КАФЕДРА ЭКОНОМИКА, ФИНАНСЫ И МЕНЕДЖМЕНТ

ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКА, ФИНАНСЫ И МЕНЕДЖМЕНТ

КИСИНА Е.И.

РАБОЧАЯ ТЕТРАДЬ

по дисциплине МЕНЕДЖМЕНТ

Пенза 2013

Управление и менеджмент: понятия и эволюция

Понятия: управление и менеджмент

Менеджмент и управление – понятия взаимозаменяемые/

В настоящее время эти понятия чаще всего используются как идентичные, взаимозаменяемые. Основанием для этого является одинаковая сущность ка­тегорий, выражаемых русским словом «управление» и ан­глоязычным «менеджмент».Это находит отражение в оп­ределениях данных понятий в фундаментальных работах отечественных и зарубежных авторов.

В энциклопедическом словаре понятие «управ­ление» определяется как элемент, функция организован­ных систем различной природы (биологических, социаль­ных, технических), обеспечивающая сохранение их

определенной структуры, поддержание режима деятельно­сти, реализацию их программ и целей. Социальное управ­ление- такое воздействие на общество, которое имеет целью его упорядочение, сохранение каче­ственной специфики, совершенствование и развитие.

Управление –это целенаправленное воздействие на кол­лективы людей для организации и координации их дея­тельности в процессе производства.

В Оксфордском русско-английском словаре (1994 г.) слово «управление» переводится на английский язык такими тер­минами, как management, administration, direction (они рас­сматриваются как синонимы). Содержание понятия management раскрывается широко и многосторонне как: способ управления, руководства, направления или контро­ля; искусство управления и руководства; люди, контроли­рующие и направляющие работу организаций, а также управленческий персонал.

Менеджмент и управление в управленческой литературе рассматриваются практически с одних и тех же позиций. На рис. 1.1 представлены наиболее часто исполь­зуемые подходы к определению их сущности и роли в об­ществе.

Рис. 1.1. Подходы к определению сущности понятий «управление» и «менеджмент»

Управление – это искусство

Понимание менеджмента как искус­ства базируется на том, что организации – это сложные социально-технические системы, управление которыми требует учета огромного числа факторов внешней и внут­ренней среды. Принятие управленческих решений в этих условиях – это действительно искусство, базирующееся на знаниях, умениях, интуиции и опыте людей, управляющих организациями.

Управлении -это способность эффек­тивно применять накопленный опыт на практике, сложилось еще в древности, когда границы мира искусства и мира науки не осо­знавались сколько-нибудь отчетливо. Искусство управления на­капливалось в течение всей истории развития менеджмента, на­считывающей, как известно, несколько тысячелетий. Начало положило зарождение письменности в древнем Шумере, одним из важнейших результатов которого стало образование особого слоя «жрецов-бизнесменов», успешно осуществлявших религи­озно-коммерческие и торговые операции В последующие годы происходило накопление искусства как в области управления государственными делами, так и управления бизнесом

Управление – это наука

Управление как наука имеет свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению Научную основу этой дисципли­ны составляет вся сумма знаний об управлении, накоплен­ная за сотни и тысячи лет практики.

Менеджмент выделился в самостоятельную область человечес­ких знаний, в науку, только в конце XIX в, хотя достаточно четкое разграничение науки и искусства произошло в XVIII в, когда пред­ставление об искусстве стало соединяться с понятиями «прекрас­ное», «чувственное», «эстетическое», а научная деятельность начала все больше связываться с «разумом», «логикой», «рассуд­ком» Первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ научного управления, появились за рубежом к концу XIX – началу XX в

На всем протяжении более чем вековой истории наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием ко­торой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельнос­ти людей в процессе управления. _t

Управление выполняет специфические действия-функции

Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функ­ций управления..

Впервые состав управленческих функций был сформулирован А. Файолем (1841-1925), который разделил всю деятельность по управлению на пять основных частей: планирование, организо­вывание, распоряжение, координация и контроль. В ряде современных работ в состав функций уп­равления включаются еще и мотивация, руководство, коммуни­кации, исследования, оценки, принятие решений, подбор персо­нала, представительство, ведение переговоров и заключение сделок и др.

