Какие базовые навыки являются «самыми базовыми»?

⇐ ПредыдущаяСтр 14 из 25Следующая ⇒

Ответ на этот вопрос зависит от конкретной организации, особенностей ее персонала, бизнес-культуры, культурной среды в целом. Например, поданным опросов, проведенных Американским обществом тренинга и повышения квалификации (ASTD), наиболее значимыми областями базовых навыков являются (в порядке убывания):

ü навыки слушания и речевого общения;

ü решение проблем;

ü работа в команде;

ü чтение (на уровне предпоследнего, 11-го, класса средней школы);

ü межличностное взаимодействие.

Данные, взятые из чужой культурной и корпоративной среды, могут послужить нам скорее для сравнения, чем для прямого использования. Для реальной работы в организации лучше провести собственный опрос среди представителей высшего руководства, менеджеров среднего звена, рядовых сотрудников. Необходимо проделать следующие шаги:

a) Составить опросник, который будет начинаться с вопросов об основных, наиболее значимых проблемных областях работы.

b) Поместить перечень основных областей навыков. В конце обязательно оставить строки для ответа.

c) Для каждой из областей оставить несколько строчек, чтобы опрашиваемые могли записать в них примеры конкретных навыков из данной области.

d) Включить вопросы о пожеланиях относительно способов организации и графика проведения обучения.

e) Полученные в результате опроса данные после обработки и обобщения нужно обсудить с руководством организации, сделать выводы для разработки учебной программы и учебных материалов.

Итак, ориентированный на базовые навыки технический тренинг конкретен, специфичен, узконаправлен. И все же, в какой степени узконаправленным должен быть курс базовых навыков?

Пример. Специализированно или обобщенно?

Компания «Артур Андерсен» предлагает трехуровневый курс по практике западного бухгалтерского учета для бухгалтеров совместных или западных фирм с ограниченным или начальным опытом работы в системе западного бухучета. Семинары направлены на выработку практического понимания основ западного бухгалтерского учета, включают такие вопросы, как оценка стоимости активов, работа некорпоративных предприятий, аренда, учет капиталовложений, движение денежных средств и т.д. Курс управленческого учета охватывает планирование бюджета, анализ колебаний затрат, методы ценообразования. Для иностранных сотрудников проводится курс по основам бухгалтерского учета и налогообложения в России, в котором особое внимание уделяется изменениям российского законодательства, аналогиям и различиям практики западного и российского бухгалтерского учета.

В отличие от компаний, которые ведут детально проработанный специализированный тренинг, Центр развития деловых навыков разработал обобщенный курс «Финансы для нефинансовых менеджеров», который дает общий обзор перечисленных выше вопросов. В ходе интенсивных занятий участники не только прослушивают информацию, но и увлеченно участвуют в упражнениях, моделирующих стратегическое планирование, выработку финансовой стратегии, играют роль детективов-следователей, по неполным данным восстанавливающих картину финансовой деятельности фирмы. Компьютерная имитационная игра позволяет провести моделирование финансовой деятельности организации, В результате курса участники получают целостную обзорную картину финансовых основ управленческой стратегии компании и могут при желании выбрать области для дальнейшего углубленного изучения.

Как видно из примера, способы обучения даже начальным, базовым представлениям могут быть различны. Узкая направленность хороша и уместна там, где задачи специализированы, или там, где поле производственных действий остается неизменным. Если жесотрудники выполняют более широкий диапазон задач, тренинг должен помочь им расширить профессиональный горизонт.

При всей широте диапазона внутренних тренинговых курсов в него обычно не попадают программы развития менеджмента (особенно для менеджеров среднего и высшего звена): обучение в области стратегического планирования, руководства проектами, управления организационными изменениями и другие области управления повышенного уровня. Соответствующие тренинговые потребности компаний обслуживаются внешними тренинговыми организациями.

