Тренинг инновационной направленности

 

Пример. Обучение как поддержка изменений

Тренинговый курс «Финансовые основы деятельности компании: стратеги­ческое планирование». Тренеры-консультанты Б. Терещенко, Т Чувахина из Цен­тра развития деловых навыков акцентировали внимание на стержневой цели ком­пании. На основе адаптированной к условиям российского бизнеса модели М Портера они представили участникам, совету директоров компьютерной ком­пании картину смены бизнес-ориентиров: от выживания к максимизации объе­мов продаж и далее к максимизации прибыли, продемонстрировали различия в работе компаний в зависимости от выбора стратегических ориентиров. Участни­ки самостоятельно провели разработку бизнес-стратегии для своей компании, которую сопровождали и поддерживали ведущие. При традиционном подходе (заметим, хорошем традиционном) за изложением модели следовало бы ее при­менение к конкретному материалу — условной или реальной фирме (анализ кон­кретного примера). В данном случае тренеры избрали другой путь — работу с ориентирами самой компании. Полученные результаты (маркетинговые планы) стали впоследствии материалом обсуждения в компании, были использованы при выработке управленческих решений.

 

Перед нами особая разновидность тренинга, в котором обучение сочетается с анализом проблем компании, напраапено на их постановку и разработку, причем не в качестве иллюстрации или примера, как в традиционном обучении, а непосредственно, как это бывает в реше­нии управленческой задачи. Такой тренинг отличается от традицион­ного, функционально-поведенческого, направленного на воспроизвод­ство уже известного, заведомо очерченного профессионального опыта (знаний, навыков, отношений); он стимулирует изменения в деятель­ности компании, носит инновационный характер.

 

Пример. Управление переменами — содержание корпоративно­го тренинга

После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга руководство приняло решение провести тренинг, посвященный управлению переменами для менеджеров среднего звена и ряда «вторых лиц» компании. Тренинг должен был стать подготовкой к предстоящему разрастанию органи­зации, перестройке ее маркетинговой стратегии. Участники применили мо­дель управления организационными изменениями к анализу конкретного слу­чая, составили перечень необходимых действий по сопровождению и поддержке изменений. Особый интерес вызвал раздел о типах реакции на перемены, сопро­тивлении в процессе перемен. Курс сопровождался изучением корпоративной культуры, данные которого не только сообщались участникам, но впоследствии «возвращались» высшему руководству для выработки управленческих решений. В тренинг были включены темы, относящиеся к выработке таких навыков, как принятие стратегических решений, работа в командах, основы лидерства и др., направленных на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе пере­мен. В конце обучения менеджеры отметили, насколько полезным для них оказался тренинговый курс. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то что объем и темп перемен в компании превзошли планы руководства, менеджеры достойно справились с ситуацией. Немалую роль в этом сыграла подготовка, полученная в тренинговом курсе.

 

В приведенном примере тренинг носил заметно выраженный инновационный характер: ведущие включали в материал обучения реальность самой компании, менеджеры намечали действия в усло­виях текущих и предстоящих изменений. Задачи обучения выходи­ли за рамки передачи знаний и развития навыков для воспроизвод­ства регулярной деятельности. Инновационный характер тренинга позволил использовать его как поддержку изменений в организа­ции при переходе на новый уровень развития.

Итак, корпоративный тренинг может выступать как инструмент
организационных изменений. Обучение выполняет инновационную, преобразующую роль в деятельности организации. Руководство принимает решение о проведении тренинга исходя из потребностей в управлении изменениями.

 

Полный цикл корпоративного тренинга

Чтобы достичь результатов для организации, корпоративный тренинг не ограничивается собственно обучением. Это комплекс­ная работа, которая включает:

 

ü анализ потребностей организации в тренинге;

 

ü разработку тренингового предложения, согласование замыс­ла предстоящего тренинга;

 

ü создание (дизайн) программы обучения и подготовку учебных материалов;

 

ü проведение обучения;

 

ü оценку и возможное последующее сопровождение результатов тренинга (повторный анализ потребностей организации и т.д.).

Рис. 17. Полный цикл корпоративного тренинга

 

* * *

 

Основные выводы

þ Корпоративный тренинг решает задачи как индивидуаль­ного развития сотрудников, так и развития организации в целом.

þ Приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и содержание зависят от состояния организации, ее стабиль­ности или нестабильности, ее текущих и перспективных задач. Эти приоритеты должны быть расставлены руковод­ством организации; тренер-консультант может лишь помочь в их выработке.

þ Роль и место корпоративного тренинга, подход к его органи­зации и проведению отражают общий подход к задачам обу­чения в организации: поддерживающую или инновационную направленность обучения.