Управление – это процесс со своими параметрами и результатами

Управление как процесс фокусирует внимание на взаимо­связанности отдельных управленческих функций в прост­ранстве и времени. Все проблемы управления рассматриваются через взаимоувязанные между собою управленческие действия (процедуры), задачей которых является принятие решений для реализации целей организаций.

Управление – это люди

Два последних подхода к раскрытию сущности менеджмен­та и управления связаны с людьми, образующими специ­фический орган – аппарат управления. Аппарат управле­ния является составной частью любой организации и ассоциируется с понятием ее менеджмента и фокусирует внимание на его струк­туре и связях между звеньями и уровнями, на степени цен­трализации и децентрализации в распределении функций, на полномочиях и ответственности работников, занимаю­щих разные позиции (должности) в аппарате. Люди, заня­тые в нем, обязаны обеспечить эффективное использова­ние и координацию всех ресурсов организации (знания, капитала, технических систем, материалов, труда, инфор­мации) для достижения ее целей и должны:

• знать, как планировать, организовать и управлять орга­низацией и людьми;

• знать и уметь применять технологию управленческих работ в определенной области (например, общем ме­неджменте, финансах или маркетинге);

• знать особенности той организации, в которой они ра­ботают (ее цели, политику, историю, сильные и слабые стороны, роль в отрасли, культуру и т.п.).

Менеджеры в организации

Типы менеджеров

В любой организации имеются два типа менеджеров – ли­нейные и функциональные. Линейные - это мене­джеры, действующие на основе единоначалия, ответствен­ные за состояние и развитие организации) или ее подразделений (цехов, участков, бригад) – это ди­ректора, начальники цехов, мастера, бригадиры. Функци­ональные менеджеры ответственны за определенную под­систему управления (за маркетинг, экономику, управление персоналом или финансами).

По месту в системе управления организацией менеджеры занимают три уровня: высший, средний и низовой (пер­вый) (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Уровни руководства в организации

Примечание Пирамида указывает на то, что на каждом последующем управленческом уровне находится меньшее количество работников, чем на предыдущих. Самое большое число непосредственных подчиненных находится в ос­новании организационной пирамиды.

Менеджеры высшего уровня

– самая малочисленная, но наиболее влиятельная категория. Они определяют общие направления функционирования и развития организации и ее крупных подразделений, принимают ключевые реше­ния по стратегии развития и текущим делам, наделены полномочиями для приобретения других компаний, запу­ска новых производственных мощностей, найма работни­ков и т.п. Деятельность этих менеджеров характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегичес­кой и перспективной деятельности, наиболее тесными свя­зями с внешней средой, разнообразием принимаемых ре­шений, напряженным темпом работы (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Руководитель организации и сферы его деятельности

Менеджеры среднего уровня

-координируют и контролиру­ют работу руководителей низового уровня. В их действиях преобладает решение тактических задач, что не исключает их участия в разработке стратегических проблем. Значи­тельный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с менеджерами среднего (горизонталь­ная координация работ) и низового уровня (вертикаль ие­рархии управления) (рис. 2.3).

Компании приводятся в движение не топ-менеджерами, а средним персоналом. Это как в армии: полководец может быть гениальным, но ему не выиграть сражения, если младшие офицеры и сержанты не знают своего дела

 

Роль руководителей среднего уровня в современных усло­виях значительно возросла. Это связано с развитием вну­треннего хозрасчета, с расширением прав структурных подразделений организации.

Рис. 2.3. Менеджер среднего уровня в системе управления организацией

Менеджеры низового уровня

-составляют самую много­численную управленческую группу в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий и ис­пользование ресурсов. Их работа связана с решением пре­имущественно тактических и оперативных проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким вре­менным периодом реализации принимаемых решений, по­стоянным общением с непосредственными исполнителя­ми (работниками), производственным персоналом (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Менеджер низового уровня в системе управления организацией

 

В структуре затрат рабочего времени менеджеров низового уровня большое место занимает кон­троль и инструктирование подчиненных (рис 2 5) Менеждеры высшего уровня треть своего времени затрачивают на изучение деловой окружающей среды (рис 2 6)

Рис. 2.5. Удельные затраты времени на инструктирование подчиненных

Рис. 2.6. Удельные затраты времени на изучение деловой окружающей среды

2.5. Функции менеджера

Основная задача менеджеров состоит «в создании окружа­ющих условий для групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижение группо­вых целей с минимальной затратой денег, времени, усилий и материалов, а также с минимальными неудобствами».

