управление персоналом» [55]

 

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Оклад	4, 25
Индивидуальная надбавка	3, 82
Премии по итогам работы отдела, фирмы	3, 53
Кредиты	3, 53
% от продаж	3, 50
Медицинское страхование	3, 48
Квартальные	3, 28
Обучение	3, 20
Материальная помощь	3, 09
Оплаченные обеды	3, 06
Оплата временной нетрудоспособности	3, 02
Пособие по беременности и родам	2, 90
Пособие по уходу зa ребенком до 1, 5 лет	2, 81
Автомобиль	2, 56
Мобильные телефоны	2, 09

 

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие (таблица 3).

Таблица 3.

Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы [56]

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Бесконтрольность	3, 81
Происхождение из соответствующей демографической среды	3, 36
Недостаток средств существования	3, 10
Подверженность всех людей к искушению	2, 88
Обида на компанию	2, 39

 

Очевидно, что причины данного положения кроются прежде всего в подходах к кадровой политике, внутренней дисциплине и оплате труда.

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются[57]:

ü Нарушение негласного контракта;

ü Игнорирование каких-либо ценных для самого сотрудника навыков сотрудника, идей и инициатив;

ü Отсутствие чувства причастности к компании;

ü Отсутствие ощутимых результатов, личного и профессионального роста;

ü Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

ü Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Специалисты полагают, что особое внимание в современных условиях необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно этот фактор сегодня часто не учитывается[58].

Существует две системы стимулирования труда: материальное и моральное.

Первая система включает оплату труда, социальные выплаты и льготы, системы участия в прибылях, вторая - гарантии занятости, должностное продвижение работника, содержательную работу, участие в принятии решений на более высоких ступенях управления и др.

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность деятельности персонала[59]. Основные методы стимулирования труда работников предприятия представлены на рисунке 5.

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отметить бонусы, которым предшествует оценка, или аттестация, персонала, а также участие в прибылях и акционерном капитале.

 

Рисунок 5. Формы стимулирования труда персонала предприятия

 

Эффективное управление материальным стимулированием должно включать исследование его мотивационных аспектов. Практика показывает, что, если работники считают, что им переплачивают за повременную работу, то они прикладывают максимум стараний, если же они считают, что им недоплачивают, то количество и качество их работы уменьшается и ухудшается.

Что же касается сдельной заработной платы, то мотивационный эффект зависит от условий ее применения. Если при сдельной заработной плате рабочие резко увеличат показатели, это приведет к тому, что сдельные расценки будут уменьшены, поэтому рабочие будут работать так, чтобы выработать определенный размер заработной платы, но чтобы нормы не были бы урезаны, а ставки занижены[60].

В последнее время стало модным вводить управленческие технологии, придумывать корпоративные символы, процедуры и униформу. Все это начинает действовать только тогда, когда работник считает свою зарплату удовлетворительной. Иначе нововведения вызовут у него раздражение и мысль о том, что все это делается за счет экономии на заработном фонде.

Сохранить персонал без материального стимулирования невозможно. Но неоправданно высокие оклады и – особенно - несправедливые премии только разлагают обстановку. Поэтому важно выработать уникальную премиальную систему в зависимости от специализации персонала, личных трудовых вкладов каждого работника и производительности труда.

Существует несколько универсальных положений о премиях, которые должен учитывать руководитель при внедрении методов экономической мотивации[61]:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, чтобы они не воспринимались как часть зарплаты;

- премия должна быть связана с личным трудовым вкладом работника;

- необходим приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

- работники должны знать, что премия дается не за нормальные, а за дополнительные усилия, которые должны, в свою очередь, покрывать затраты на эти премии.

Регулярная ежемесячная премия – вернее, ее урезание – может быть средством воздействия, когда руководитель хочет наказать работника за проступок.

«Ударив по карману» виновного, руководитель достигает двух эффектов – устраивает встряску коллективу и ставит работнику предел, за которым последуют дальнейшее депремирование и увольнение. После этого обычно начинают работать лучше даже те, кого не наказывали, но кто идентифицировал себя с пострадавшим. Но гораздо больший эффект в усилении мотивации можно достигнуть так называемым «положительным» стимулированием.

«Праздничные» и «юбилейные» премии укрепляют командный дух работников. Премия за особые заслуги позволяет оперативно поощрять отличившихся сотрудников за их сверхурочную работу или круп­ное достижение. В надежде получить ее особенно стараются молодые сотруд­ники компании, которые хотят сделать карьеру. Для них это становится азартной корпоративной игрой, в которой победивший получает сначала кон­верт с деньгами, а затем повышение. Однако материальное стимулирование можно наладить так, что оно будет стимулом для повышения производитель­ности, а может быть - тормозом. Рассмотрим оба варианта[62].

Как премия становится тормозом. Некоторые руководители стараются оттянуть миг расплаты, тайно надеясь, что успеют не раз прокрутить эти средства или что сотрудник забудет, уйдет из фирмы или совершит просчет. И можно будет сэкономить. Необходимо иметь в виду, что премия должна выплачиваться не позднее 2 месяцев после события, за которое она выдается.