þ В организациях, функционирующих и развивающихся в от­носительно стабильном состоянии, корпоративный тренинг имеет поддерживающий характер, направлен на поддержание и повышение эффективности работы персонала, обслужива­ет потребности руководства организации в управлении резуль­тативностью.

þ В условиях организационных изменений корпоративный тре­нинг выступает как инструмент организационных преобразо­ваний и изменений, направлен на поддержку развития орга­низации, обслуживает потребности руководства организации в управлении изменениями.

þ Корпоративный тренинг, стимулирующий и поддерживающий организационные изменения, имеет инновационный харак­тер. Инновационное обучение в масштабах организации мож­но и нужно использовать как средство управляемых измене­ний, преобразований имеющегося опыта как сотрудников, так и организации в целом.

МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ

 

Диапазон методов

 

В практике корпоративного тренинга мы не найдем разделения методов на «словесные, наглядные и практические» или «репродуктивные и поисковые», которые встречаются в учебниках и монографиях по педагогике. Описание методов далеко от научной строгости, в нем нередко смешиваются методы и формы обучения, виды учебной работы. В российской практике используются описание и перечень методов, полностью аналогичных международным. Сюда входят такие методы, как лекция (презентация, рассказ, изложение), групповая дискуссия, работа в малых группах, ролевая игра, имитационная (деловая) игра (см. Игра), видеообратная связь (см. Видеотренинг), анализ конкретных случаев (см. Конкретные ситуации: анализ), видеопросмотр (анализ учебного фильма), практические задания, индивидуальные письменные упражнения, самостоятельное чтение и т.д. Описание методов обучения через картину работы с аудиторией позволяет заказчику, менеджерам, участникам и ведущим находить общий язык при обсуждении предстоящего тренинга. Приведем краткое описание нескольких распространенных методов (подробное описание ряда методов — см. разд. Видеотренинг, Игра, Конкретные ситуации: анализ, Мозговой штурм, Подгруппы).

 

Дискуссия

Использование этого вида учебной работы столь многообразно, а его название настолько популярно, что им обозначают самые раз­ные способы организации учебной работы, лишь бы они включали обмен высказываниями. Дискуссией называют и обсуждение как обмен мнениями, и обсуждение-спор, столкновение точек зрения, позиций, подходов. Дискуссию иногда смешивают с полемикой — целеустремленным, эмоциональным, заведомо пристрастным отстаиванием уже имеющейся, сформированной позиции. Но полемика в корпоративном тренинге редко бывает уместной: это не лучший способ освоения нового опыта. Дискуссия как метод обучения обыч­но включает следующие признаки:

ü общение-диалог участников;

ü упорядоченный обмен точками зрения;

ü работа группы лиц, выступающих обычно в ролях ведущих и участников;

ü соответствующая организация места и времени работы (рабо­та в малых группах);

ü высказывания, выслушивание, использование невербальных выразительных средств;

ü направленность обсуждения на достижение учебных целей.

Игра

 

Игра — прекрасное средство для выработки навыков, освоения профессиональных ролей, погружения в непривычную систему от­ношений. Игра заметно уступает другим методам в возможности передавать знания. Ее сильные стороны в другом: участники про­живают игровой опыт, что позволяет отрабатывать навыки и влиять на отношение участников к тому, что они делают в ходе игры. По природе игры ее действие условно. Условность происходящего по­могает снять жесткие стереотипы действий, а вместе с ними и со­противление, которое возникает при попытках эти стереотипы пе­ресмотреть (или даже просто рассмотреть) (см. Игра).

 

Изложение (рассказ, лекция)

 

В отличие от традиционной образовательной практики в усло­виях корпоративного тренинга слово «лекция» часто употребляется с приставкой «мини». Иначе говоря, это краткий рассказ, изложе­ние сведений. Метод уместен для сжатого сообщения большого объе­ма сведений и неуместен для отработки навыков или пересмотра отношений. Часто изложение (мини-лекция) — это информацион­ное введение в тему. Если введение затягивается и переходит в не­прекращающийся монолог, тренер становится лектором, а тре­нинг — лекцией. Такого, как правило, не любят не потому, что это скучно, а потому, что неэффективно.

 

Пример. Тренерская байка о лекции

Тренер, которому приходилось много рассказывать, решил облегчить свою работу. Он записал свою лекцию на магнитофон, принес его в аудиторию, включил и вышел. Через полчаса он заглянул и увидел, что слушатели усерд­но записывают. На следующий день тренер с самого начала занятия включил магнитофон и ушел. Вернувшись, он увидел, что аудитория пуста, а вокруг магнитофона плотным кольцом расставлены диктофоны...