Содержанием деятельности менеджера является процесс реализации функций планирования, организовывания, координации, мотивации и контроля (рис. 2.7).

В процессе планирования определяются цели и задачи организации и ее подразделений, устанавливается, что не­обходимо делать для достижения целей. Тем самым обес­печивается единая направленность усилий всех членов организации. Для этого следует взаимоувязать цели раз­личных уровней организации, управляющих, подразделе­ний, работников.

Рис. 2.7. Функции менеджера в процессе управления

 

Необходима взаимоувязанность целей разных сфер деятельности в организации. Это требует объедине­ния усилий;

1) высшего уровня управления с акцен­том на грандиозных достижениях и больших прибылях, мо­гущественных деятелях и удовлетворении запросов держателей акций;

2) производственников и их прицелом сделать больше, быстрее и дешевле с более удовлетворен­ными «делателями»;

3) персоналом, занимающимся мар­кетингом, чей взгляд всегда обращен на квоты, премии и проценты;

4) финансистов с их любовью к дивидендам, процентам и, прежде всего, балансу;

5) мастеров, которые смотрят вверх, чтобы удовлетворить руководство, и вниз, чтобы рабочие продолжали работать;

, 6) рабочих, управ­ляющих лишь своими собственными усилиями, чтобы удов­летворить мастеров, чтобы заработать на жизнь и дожить до пятницы, когда выдается зарплата.

В процессе планирования происходит увязка целей орга­низации с ее ресурсами.

Функция организовывания заключается в распределении всех ресурсов, необходимых для выполнения плана и до­стижения целей организации. Ее реализация предполагает проектирование структуры организации и ее подразделений, определение конкретных заданий и их подразделе­ний и исполнителей, делегирование полномочий для вы­полнения заданий

Реализуя функцию координации, менеджеры согласовы­вают, взаимоувязывают действия людей и подразделений.

Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть – в мотивации людей.

Мотивирование представляет собой процесс воздействия на людей с целью побуждения их к определенным дейст­виям путем пробуждения в них определенных мотивов. Задача менеджеров состоит в том, чтобы в процессе управления они должны найти такие

и методы мотивирования, которые способствовали бы достижению целей, поставленных перед организацией, ее отдельными подразделениями и работниками. Ядром моти­вов являются потребности человека. Для успешного мотивирования менеджеры должны знать потребности подчиненных и создать для них такие условия деятельно­сти, которые гарантируют увязку роста эффективности организации с удовлетворением этих потребностей.

Контроль – это непрерывное сопоставление фактических результатов работы с запланированными, оценка и коррек­тировка деятельности работников в соответствии с постав­ленными целями.

Значимость различных функций управления в деятельности ме­неджеров различных уровней неодинакова. Менеджеры высшего уровня затрачивают больше вре­мени на планирование, на низшем же уровне управления наиболее важна функция мотивации. Менеджеры всех звеньев управления тратят почти в два раза больше времени на планирование, чем на организовывание, координирование, мотивирование и контроль вместе взятые (рис 2 8)

Рис. 2.8. Удельные затраты времени на планирование у менеджеров разных звеньев управления

Роли менеджера в организаци

Роль – это ожидаемый набор действий или поведения, определяю­щихся работой

Менеджеры в организации выполняют многообразные роли. Их классификацию и описание дал известный спе­циалист по менеджменту Г. Минцберг (табл. 2.1).

Деятельность менеджера, связанная с межличностными коммуникациями, информациейи принятием решений характеризуют роли, представленные на рис2.9.

