Что дает изучение конкретных ситуаций?

В условиях бизнес-образования изучение конкретных ситуаций позволяет конкретизировать изучаемые подходы и модели управленческих действий, погрузить учащихся в реальность. В условиях корпо­ративного тренинга такое погружение задано самой жизненной обста­новкой. Здесь основная задача — помочь участникам соотнести свой опыт с предлагаемыми подходами и моделями, самостоятельно выработать ориентиры и способы действий в реальных условиях.

 

Пример. «Какого клиента обидеть? »

Малый вариант. Малая фирма, поставляющая медицинское оборудование, получила заказ на партию медицинских приборов от нового заказчика. Счет был оплачен, партия поступила на склад, осталось позвонить заказчику и из­вестить о поступлении товара. В этот момент в фирму позвонил давний и очень важный для фирмы постоянный заказчик и, договариваясь о возможности будущего заказа, упомянул, что хотел бы приобрести небольшое количество (две коробки) тех же приборов. Сотрудник фирмы, не задумываясь, ответил, что заказ будет выполнен сразу и выслал счет. Но оказалось, что у завода-из­готовителя сейчас этих приборов больше нет и все, чем фирма может распо­лагать в данный момент, это партия, которая находится на ее складе. Завод сможет поставить приборы через две-три недели.

Мнения сотрудников фирмы разошлись. Одни полагали, что, так как счет оплачен, надо немедленно отправить первому заказчику его партию прибо­ров, а перед вторым заказчиком извиниться. Другие говорили, что терять стра­тегического клиента нелепо и что надо взять две коробки из партии со склада, извиниться перед первым клиентом, сослаться на неурядицы на заводе-изго­товителе и попросить подождать две-три недели. Директор фирмы обратился к консультанту с вопросом: «Как поступить? »

Крупный вариант. Компания-поставщик газированных напитков получи­ла заказ на большую партию напитка. Счет был уже оплачен, товар поступил на склад компании. В это время с заказом обратился еще один клиент, и ему выслали счет. Однако на заводе требуемую партию напитка могли бы изгото­вить лишь через три дня. Запрос срочный, клиент перспективный.

 

Оба примера взяты из практики работы с торговыми компания­ми. В обоих случаях в качестве «консультантов» выступали участ­ники. Тренер разделил их на две подгруппы. После обсуждения каж­дая представила свой вариант. В результате участники сопоставили варианты действий, выявили лежащие в их основе стратегии реше­ний, связь этих стратегий с маркетинговой стратегией компании. В обоих случаях после окончания тренинга менеджеры компаний говорили, что теперь они четко понимают основы принятия реше­ний, видят, как они связаны со стратегией компании на рынке.

 

 

КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

В организации предстоит тренинг. Пришел тренер — специа­лист по продажам или менеджменту, работе с персоналом, конф­ликтам и т.д. И раз уж он здесь, почему бы не посоветоваться с ним, не проконсультироваться?.. Конечно, это уже не обучение, но разве специалист не может дать совет?..

Консультирование — это отдельная область работы, которой посвящена специальная литература[23]. Здесь речь о консультиро­вании пойдет лишь в том объеме и под тем углом зрения, кото­рый ограничен рамками корпоративного тренинга.

Что такое консультирование?

Однозначное описание сложных явлений — неблагодарная за­дача. Стандартное определение консультирования по управлению (консалтинга): «Предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендации соответствующих мер и по­мощь в их реализации»[24]. Для тех, кому такое определение может показаться очень обобщенным, дадим упрощенное рабочее оп­ределение: консультирование — помощь в решении проблем заказ­чика (клиента) на основе экспертного опыта консультанта. Обыч­но оно осуществляется с опорой на формализованные модели: схемы бизнес-процессов, модели деятельности организации, вза­имодействия менеджеров и т.д.

 

Виды консультирования в контексте

Корпоративного тренинга

Организационное консультирование

Пример. «Может быть, нам сделать два отдела?..»

Заказчик, заместитель генерального директора, беседует с тренером, ко­торому предстоит вести курс по общим навыкам менеджмента для руководи­телей среднего звена. «Хочу с вами посоветоваться, — говорит заказчик. — У меня в отделе сбыта часть сотрудников ведет оптовые продажи, часть — роз­ничные. Функции мы четко разделили. Может быть, стоит сделать из одного отдела два? »

Этот вид консультирования включает помощь в решении вопро­сов стратегической ориентации организации, ее политики (марке­тинговая, финансовая, кадровая и т.д.), определение и пересмотр оргструктуры, способов взаимодействия между отделами и т.д.