Корпоративный тренинг как инструмент преобразований

В международной деловой культуре существует традиция регулярного корпоративного тренинга. В то же время обращение к «учебному режиму» нередко происходит в экстренных, напряженных обстоятельствах. К ним относится решение сложных проблем, затрагивающих работу организации. Опыт показывает, что решение таких проблем ведет к существенным организационным изменениям. Чтобы понять, что представляют собой сложные проблемы, посмотрим на них с двух сторон^{^[30]}:

þ сложность для изменений индивидуального действия (поведенческая сложность)

þ сложность для организационных изменений (изменений действий в масштабе организации — динамическая, или организационная, сложность).

Сочетание низкой поведенческой сложности с низкой организационной — это область обычных проблем: дефицита навыков, необученности (например, персонал не подготовлен к работе с клиентами). Сочетание высокой поведенческой сложности с низкой организационной — это область дефицита координации, организационной неразберихи (например, усилия квалифицированного персонала не согласованны). Сочетание высокой поведенческой сложности с низкой организационной — это область, в которой дефицит навыков усугубляется несогласованностью (дефицитом координации) действий отделов, ситуация «тяжелой неразберихи». Сочетание высокой поведенческой сложности с высокой организационной — это область дефицита ориентиров как для сотрудников, так и для организации, иначе говоря, область кризиса, из которой организация может выйти на новый этап развития. В ситуации низкой организационной сложности руководство принимает решения по обучению и развитию персонала исходя из потребности улучшить функционирование организации (для сферы бизнеса это означает потребность, сохраняя имеющиеся ориентиры компании, повысить результативность уже налаженных бизнес-процессов). В ситуации высокой организационной сложности руководство принимает решения по обучению и развитию персонала исходя из потребности управлять развитием организации (для сферы бизнеса это означает пересмотреть ориентиры компании, перестроить известные и ввести новые бизнес-процессы). Характер проблем в организации виден на схеме (рис. 16).

Рис. 16. Характер проблем в организации

Итак, поведенческая сложность выражается в появлении текущих проблем и проблем необученности, решения возможны на индивидуальном и организационном уровнях. Тренинговое решение — функционально-поведенческий тренинг, нетренинговое — перераспределение обязанностей, перемещение, увольнение. Организационная (динамическая) сложность выражается в организационных осложнениях, решения возможны только на уровне организации. Типичная ошибка — решать не ту проблему. Чтобы ее избежать, нужно понять характер проблем.

Пример. «Начали с обучения секретарш...»

Компьютерная компания обратилась в тренинговый центр с запросом на обучение секретарш. Именно в этом руководство компании видело корень проблем взаимодействия с клиентами. Тренеры провели курс По основам секретарской работы, затронули вопросы взаимодействия с клиентами, руководителями. В ходе работы обнаружилось, что секретарши всех отделов испытывают трудности в общении с клиентами из-за того, что... их руководители поздно приходят в офис. Контакты с клиентами страдают, так как клиенты просто не могут застать нужного им менеджера. Выяснилось также, что секретаршам приходится «брать на себя удар» по самому содержанию вопросов, обсуждавшихся на уровне «менеджер-клиент» и выходящих за рамки их секретарской компетенции...

Итак, на первый взгляд мы имели дело с «текущей проблемой» или с проблемой дефицита навыков (неадекватная работа секретарш). Решение проблемы также было вполне обычным: обучение навыкам секретарской работы, общения с клиентами, сотрудниками и руководителями. Однако когда в дальнейшем тренеры-консультанты начали работать с менеджерами, выяснилось, что для них сложности состояли в слабой координации работы (дефицит координации, ситуация неразберихи) и, более того, в неясности картины деятельности компании, ее стратегических ориентиров (дефицит ориентиров, ситуация кризиса). Проблемы компании оказались гораздо сложнее, чем представлялось вначале: их решение выходило за рамки стандартного учебного курса, поддерживающего нужный уровень навыков. Понадобилось развивающее обучение-консультирование высшего руководства компании, в ходе которого обсуждались модели работы компании, ее возможные ориентиры, направления организационных перемен и т.д.

По результатам тренингов ведущие составляют аналитический отчет, который ставит перед руководством компании вопросы об изменениях в деятельности организации, областях, где они необходимы.

⇐ Предыдущая 9 10 11 12 131415 16 17 18 Следующая ⇒