 

Таблица 2.1

Десять управленческих ролей менеджера

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Межличностные роли
Главный руководитель	Символический глава выполняет обычные обязанности правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активиза­цию подчиненных, за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних и внутренних контактов и источников информации, которые предо­ставляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие во внешних сове­щаниях, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приемник информации	Получает специализированную информа­цию (в основном текущую) для использо­вания в интересах дела, выступает как центр сосредоточения внутренней и внешней информации, поступающей в организацию	Обработка всей почты и контакты, свя­занные преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки, Интернет, беседы и др )
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других людей, членам организации, часть этой информа­ции носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации фактов	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербаль­ные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представитель	Передает информацию для внешних кон­тактов относительно планов, политики действий, результатов работы организа­ции, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разраба­тывает и запускает проекты изменений, контролирует разработку проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, анализ ситуаций, включающий инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Устраняющий помехи	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед не­обходимостью важных и неожиданных помех	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевоз­можных ресурсов организации, что факти­чески сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление графиков, запросы полно­мочий, действия, связанные с составле­нием и выполнением бюджетов, прог­раммирование работы подчиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех важных переговорах	Ведение переговоров

 

Отметим:

во-первых, работа менеджера состоит из комбинации нескольких ролей;

во-вторых, эти роли на практике взаимозависимы и взаимо­действуют; в-третьих, важность этих ролей меняется в за­висимости от уровня управления;

в-четвертых, роли, исполняемые руководителем, определяют объем и содер­жание его работы.

Реализация общих функций и ролей оп­ределяет успех управленческой деятельности и в конечном счете ведет к достижению запланированных результатов работы организации (рис. 2.9 и 2.10).

Рис. 2.9. Управленческие роли менеджера

Рис. 2.10. Схема процесса работы менеджеров

 

 

ОЦЕНКА ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ И ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ МЕНЕДЖЕРА

Современные руководители ставят перед собой задачу обеспече­ния сотрудников адекватной заработной платой, предоставления сотрудникам возможности чувствовать удовлетворение от своего труда, участвовать в управлении предприятием, создают подчинен­ным условия для самостоятельного решения текущих рабочих про­блем. В уважении к личности человека проявляется высшая суть гуманизма менеджмента.

Руководитель не должен стремиться «подстроиться» под каждо­го сотрудника. Такая политика нужна только в отношении действи­тельно ценных, нравственно зрелых людей. Одновременно руково­дитель должен проявлять объективность по отношению к каждому работнику вне зависимости от его значимости.

Современный менеджер выступает в нескольких ипостасях.

Во-первых, это управляющий, наделенный властью и руково­дящий коллективом.

Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положитель­ные качества и эмоции.

В-третьих, это дипломат, устанавливающий контакты с парт­нерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и вне­шние конфликты.

В-четвертых, это воспитатель, обладающий высокими нрав­ственными качествами, способный создать коллектив и направляю­щий его развитие в нужное русло.

В-пятых, это инноватор, понимающий роль науки в современ­ных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в про­изводство то или иное изобретение или «ноу-хау».

В-шестых, это просто человек, обладающий глубокими знания­ми и разносторонними способностями, высоким уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассуди­тельностью, способностью быть образцом во всех отношениях.

Во взаимосвязи с функциями управления поведение менеджера может воплощаться в следующих ролях:

♦ организатор, пользующийся уважением и умеющий работать с людьми;

♦ генератор идей, стремящийся заглянуть в суть проблемы, до­копаться до истины, его слабое место – болезненное отноше­ние к критике;

♦ энтузиаст, полный энергии, берущийся не только сам за лю­бые задания, но и воодушевляющий на это других людей;

♦ контролер, аналитик, гарант качества, способный оценить выполненную работу, выдвинутую идею, найти в ней сильные и слабые стороны;

♦ искатель выгод, интересующийся внешней стороной дела, может быть хорошим посредником между людьми, поскольку обычно обладает повышенной популярностью;

♦ исполнитель, хороший администратор, способный не толь­ко выдвинуть, но и воплотить идею в жизнь;

♦ работяга, нравится всем, прежде всего потому, что не стре­мится занять ничье место, зато способен выслушать и обо­дрить;

♦ шлифовщик, необходим, чтобы «связывать» разорванные концы.