Монолог ведущего оправдан, когда без изложения не обойтись. Так часто бывает в сообщениях о свойствах нового продукта, ин­формации о ситуации на рынке, изменениях в компании. Если за­дачи тренинга охватывают освоение навыков, изменение отноше­ний (а это бывает очень часто), изложение ведущего сводится к мини-лекции, занимающей до 10-15 мин. Плотность корпоратив­ного тренинга сказывается на технике проведения мини-лекции. Ее типичная примета — сопровождение слайдовой презентацией.

Слайдовая презентация

Устное изложение обычно сопровождается демонстрацией слай­дов. Например, вводный слайд презентации о методах обучения выглядит так:

Рис. 18. Пример слайда

«Ну и что же особенного в таких слайдах? » — может спросить преподаватель школы или вуза. Действительно, на взгляд традици­онного преподавателя некоторые слайды, используемые в корпора­тивном тренинге, могут показаться не насыщенными содержани­ем. Это не случайно: использование слайдов не предполагает высокой информационной плотности. Задача их демонстрации — сориентировать слушателей, поддержать введение новой информа­ции, удержать внимание на содержании. Большие объемы инфор­мации обычно сосредоточиваются в дополнительных раздаточных материалах, а при необходимости — в специальной документации.

 

Метафорические действия

 

Пример. Полная неопределенность

В самом начале занятия тренеры-консультанты[31] кладут на стол пласти­ковый пакет и говорят: «В пакете находится нечто в неправильном состоя­нии. Задача всей группы перевести это из неправильного в правильное состо­яние». Участники решают открыть пакет. В нем оказывается спутанная веревка. После обсуждения веревку приводят в «правильное состояние» (например, распутывают и сматывают в клубок). Тренеры обращают внимание на то, что постановка задачи была очень неопределенной, спрашивают мнение участ­ников о смысле такого задания. В ответах звучит тема действий в условиях неопределенности, важности быстрого принятия решений, учета всех мне­ний, распределения задач среди всех участников и т.д. От этого обсуждения ведущие переходят к теме управления в условиях изменений.

 

Перед нами метод метафорических действий — ситуация услов­ного (обычно игрового) задания, которое сравнивается с реальной рабочей ситуацией; в результате происходит переосмысление вы­полняемых действий. Этот метод уместен, когда нужно отойти от стереотипа, пересмотреть сложившееся отношение к привычной картине, образу действий, настроиться на освоение нового опыта. Работая по этому методу, участники

• выполняют условное задание;

• затем обсуждают его как метафору реальности;

• приходят к сравнениям и выводам, имеющим рабочее значе­ние.

 

Возможности методов

 

Чтобы сделать осознанный выбор, нужно представить себе возможности каждого метода. Для корпоративного тренинга важны возможности, которые связаны с характером содержания (а значит, и с областью планируемых результатов) обучения. Выбирая метод, ведущий задается вопросом: «В какой области результаты должны преобладать после применения метода — в области знаний? умений/ навыков? или в области отношений? » (рис. 19).

Рис. 19. Области результатов тренинга и выбор методов обучения[32]

 

Следующий вопрос относится к процедурной стороне обучения. «Какой должна быть активность (инициатива) участников? » Нагляд­но представим связь методов с активностью (инициативой) участ­ников на схеме (рис. 20), в которую каждый тренер-практик может добавить применяемые им методы.

Рис. 20. Связь методов с активностью (инициативой) участников

 

 

МОЗГОВОЙ ШТУРМ

Этот способ быстрого накопления большого количества идей представляет собой одновременно и предмет (содержание), и метод обучения.

Как предмет изучения (содержание), он предлагается в качестве одного из инструментов для выработки управленческих решений, используется для быстрого привлечения (актуализации) опыта участников, генерации новых идей.

 

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. G) Развитие инновационной инфраструктуры.
2. А. Искусство Железной Рубашки в общей системе даосского интегрального тренинга.
3. Анализ показателей инновационной деятельности ОАО «ВЗРД «Монолит»
4. Анализ потребностей в тренинге
5. Бизнес-тренинг Владимира Козлова
6. Бизнес-тренинг — для предпринимателей или для организаций?
7. В сфере инновационной деятельности
8. Вопрос 2. Основные подходы к оценке инновационной активности предприятия
9. Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
10. Глава 11. Высокоинтенсивный тренинг.
11. ГЛАВА 25 Постоянство в различной направленности развития
12. Глава 3. Оценка инновационной