Так же, по мнению исследователей, неэффективна премия, которая составляет менее половины зарплаты. Такую сумму подчиненные не считают реальным поощрением. Нужно платить более 60 % от оклада.

Несправедливое лишение премии оказывает негативное влияние и снижает лояльность работника. Некоторые жаждут мести. Американские социологи отметили, что треть сотрудников, несправедливо, по их мнению, лишенных премии, наносили своей компании ущерб тем или иным способом.

Выдавать премии необходимо либо при сохранении полной тайны, либо с полным оглашением - кому и за что, возможно даже с оглашением фамилий и причин премирования в приказе, вывешенном на видном месте. Это действует очень вдохновляюще на остальных. Другие будут стараться повторить тот же трудовой порыв.

Как превратить премию в стимул. Если руководителя устраивает существующее положение, то он может не особо заботиться о премиях. Но если ком­пании нужен прорыв, то в стратегическом плане продвижения на рынок необходимо уделить особое внимание дополнительному материальному поощрению. Ведь при помощи только премий, без всяких криков и угроз, можно за­ставить работать персонал быстрее и продуктивней. В развитых странах премиальная машина налажена как часы. Хотя некоторые положения могут удивить российских бизнесменов, которые даже положенную зарплату выдают работ­никам неохотно. А в Японии премии выплачиваются всем сотрудникам, кото­рые высказали предложение или внесли рацпредложение, даже если они не пригодились или оказались технически слабыми. Эта сумма меньше, чем у тех, кто внес по - настоящему продуктивные и полезные предложения. Так поступают для того, чтобы поощрить работника на дальнейший поиск и инициативу[63].

Лучше всего подготовить в компании «Положение о премиях», в котором обговорить заранее кто, за что, как и в каком размере может рассчитывать на добавку в зарплате. Необходимо заранее сообщить сотрудникам, что они могут улучшить свое материальное положение и даже перейти на новую должность за счет того, что сделают... Далее следует перечислить за что именно, чтобы работники не тратили понапрасну время, силы и материальные ресурсы, пытаясь заслужить обещанное. Можно объявить корпоративный конкурс и превратить премию в приз. Это оживляет заскучавших специалистов и привлекает даже тех, для кого деньги играют неглавную роль в жизни. Возможно, сто­ит создать специальный премиальный фонд для оперативного поощрения. Не­которые хранят в личном сейфе определенную сумму денег, чтобы поощрять своими руками буквально на следующий день, после того, как сотрудник со­общит о совершении трудового подвига. Однако это связано с бухгалтерскими сложностями. О премии можно сообщить устно и подарить немедленно какой-то сувенир. Женщины любят забавные сувениры, цветы и сладкое, мужчины не откажутся от фирменной ручки, марочного вина или хороших сигарет. Смысл премии не только в том, чтобы улучшить финансовое положение работника, но и подбодрить его и показать, что Вы довольны им «в особо крупных размерах»[64].

Главными направлениями развития современных систем мотивации персонала являются: ориентированность на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам деятельности работников, осуществление партисипативного похода к процессу мотивации, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др.[65].

 

Выводы по главе 1

Таким образом, в первой главе дипломной работы нами были рассмотрены теоретические вопросы проблемы мотивации персонала организации, определены такие важнейшие категории, как потребности, мотивы, стимулы, мотивирование, процесс мотивации. Особое внимание было уделено разработанным до настоящего времени теориям мотивации, которые делятся на содержательные и процессуальные, показаны возможности мотивирования персонала организации с использованием этих теорий. Их анализ позволяет сделать вывод о важной роли потребностей в процессе мотивации работников организаций, но и не забывать о том, каким образом работники распределяют свои усилия по достижению этих потребностей. Впервой главе также рассмотрены и проанализированы особенности и недостатки построения систем мотивации в России.

Изучение этих теоретических вопросов дает основу для анализа системы мотивации работников конкретной организации – ООО «Гостиницы Севастополь».

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. CОТВОРЕНИЕ ХУДОЖНИКА: PR–ТЕХНОЛОГИИ В МИРЕ АРТ–БИЗНЕСА
2. II. Девиантологический или релятивно-конвенциональный подход (Я.И. Гилинский)
3. VШ. ОСНОВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПЕРЕРАБОТКИ НЕФТИ
4. Анализ технологии ведения бухгалтерского учета в ЧПОУ НАШ №1 ДОСААФ России
5. Антропологический подход в исслед соц структур
6. Аудиторская проверка системы мотивации персонала в ООО «Газпром переработка»
7. Афины подходят вплотную к победе, 428–424 гг
8. Б4/5. Обоснование выбора применяемых подходов и методов к оценке недвижимости, критерии выбора. Согласование результатов и утверждение оценки стоимости.
9. Бактерии рода Acinetobacter: современные проблемы антибиотикорезистентности.
10. Безопасность: концептуальные подходы
11. Богословско-теологический и научный подходы к вопросу генезиса религии
12. В качестве теплоносителя подходят тосолы любой марки, а также самая обычная вода.