Организационное проектирование

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 7Следующая ⇒

Проектирование орг. системы предст. соб. процесс создания прообраза будущей орг-ции. Оно должно включать в себя не только описамние орг-ции на начальный момент ее существования, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию орг-ой стр-ры.

Процессы проектирования организационных систем нераз-рывно связаны с необходимостью корректировки («перепро-ектирования») структур уже действующих организаций. Процесс организационного проектирования состоит в по-следовательном сближении рациональной структуры управле-ния с ее эталонной моделью. Особенно важно то, что этот процесс происходит не только на этапе создания организации, но и после начала ее работы, т.е. этот процесс носит перма-нентный характер. При этом методы проектирования позво-ляют осуществлять оценку и выбор наиболее эффективных вариантов организационных решений, один из которых может быть принят к практической реализации.

Проектирование и корректировка организационных струк-тур осуществляется на основе нескольких взаимодополняю-щих методов. Рассмотрим некоторые из них.

Метод аналогий заключается в применении организаци-онных форм и механизмов управления, которые оправдали се-бя в организациях со сходными характеристиками (целями, технологией, спецификой, размером и т.д.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится

разработка типовых структур управления, а также определе-ние границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифициро-ванных специалистов с привлечением руководителей, что по-зволяет выявить специфические особенности проблем и «узкие место) в работе аппарата управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количест-венную и качественную формулировки и последующий анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования состоит в раз-работке формализованных математических» графических и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организации.

В зависимости от конкретных обстоятельств изменения в структуре организации могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного или далее скачко-образного развития рыночной обстановки требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Диагностика -- установление и изучение признаков, характеризую-щих состояние организационной системы для предсказания возможных отклонений от нормы и предотвращения сбоев в работе системы.

Первый этап диагностики системы управления заключается в выявлении и описании признаков, вызывающих затруднения в работе, т.е. в выявлении «симптомов заболевания», как это принято говорить в медицине. Симптом болезни -- это откло-нение от нормы, поэтому необходимым условием успешного проведения диагностических исследований предприятия явля-ется наличие положений и нормативов, служащих основой измерения экономических и социально-психологических ха-рактеристик деятельности системы.

Второй этап -- измерение параметров и анализ получен-ных показателей.

Третий этап -- выводы и заключения, позволяющие поста-вить окончательный диагноз и принять необходимые меры для исправления ситуации.

При анализе эффективности систем управления предпри-ятиями малого и среднего бизнеса наиболее целесообразно проведение диагностических исследований в процедурах уп-реждающего управления, т.е. в процессе прогнозирования раз-вития системы и выявления возможности возникновения про-блемных ситуаций.

Среди менеджеров существует мнение, что предвидеть проблему -- значит наполовину ее решить. В данном случае решение -- это разработка действий системы управления по предотвращению неблагоприятного развития событий. В ус-ловиях острой конкурентной борьбы, когда состояние пред-приятия определяется не только его собственными действия^ ми, но и влиянием множества внешних, зачастую трудно предсказуемых факторов, это далеко не всегда удается.

Модели организаций

существует две основных модели организаций: закрытые и открытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы - знакомый пример - закрытой системы. Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень точно, как только часы заведены или поставлена батарейка, и пока в часах имеется источник накопления энергии, их система независима от окружающей среды.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации. Материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Модель организации как открытой системы представлена на рис. 1. На входе организация получает от окружающей среды информацию, материалы, капиталы, человеческие ресурсы. В процессе своей деятельности организация преобразуют, полученные ресурсы в продукцию или услугу. Эта продукция или услуги являются выходом организации во внешнюю среду.

Поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, капитала, а также потребителей, от руководителя зависит выживет его организация или нет. Поэтому ему необходимо выявит факторы внешней среды, которые оказывают влияние на его организацию.

Факторы внешней среды принято делить на факторы прямого и внешнего воздействия.

К прямым относят: поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждение государственного регулирования, потребителей, конкурентов.

Косвенными называются факторы, которые не могут оказывать прямого воздействия на деятельность организации, но тем не менее сказываются на ней. Это такие факторы как состояние экономики, научно-техническая революция, социокультурные и политические изменения. Влияние групповых интересов и существенные политические и экономические события в других странах.

Факторы внешней и внутренней подсистем организации взаимосвязаны. Изменение любой внутренней или внешней переменной может сказаться на другой, изменение одного фактора окружающей среды может обусловить изменение другого.

Для каждой организации число внешних факторов, на которые она будет реагировать неодинаково. Некоторые реагируют на государственные постановления. Частое изменение и перезаключение договоров с профсоюзами, на скорость технологического прогресса, международную конкуренцию. А некоторые зависят только от поставщиков ресурсов и потребителей.

Организация рассматриваемая как открытая система, учитывает следующие особенности:

наличие в системе определенного числа компонентов

связь составных элементов системы, организационно оформленных в виде структуры

воздействие различных компонентов системы друг на друга как результат их взаимодействия между собой и окружающей средой4

появление как следствие взаимодействия компонентов системы новых явлений, процессов;

свойства системы, проявляются как результат взаимодействия ее компонентов;

индефикация системы позволяет изучать ее и ее составные компоненты от других явлений не входящих в систему;

наличие окружающей среды, которое не является частью системы, но активно воздействует на нее;

концептуальный характер системы (ее форма отражает цели и ценности разрабатываемой концепции системы).

Организационная культура

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.

усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;

атмосфера или социальный климат в организации;

доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Организационная культура выполняет две основные функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

• Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

• Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

• Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

• Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 7 Следующая ⇒