Организационные структуры маркетинга

Структура маркетинга, форма ее организации формируются под воздействием двух факторов: 1) цели, которая стоит перед предприятием, 2) внешних и внутренних условий, в которых функционирует предприятие.

Рассмотрим виды организационных структур, которые могут быть созданы на предприятии с учетом воздействия перечисленных факторов.

1. Функциональная структура. В этом случае в службе маркетинга выделяются подразделения, занимающиеся соответствующими проблемами, т.е. их формирование происходит по функциональному признаку. Это, например, отделы или подразделения исследований, маркетинговых коммуникаций, рекламы, ценообразования, продаж, продукта и др. Все подразделения находятся на одном уровне на иерархической лестнице, подчиняясь непосредственно руководителю маркетинговой службы. Поэтому они имеют одинаковые полномочия в конкретном направлении. Положительной стороной такой структуры является то, что она способствует решению разнообразных проблем в области маркетинга. Она проста в управлении. Наличествует специализация, жесткое разграничение выполняемых функций, обязанностей и ответственности. Это обычно приносит хороший результат. Имеются и отрицательные черты. Возникают трудности с координацией разных направлений. Структура инертна, трудно поддается перестройке. Возникают проблемы по взаимодействию структурных элементов. Эти и ряд других недостатков позволяют специалистам рекомендовать такую структуру для предприятия с однородной производственной программой.

Существует так называемая функциональная структура по продукту (товару). Особенностью данной структуры является то, что менеджеру по конкретному продукту или группе однородных продуктов вменяется в обязанность координация всех работ. В частности, он занимается анализом рынка, всеми работами, связанными с данным продуктом (планирование, позиционирование, качество), способствует повышению эффективности использования маркетинговых инструментов. Данная структура может предполагать два варианта подчиненности менеджера по продукту:

· штабная структура, при которой менеджер подчиняется непосредственно руководителю предприятия;

· интегрированная структура, при которой менеджер подчиняется руководителю отдела маркетинга.

Такая форма управления способствует улучшению планирования продукта, учету интересов и условий рынка, повышает координацию между подразделениями, однако порождает проблемы разграничения их функций.

2. Дивизиональная структура. В этом случае подразделение маркетинга формируется по объектам. В качестве объектов выступают продукты, клиенты, рынки, географические районы и др. При этом используется следующий общий подход: отдельным подразделениям поручается работа по конкретному направлению – группе продуктов, группе клиентов, группе рынков и т.д.

Организация по продуктам применяется в том случае, если предприятие выпускает разнородную продукцию. Возможно, подчинение менеджера по продукту непосредственно руководству предприятия или руководителю службы маркетинга. Такая форма организации считается весьма эффективной, так как обеспечивает координацию действий всех подразделений, четко выявляет вклад каждого подразделения в общий успех, обеспечивает мотивацию. Организуются также подразделения, отвечающие не только за конкретный продукт, но и за сопутствующие товары.

Организация по клиентам предполагает ответственность отдельных подразделений за группу клиентов или за одного клиента. Применяется в том случае, когда предприятие работает с разнообразными и достаточно объемными рынками. При такой организационной структуре возникают проблемы с координацией работы между подразделениями.

Аналогичным образом осуществляется организация по рынкам. Организация по географическому принципу может использоваться в том случае, когда предприятие работает на рынках, расположенных в различных районах. Поскольку такая организация сталкивается с большими проблемами, на практике она используется очень редко.

3. Комбинированные структуры получили в современных условиях широкое распространение. В них сочетается несколько принципов формирования структур. Это дает возможность приспособиться к сложным взаимосвязям, существующем в мире бизнеса. Новое направление в формировании организационных структур маркетинга связано с тем, чтобы маркетинговые службы, в том числе занимающиеся вопросами СМК, были гибкими и брали на себя роль по выработке стратегии.

4. Штабные структуры, выполняющие функции разработки стратегии. По своему внешнему виду они идентичны штабным структурам, построенным по функциональному признаку. Однако принципиальным отличием является то, что каждое подразделение, помимо своих функциональных обязанностях, разрабатывают стратегии по конкретному направлению. При этом каждое подразделение может быть ориентировано на управление определенным объектом (продукт, рынок и т.д.) или формируется как комбинированная структура. Узкая специализация, что само по себе является преимуществом такой структуры, позволяет привлекать в подразделения специалистов высокой квалификации, способных решать стратегические вопросы. Возможно также использование внешних специалистов.

5. Матричная структура связана с организацией временных подразделений для решения конкретных задач. Такая организация позволяет:

· ориентироваться на конкретные цели;

· создавать временные коллективы специалистов;

· эффективно использовать специалистов для решения нужной проблемы;

· сокращать затраты на управление.

Вместе с тем матричная структура, не лишена ряда недостатков, которые в основном объясняются временным характером их существования.