Корпоративный тренинг затрагивает область оргконсультирования, когда его участниками являются руководители высшего и сред­него звена (обычно соответствующие темы тренинга включают стра­тегический маркетинг, работу эффективных команд, финансы, управление конфликтами в организации, управление стратегичес­кими проектами и т.д.).

 

Консультирование по работе с персоналом

Пример. Уволить или оставить?

Заказчик, менеджер по персоналу, беседует с тренером, которому пред­стоит вести курс по управлению производительностью. «У меня проблема, — говорит заказчик, — как поступить с сотрудником С. Вы не могли бы взгля­нуть на его личное дело?.. А еще лучше — посмотрите на него во время тре­нинга и скажите, что вы о нем думаете...»

Этот вид консультирования включает помощь в подборе, отборе и оценке персонала, решении вопросов управления производитель­ностью, оценке потребностей организации в обучении, а также в самой подготовке и проведении обучения и оценке его результатов. Корпоративный тренинг затрагивает эту область консультирования, когда его участниками являются руководители высшего и среднего звена (обычно соответствующие темы тренинга включают управле­ние производительностью, оценку эффективности обучения, моти­вацию персонала и т.д.).

Особая область консультирования, к которой должен быть готов тренер-ведущий, — диагностика потребностей организации в обу­чении, а также оценка и отслеживание его результатов.

 

Индивидуальное профессиональное консультирование

Пример. «Как мне развиваться?..»

Участник тренинга по общим навыкам менеджмента обращается к трене­ру: «Вы не могли бы оценить меня как менеджера, помочь мне определить мой потенциал...»

 

Этот вид консультирования включает помощь в решении инди­видуальных проблем сотрудников, например выбор способов дей­ствия в рабочей ситуации, определение областей профессиональ­ного развития. Запрос на индивидуальное консультирование нередко возникает в ходе тренингов самой различной тематики.

 

Запрос на консультирование

В ходе тренинга запрос на консультирование обычно возникает неожиданно, точнее, незапланированно.

 

Пример. Нужно ли устраивать чаепитие?

Один из участников учебной группы обратился к ведущему с вопросом: «Мои сотрудники сейчас заканчивают важный этап проекта. Я хочу, чтобы это стало для них заметным событием. Может быть, купить торт, устроить чаепитие... Или сделать презентацию для руководства?..»

 

Каким бы несложным или непринципиальным ни казался воп­рос о конкретной рабочей ситуации, отнестись к нему стоит серьез­но. В частности, это означает для отвечающего — не спешить с от­ветом, а для спрашивающего — тщательно продумать вопрос. За вопросом может стоять ситуация, которая представляет собой лишь частный эпизод из целостной жизни организации — жизни, кото­рая неизвестна тренеру, пришедшему со стороны. Чтобы дать про­фессиональный ответ, тренер должен переключиться в другую по­зицию — позицию консультанта: провести диагностику, сделать выводы о состоянии постановки работы организации в данной области (работа с клиентами, система управления персоналом и т.д.), а возможно, и о развитии организации в целом. Достаточно ли ма­териала для диагностики, действительно ли спрашивающий ожида­ет, что такая диагностика будет проводиться, — это вопросы скорее риторические, едва ли их кто-то задает одновременно с основным, содержательным вопросом, адресованным тренеру.

Назовем примеры того, что обычно неизвестно стороннему спе­циалисту-тренеру в тот момент, когда ему задают вопрос с «консуль­тационной» направленностью:

þ организационная культура;

þ традиции организации;

þ круг заинтересованных сторон;

þ соотношение их интересов;

þ обстановка в коллективе и т.д.

 

Пример. Наша главная проблема...

Вот несколько высказываний сотрудников российского представительства крупной международной компании.

— Наша главная проблема в том, что руководство не видит в сотруднике человека, личность. Они смотрят на нас, как на роботов, которые должны вы­полнять только узкие задачи, и не больше.

— Мы понятия не имеем, что ждет от нас высшее руководство или непос­редственные руководители. У нас нет обратной связи о результатах сделан­ной работы. Ежегодные оценки совершенно субъективны, точь-в-точь как в советское время.