Менеджер высокого класса должен уметь:

♦ научно прогнозировать стратегию развития фирмы, эффектив­ность и конкурентоспособность выпускаемого товара, изучать

и оценивать факторы, влияющие на конкурентоспособность товара, аргументированно доказывать (устно и письменно) свои идеи;

♦ формулировать цели развития коллектива, понимать харак­тер, особенности личностей сотрудников и адекватно оце­нивать себя и других людей, поддерживать нормальный мо­рально-психологический климат в коллективе, сглаживать конфликтные ситуации;

♦ анализировать, прогнозировать, экономически оценивать и принимать решения в условиях неопределенности внешних и внутренних факторов;

♦ 'разбираться в технических и технологических особенностях

процесса производства, принципах действия покупаемого, выпускаемого или продаваемого объекта, в вопросах унифи­кации, стандартизации, специализации и автоматизации про­изводства;

♦ организовывать себя и коллектив на достижение поставлен­ных целей, выполнять функции распределителя ресурсов, диспетчера и координатора, делегировать функции и ответ­ственность по уровням управления, организовывать стиму­лирование работников для реализации концепции развития организации (например, маркетинговой концепции), повыше­ния качества продукции и экономии ресурсов;

♦ рационально и эффективно использовать временной ресурс для достижения поставленной цели;

♦ постоянно повышать свою квалификацию, ясно и доходчиво излагать мысли, быть честным, обязательным, целеустрем­ленным, ставить высокие личные цели по удовлетворению по­требностей в самовыражении, стремиться вести нормальный образ жизни, поддерживать хорошую физическую форму и ак­куратно одеваться.

Таблица 2.2.

Условия оценки проявлений деловых качеств

Проявление оцениваемого делового качества	Баллы
Качество отсутствует Качество проявляется очень редко Качество проявляется не сильно и не слабо Качество проявляется часто Качество проявляется систематически	1 2 3 4 5

Экспертным путем определяется сначала весомость каждого ка­чества, затем – средневзвешенное значение деловых качеств ме­неджера по формуле:

где К –средневзвешенный интегральный показатель, оце­нивающий деловые качества менеджера (в баллах); i= 1, 2, ..., N–порядковый номер эксперта; j = 1, 2,..., 8 –номер оцениваемого качества менеджера;

а – весомость j-ro качества менеджера по десятибалль­ной системе (определяется отдельно для каждой груп­пы менеджеров);

b- оценка i-м экспертом j-ro качества менеджера по пя- тибалльной системе.

В оценке деловых качеств менеджера должна принять участие группа экспертов, состоящая не менее чем из 5 человек.

Приведем пример оценки деловых качеств менеджера при N = 5 (табл. 1.1.2).

Таблица 2.3

Оценка деловых качеств менеджера

 

Эксперты	Экспертная оценка восьми качеств менеджера по пятибалльной системе
А
В
С
D
Е
Весомость

По этим данным интегральный показатель деловых качеств ме­неджера составляет:

К_м=(10(4 + 4 + 5 + 5 + 4) + 7(3 + 3 + 2 + 2 + 3)+ 4(3 + 4 + 4 + 3 + 4) + + 8 (2+ 2 + 3 + 2 +2)+ 3 (4+ 4 + 4 + 5 +4)+ 3 (3 + 3 + 3 + 3 +2) + + 6 (5+ 5 + 4 + 5 +5)+ 8 (4+ 4 + 4 + 5 + 5))/5 = 896/5 = 179.

Этот показатель сравнивается с аналогичным показателем кон­курентов либо предельным (эталонным) значением.

По рассматриваемой весомости качеств минимальное значение интегрального показателя равно 49, среднее – 147, максимальное с оценками «отлично» – 245 баллам. В нашем примере деловые каче­ства оцениваемого менеджера немного выше среднего уровня и со­ответствуют оценке «удовлетворительно». Набор качеств и, тем бо­лее, их весомость для каждой группы менеджеров и специалистов индивидуальны и уникальны.

 

Планирование рабочего времени менеджера

Эффективность принятия решений по достижению целей орга­низации зависит как от вышеперечисленных деловых качеств ме­неджера, так и от правильного использования рабочего времени, которым располагает менеджер. Для рационализации использования времени целесообразно его планировать. Планирование при­звано обеспечить использование имеющегося времени для плодо­творной и успешной деятельности (максимальный критерий), либо для достижения поставленных целей с возможно меньшими времен­ными затратами (минимальный критерий).