6. Сетевые (корпоративные) структуры управления являются следующим этапом после матричных структур на пути к созданию команд, ориентированных на решение определенных проблем. Это принципиально новая форма управления, которая заключается в том, что менеджер формирует команду, организует работу, выполняя при этом настолько распорядительные функции, сколько функции, непосредственно связанные с выполнением его профессиональных обязанностях. Подобные структуры создаются не только внутри отдельных предприятий, но и организационно объединяют разные предприятия. При этом участки сети концентрируются вокруг базового вида деятельности, позволяет интегрировать разнонаправленные стратегии.

Выделяют четыре последовательные фазы развития организационных структур маркетинга:

· ориентированная на распределение – характеризуется тем, что у организации не возникает проблем со сбытом своего товара. Поэтому реализацией товара занимается отдел сбыта (продаж). Проведение маркетинговых исследований (рынка, потребителей, продукта, конкурентов и др.), планирование сбыта, применение средств коммуникации в этой ситуации излишни. Успех обеспечивается современным технологическим процессом производства и более эффективным в сравнении с конкурентами производством товаров;

· ориентированная на продажу – возникает в условиях возникновения затруднений со сбытом и активизации в этом процессе инструментов маркетинга. Отдел сбыта (продаж) выполняет в этом случае присущие ему функции по планированию, осуществлению и контролю за сбытом товара. Дополнительно ему вменяется деятельность по рекламе, исследованию рынка, прогнозированию сбыта, поддержанию продаж, обучению торгового персонала. Успех обеспечивается агрессивным сбытом;

· ориентированная на маркетинг – характеризуется созданием специализированных служб маркетинга, функции которого, помимо прежних, дополняются планированием, разработкой и развитием продукта, ценообразованием, осуществлением связей с общественностью. Работа по рекламированию, ввиду сложности этой деятельности и бурного развития отрасли, нередко передается специализированным рекламным агентам. Проблема руководства таким предприятием заключается в том, что другие его отделы не ориентированы на маркетинг, а отдел маркетинга не играет доминирующей роли;

· ориентированная на полную интеграцию маркетинга – маркетинг становится главной функцией, которой подчинена деятельность всех структурных подразделений организации: производства, финансов, управления персоналом, продажи, управления предприятием.

Перечисленные фазы последовательно прошли все промышленно развитые страны. Например, в Америке хронология изменения этих фаз выглядит так: фаза I – до начала второй мировой войны; фаза II – до 50-х гг. XX ст.; фаза III – существует до настоящего времени на мелких предприятиях и в сфере инвестиций; фаза IV – получает развитие на предприятиях по производству товаров массового спроса. Примерно такие же темпы смены фаз характерны для Германии с отставанием от Америки примерно на 10 лет. В Украине до начала 90-х гг. доминировала фаза 1, хотя в последние десятилетия были попытки перестройки организационных структур. За годы независимости в крайне произошел стремительный переход к фазам II и III.

24. Потребности в маркетинге. Виды потребностей. Структура потребностей.

Потребность - это требование природы или соц. жизни. Считается, что каждый чел-к оладает 37 потребностями. 37 потребностей Мюррей распределил на неск-ко групп: 1) Первичные и вторичные потребности 2) позитивные ( физеологич.) и негативные ( соц.-культ) 3) явные и латентные 4) осознанные и неосознанные.
Подобным образом потр-ти чел-ка Маслоу разделил на 5 групп: физиологические, безопасности, причастности, признания, само-реализации.
Изучением потребностей занимались различные учёные, кот. предполагали:
1. Аттоли и Гейоме предложили разделить потр-ти на ложные и истинные. Они предложили удовлетворять только истинные потр-ти.
2. Кейнс: абсолютные и относительные
3. Эббот: родовые (ощущается чел-ком всегда) и производные (ощущается чел-ком тотлько в спецефич. усл-ях. Технические - отклик на родовую потр-ть)

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Cтадии развития организации, виды оргструктур, элементы организационной структуры
2. G) Развитие инновационной инфраструктуры.
3. I этап. Определение стратегических целей компании и выбор структуры управления
4. I.5.Особенности этнической структуры населения Сербии в составе СФРЮ.
5. II период – период усвоения грамматической структуры предложения
6. II. СОЦИАЛЬНАЯ МОРФОЛОГИЯ ИЛИ ГРУППОВЫЕ СТРУКТУРЫ
7. III. СОЦИАЛЬНАЯ СТАТИКА ИЛИ СТРУКТУРЫ КОММУНИКАЦИИ
8. Алгоритмы ветвящейся структуры
9. Анализ динамики и структуры неналоговых доходов Брянской области и города Брянска.
10. Анализ маркетинга персонала и его совершенствование
11. Анализ объема, ассортимента и структуры производства продукции
12. Анализ состава и структуры оборотных средств предприятия