— Никто не знает, что мы должны делать и как отдельные сотрудники, и как компания в целом. Мы никогда не принимали участия в постановке це­лей, не знаем, куда идет наша компания, для чего и как мы должны стремить­ся к тому или другому результату.

 

В этих высказываниях отражается состояние организации. Из них видно: руководство не в силах создать благоприятную обстановку для работы с полной отдачей. Тренинг, как и любое другое меропри­ятие в этой компании, неизбежно столкнется с неявным или впол­не «озвученным» вопросом: «Зачем нам это нужно? », а ведущие уви­дят или почувствуют сопротивление участников. Без ответа на этот вопрос тренинг не будет полноценным. Но обсуждать такой воп­рос — значит затронуть цели организации (как минимум сделать их предметом обсуждения, т.е. ввести в предмет работы), выйти за рам­ки режима тренинга как такового и перейти в режим организацион­ного консультирования.

Это лишь один из примеров распространенной ситуации. Ее чер­ты таковы:

§ в быстро развивающейся рыночной среде (это наш всеобщий случай) компания испытывает проблемы развития, масштаб которых соответствует масштабу организации;

§ тренинг в проблемной обстановке всегда окутан облаком воп­росов: «зачем? », «с какой целью? », «что дальше? » и т.д.;

§ придя в организацию в качестве тренера, ведущий тренинга оказывается в позиции консультанта.

В рамках корпоративного тренинга запрос на консультирование характерен тем, что он:

ü индивидуален (участник формулирует его как собственный запрос, не формализует как запрос от организации даже в том случае, когда этот участник — руководитель организации, на­пример ее президент);

ü возникает ситуативно, незапланированно («по ходу дела»);

ü предполагает быстрый, сиюминутный ответ.

Пример. «И, кстати, хорошо бы дать экспресс-анализ этой ко­манды...»

Группа состоит из сотрудников крупного фонда, поддерживающего про­граммы развития бизнеса. В ходе обучения генеральный директор фонда об­ращается к тренерам-консультантам с просьбой диагностировать «расстановку сил» в команде, дать рекомендации для улучшения руководства, своего взаи­модействия с заместителем.

Запрос на диагностику

Распространенный вариант запроса на консультирование — зап­рос на диагностику. Обычно он исходит от руководства организа­ции и возникает в конце либо после окончания тренинга.

 

Пример. Беседа с генеральным директором

После окончания тренинга генеральный директор организации бесе­дует с тренерами в своем кабинете. За чашкой кофе он с удовлетворением сообщает тренерам о положительных откликах, которые слышал от участников за дни тренинга. В ходе беседы он интересуется впечатлениями тренеров о группе, задает вопросы о лидерских качествах и потенциале уча­стников, спрашивает, кого тренеры могли бы порекомендовать как возмож­ных кандидатов на руководящие должности в развивающейся организации, кто проявляет себя как лидер, кому недостает лидерских качеств и т.д.

 

Ситуация запроса на консультирование нередко возникает на­столько незаметно, «плавно», что даже не осознается как нечто особенное­ и поэтому кажется обманчиво простой. Между тем, когда возникает запрос на консультирование, тренер (а вместе с ним и тренинговая компания) оказывается в изменившейся ситуации. С точки зрения бизнес-взаимодействия происходит изменение (расширение) заказа; с точки зрения профессиональной деятельности — изменение профессиональной роли (от роли тренера к роли консультанта). Варианты отклика на этот запрос могут быть различны:

v спонтанная реакция на уровне бытовой беседы (по типу «воп­рос —ответ»);

v отказ от изменения жанра работы с контрпредложением спе­циально сформулировать заказ на консультирование по интересующему кругу вопросов;

v профессиональное выполнение запроса с переходом в роль консультанта.

Варианты расположены по нарастанию сложности исполнения и требований к профессионализму тренера; последний вариант (выполнение запроса) связан с заметными дополнительными усилиями и затратами времени.

 

Пример. Обучения недостаточно

В курсе по управлению конфликтами анализируются представления об областях ответственности, о способах участия (мере ответственности), технике схематизации, об источниках конфликта, о привнесенном конфликте, возможностях его урегулирования, стилях поведения в конфликтной ситуации и т.д. Но для решения производственных задач, преодоления реального кон­фликта обучения недостаточно. Откликаясь на запрос участников, ведущий обращается к реальному материалу компании.