Чем лучше менеджер распределяет свое время, тем эффектив­нее он использует его в своих профессиональных и личных интере­сах. Планирование как составная часть задач и правил менеджмента означает подготовку к реализации целей + структурирование (упоря­дочение) времени. Главное преимущество, достигаемое путем пла­нирования работы, состоит в том, что планирование времени при­носит выигрыш во времени. Тот, кто регулярно в течение 10 минут планирует свой рабочий день, тот может еже­дневно сэкономить до 2-х часов, а также вернее и лучше справиться с важнейшими задачами. Данное высказывание является существен­ным правилом для любого менеджера.

Существует много методов планирования рабочего времени. Один из эффективных методов – метод «Альпы».

 

2.8.Эволюция требований к менеджерам

Специфика управленческого труда, сложность и многооб­разие управленческих функций обусловливают требования, предъявляемые к менеджерам В зарубежной и отечествен­ной литературе по проблемам управления, в многочисленных социологических исследованиях приводятся различные наборы качеств, необходимых управляющим. Ученые и практики в области управления выделяли различ­ные качества руководителей, которые необходимы им, чтобы выполнять общие функции управления.

Так, по мнению классика научного менеджмента Ф У Тейлора мастер обязан обладать такими качествами, как ум, образова­ние, специальные или технические знания, физическая ловкость или сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудитель­ность и здравый смысл, крепкое здоровье.

Руководителям крупных предприятий должны быть присущи сле­дующие черты

1. Здоровье и физическая выносливость

2. Ум и умственная работоспособность

3. Нравственные качества сознательная, твердая, упорная воля, активность, энергия и (в известных случаях) отвага, мужество ответственности, чувство долга, забота об общем интересе

4.Значительный круг общих познаний

5. Административные способности, дар предвидения и умение разрабатывать программы действий, организаторские качества в особенности умение строить социальный организм, распоря­дительность искусство управлять людьми, координировать и кон­тролировать их действия

6. Общее знакомство со всем, что имеет отношение к существен­ным функциям

7.Возможно более глубокая компетентность в характерной для данного предприятия профессии

« Замечательно, – писал А Файоль, – Из этих семи групп качеств и знаний, обладание коими обязательно для руководите­лей крупных предприятий, шесть групп слагаются из одинаковых элементов, какой бы ни была природа предприятия, и только седьмая группа допускает различные специальные условия для различного рода предприятий»( Файоль А Общее и промы­шленное управление).

Во второй половине XX в. требования к менеджерам стали формироваться с учетом многообразия, сложности и дина­мизма внутренней и внешней среды. В связи с развитием ситуационного подхода изменяются взгляды на деятель­ность руководителя в организации и на критерии его оцен­ки – главным признается умение адаптироваться к услови­ям. Одновременно существенные изменения претерпевают и так называемые традиционные качества менеджеров.

В новейшей западной литературе по менеджменту продолжается обсуждение и уточнение «пакета» требований к менеджерам. Так, английские специалисты по управлению Майкл Вудкок и Дейв Френсис предлагают следующий перечень:

способность управ­лять собой, разумные личные ценности, четкие личные цели, упор на постоянный личный рост, навык решать проблемы, изобрета­тельность и способность к инновациям, высокая способность влиять на окружающих, знание современных управленческих под­ходов, способность руководить, умение обучать и развивать под­чиненных, способность формировать и развивать эффективные рабочие группы (Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер.)

Профессор Школы бизнеса и государственных административных систем при университете им. Джорджа Вашингтона Питер Вейл выделяет следующие требования к руководителям-менеджерам в современных условиях':

больше отчетности; больше лидерства; больше внимания коллективной работе; более тесный контакт с людьми; большая условность власти; больше индивидуальности; больше самоотдачи, больше стрессов; новое сочетание интеллек­та и оперативных качеств (. Вейл П. Искусство менеджмента. Новые идеи мира хаотических перемен. )

Компа­нии управляются не логи­кой, а убежденными людьми, действующими в рамках корпоративной культуры и истории, не узкими специалистами, а скорее стратегами, реалистами, способ­ными на риск, предвиде­ние и умеющими делать выбор, не набором инструментов и трюков, а теплокровными существами, следующим эмоциям и инстинктам.