 

В идеале тренер в позиции консультанта вырабатывает решение вместе с участниками тренинга и в сотрудничестве с заказчиком. Консультанту не стоит привносить собственные решения в жизнь организации, он проясняет установки организации и предлагает соответствующий метод решения. В редких случаях такой метод бу­дет рецептурным, основанным на заведомо имеющемся экспертном знании консультанта. Чтобы консультирование было успешным, заказчик должен не только понимать, о чем идет речь, но и быть в состоянии в дальнейшем отслеживать происходящие процессы, поддерживать нужные изменения. Это значит, что в задачи тренера-кон­сультанта обязательно войдет специальная беседа, в ходе которой обе стороны, заказчик и исполнитель, устанавливают общее понимание.

Для выполнения дополнительной задачи по консультированию исполнителю придется выполнить дополнительную работу (по диагностике, взаимодействию с участниками и т.д.), а от заказчика, возможно, также потребуются лишние усилия. Все виды дополни­тельной работы должны быть специально организованы.

 

Практические выводы

 

Вывод для ведущего

Ведущему надо быть готовым к выбору: либо временно переклю­читься на позицию консультанта, либо заранее решить, как отве­чать на возникающие в ходе тренинга вопросы-запросы на консуль­тирование.

 

Вывод для организатора

Организатору следует продумать и обсудить с заказчиком цели предстоящей работы, при необходимости четко выделить задачи, требующие консалтинговых решений, и предусмотреть для них со­ответствующие организационные рамки.

 

Вывод для заказчика

Диагностика, оценка, совет должны не только предоставляться, но и запрашиваться профессионально. Заказчику (высшему руко­водству) стоит продумать, какие результаты должен дать тренинг, разделив их на две категории: результаты из области обучения и ре­зультаты из области консультирования. Исходя из этого при поста­новке задач перед организатором (тренинг-менеджером) и испол­нителем (тренером) нужно также разделять задачи на эти две области.

КОРПОРАТИВНЫЙ ТРЕНИНГ

Корпоративный тренинг, как и его распространенные синони­мы — бизнес-тренинг, внутрифирменное обучение, — понятие, возник­шее в практике организаций, крупных фирм и компаний. Их ос­новное значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной орга­низации. Если произносить эту фразу вслух, нужно сделать ударе­ние на обе составляющие, т.е. на эффективную работу и данную орга­низацию. В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга — вклад в рост прибыли компании, в условиях некоммер­ческой деятельности — повышение ее эффективности. Корпоратив­ный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках биз­нес-образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике компаний нет необходимости (и тем более времени! ) знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников (особенно менеджеров) лишь на ко­роткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга, как правило, от одного до пяти дней.

Распространенность тренингов в организациях России пока еще не описана достоверными статистическими данными. Мировой опыт показывает тенденцию устойчивого роста числа сотрудников, прошедших тренинги в организациях всех типов (см., например, данные по США на рис. 14).

 

Рис. 14. Число сотрудников, прошедших тренинги в

организациях США (в %)[25]

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. B. Падение АД наступает позже, но труднее поддается коррекции
2. Bizz: Допустим, клиент не проверил карман, а там что-то лежит, что может повредит аппарат. Как быть в такой ситуации?
3. I - Что относится к внешним проявлениям дружбы с неверными.
4. I LEARN THAT I AM ON AN ISLAND (я узнаю, что я на острове)
5. I SEE SOMETHING IN THE SAND (я вижу кое-что в песке)
6. I. Чтобы они поистине были универсальными для научных занятий.
7. III. Изучение (разбор) ситуаций («Кейс-стади»).
8. III. Изучение нового материала.
9. XVII. ЧТО РАЗРУШАЕТ ПСИХИЧЕСКУЮ ЭНЕРГИЮ?
10. А если хочешь узнать что у тебя за команда, достаточно сыграть с сильным противником. Ты сразу удивишь все недостатки и недоработки, узнаешь, кто из игроков что стоит.
11. А может, сделать так, чтобы и у детей всего мира – у белых, черных, желтых – тоже было знамя одного цвета?
12. А почему происходит то, что «происходит»?