К числу важнейших требований к менеджерам любого уровня относятся:

профессиональная компетент­ность, наличие общей подготовки в области менеджмента;

знание техники и технологии производства в отрасли, к которой принадлежит организация по виду и характеру своей деятельности (в особенности для менеджеров низо­вого и среднего уровня);

знание экономики и права, пси­хологии и педагогики;

владение навыками администриро­вания;

умение самостоятельно и своевременно принимать обоснованные решения и настойчиво добиваться их ис­полнения путем воздействия на подчиненных; чувство нового, способность предвидеть тенденции развития фир­мы

целеустремленность, умение подбирать и эффективно использо­вать работников, определять их задачи и функции, делегировать полномочия; следование принципам единства слова и дела, доведения начатого до конца; личная организованность, без которой трудно, в частности, правильно распределять время на решение теку­щих и перспективных задач; умение работать с людьми. Это требует знания способностей и возможностей подчинен­ных, защиты их интересов и заботы об условиях их труда и быта. Менеджер должен обладать способностью налажи­вать хорошие взаимоотношения в коллективе, основанные на взаимном уважении и доверии, создавать, иначе говоря, благоприятный социально-психологический климат в ор­ганизации.

Правила установления взаимоотношений между руководителем и подчиненными (акцент на подчиненных) можно представить следующим перечнем.

1. Подчиненный должен знать, что ему следует делать, имея яс­ное представление об ожидаемых конечных результатах.

2. Подчиненный и все, с кем он работает, должны иметь четкое представление об объеме и границах своих полномочий.

3. Подчиненный должен понимать, каковы его взаимоотношения с коллегами

4. Подчиненный должен знать, какие конечные результаты могут быть получены в результате хорошо сделанной работы.

5. Подчиненный должен знать, когда и что он выполнил отлично

6. Подчиненный должен знать, когда и где он допустил ошибку

7. Подчиненному следует указать, что можно и нужно сделать для исправления допущенных ошибок

8. Подчиненный должен знать, что вносит важный вклад в общее дело, и его идеи и дела не пропадают впустую

9. Подчиненный должен знать, что начальник не только признает ценности его вклада, но и сообщает об этом другим.

10. Подчиненный должен чувствовать, что интересен своему на­чальнику как личность _jW

11 Подчиненный должен чувствовать, что начальник заботится о его успехе и продвижении по службе

(Фуллер Д. Управляй или подчиняйся Проверенная техника эффективного менеджмента)

Мужество – сущест­венная предпосылка управления: смелость взять на себя доброволь­но бремя и риск решения связана с мужеством отстаивать, защищать (порой в одиночестве) непопулярное решение. Это мужество – резуль­тат внутренней убежден­ности. Это особое свойство, отличающееся также тем, что всегда, когда исход дела ясен, признают: «Я это сделал, я ответственный»

Среди личностных качеств, выделяют ум, энергичность, упорство в достижении цели, принципиальность и решительность, честность и справедливость, высокую требовательность к себе и другим, умение уважать подчиненных и считаться с их мнением, чувство долга и ответственности.

Опыт и условия деятельности западных и российских ком­паний обусловили различия в поведении менеджеров (табл. 2.4).

Таблица 2 4

Сопоставление моделей поведения менеджеров России и иностранных компаний Западной Европы

12345678Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. II Раздел. Финансы хоз-х субъектов
2. БИЛЕТЫ ПО МЕНЕДЖМЕНТУ И МАРКЕТИНГУ
3. Внешняя среда и менеджмент. Прямые и косвенные факторы внешней среды.
4. Внутрифирменные аспекты экологического менеджмента
5. Внутрифирменные аспекты экологического менеджмента.
6. Вопрос 9. Современные управленческие парадигмы. Особенности менеджмента ХХ века.
7. Вопрос. Понятие менеджмента. Школы менеджмента.
8. Глава 1. Теоретические основы менеджмента библиотечно-информационной деятельности
9. Глава 3. Аналитическая записка о динамике процессов диверсификации библиотечного менеджмента
10. Глава 5. ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
11. Глава 7. ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА
12. Глава 8. Основы самоменеджмента