Раздел 1. Технология менеджмента

Стр 1 из 6Следующая ⇒

Менеджмент

К.п.н., доц. Гусарева Н.Б.

Раздел 1. Технология менеджмента

Схема процесса мотивации

Вход

Задача и возможное вознаграждение (стимулирование)

Оценка (хочу? Могу? Надо? )

Сравнение входа с потребностями, мотивами и возможностями

Решение

Выход

Схема 1.

Стимулирование – вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника. В широком смысле слова стимулирование – совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем изменить ситуацию без качественного изменения трудовой мотивации. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Функции стимулирования:

- экономическая (содействие повышению эффективности производства);

- социальная (через доходы формируется социальная структура, формируются потребности, развивается личность и т. д.)

- нравственная, воспитательная (формируется отношение к труду и т. д.).

Требования к организации стимулирования труда:

комплектность - единство материальных и моральных стимулов, коллективных и индивидуальных;

дифференцированность - разные социальные слои - разные стимулы (для молодежи -деньги, пожилым - уважение, похвала, публичные и индивидуальные стимулы и т. д.);

гибкость и оперативность - пересмотр стимулов в зависимости от изменений в коллективе, немедленное вознаграждение.

Мотивы труда формируются, если:

• в распоряжении общества (или; субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным; потребностям человека;

• для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем более, что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию.

Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через стоимость.

Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.

Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от:

- ценности вознаграждения (желательности )

- его достижимости (реальности получения вознаграждения, “ценности ожиданий”).

Выделяют три основных вида трудовой мотивации:

Схема 2.

Среди мотивов труда решающее значение уделяется мотивам, связанным с материальной заинтересованностью, так как именно они влияют на выбор профессии, места работы, определяют отношение к труду.

Материальная мотивация реализуется через систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов).

Социальная или моральная мотивация основана на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. Организационная (административная) мотивация опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Основа этого вида мотивации — дисциплина труда, а ее результат — дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

Мотивационный менеджмент организации не может считаться активным в достижении индивидуальных, групповых и организационных целей без определения:

- границ хозяйственной самостоятельности (степени свободы) необходимых результатов деятельности в отношении ассортимента продукции, методов ее изготовления, организации оплаты труда и т.д.;

- необходимых затрат для достижения целей;

- форм и условий стимулирования эффективной деятельности работников, групп и организации в целом;

- системы взаимной ответственности за выполнение принятых обязательств.

Объем необходимых затрат и стимулы производительного труда должны быть известны персоналу организации до начала работ и оставаться стабильными при неизменности условий ее выполнения.

Кроме важных вышеперечисленных моментов в процессе мотивирования и стимулирования персонала организации руководители должны обращать особое внимание на то, как формируются доходы, каковы системы организации оплаты труда, что нужно учитывать при формировании компенсационного пакета отдельных работников организации.

Компенсационный пакет работника организации — это сумма средств от трудовой деятельности, выплаты и компенсации, связанные с условиями труда, доходы от собственности, выплаты и пособия, связанные с социальной защищенностью от инфляции, снижения уровня жизни, доплаты в связи с климатическими особенностями региона, получаемые работником в организации.

Таблица 1.

Формы реализации УР

Формы реализации - это деловая беседа, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет, деловое слово.

Например, Предписание — официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок.

Виды ответственности

Многообразие сфер деятельности компаний сформировало следующий типовой набор видов ответственности: профессиональная, юридическая (в том числе уголовная), социальная, экологическая, экономическая, этическая, политическая, партийная, дисциплинарная, административная, материальная Профессиональная ответственностью, обязанность руководителя отражаются в должностных инструкциях компании.

В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономических рисков профессиональной ответственности. Например, страхование профессиональной ответственности нотариуса, водителя автомобиля, аудитора.

Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования, например, в Гражданский и Уголовный кодекс, Трудовой кодекс. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста.

Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненадлежащее выполнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения.

Административная ответственность наступает за совершение административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты.

Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный ущерб от УР, нанесенный руководителем в материальной или денежной форме.

Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем этических норм, представляющих собой систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благородство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самообладание, скромность). Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям.

Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую деятельность субъекта государственной власти и управления, а также деятельность субъекта общественных группировок.

Партийная ответственность наступает за деятельность партийного функционера, существенно расходящуюся с уставными документами и решениями представляемой им политической организации. Ответственность реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии.

Материальная ответственность обычно применяется по отношению к компаниям с ограниченной ответственностью.

Социальная и экологическая ответственность – ответственность перед обществом, природой.

Все эти виды ответственности можно классифицировать по:

• уровням ответственности (международный,
государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я (перед самим собой));

• времени ответственности (за прошлые, на стоящие или будущие результаты уже принятого решения).

• ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответственность за существенный ущерб и имеющая сроки давности; ущерб, ответственность по которому имеет срок давности — обычно 3 или 5 лет, — и ущерб, ответственность по которому не предусмотрена).

Концепции лидерства

Концепция атрибутивного лидерства – опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию. Усиливает лидерское понимание и способность предсказывать реакцию людей на ситуацию. В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих:

- личность

- сама работа

- организационное окружение или обстоятельства

В поиске причин лидер пытается получить три вида информации о поведении подчиненного:

– степень отличия (насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания);

- последовательность (насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется);

- степень уникальности (насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом).

Харизматическое лидерство (греч. Сharisma – милость, божественный дар)

Является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма связана со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства.

М.Гантер вывел шесть основных характеристик, присущих харизматическому лидеру:

· Обмен энергией, или суггестивные способности;

· Умение воздействовать на людей;

· Дар «излучать» энергию и «заряжать» ею окружающих;

· Завораживающая внешность;

· Независимость характера;

· Хорошие риторические способности и артистизм.

Позже были сформулированы те качества лидера, которые позволяют увлекать за собой людей:

· Уверенность в своих суждениях и способностях;

· Умение видеть перспективу лучше, чем остальные;

· Способность увлечь своей идеей остальных, умело разъясняя и убеждая;

· Преданность идее, готовность рисковать и брать на себя ответственность;

· Нетрадиционное поведение, иногда идущее вразрез с общепринятыми нормами (может вызывать восхищение последователей);

· Умение хорошо чувствовать ситуацию и находить ресурсы, необходимые для достижения цели.

Установлено, что те, кто идет за лидерами, обладающими харизматическими качествами, отличаются высокой мотивацией, способностью работать с энтузиазмом и достигать высоких результатов. Такого рода лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть позитивная и негативная стороны. Негативная харизма связана с узурпацией личной власти, позитивная – с удовлетворением общественных интересов.

Таблица 2.

Этическая направленность харизматического лидера

Неэтический харизматический лидер	Этический харизматический лидер
Использует власть только в личных целях	Использует власть в интересах других
Продвигает только свое личное видение	Строит свое видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей
Пресекает критику в свой адрес	Считается с критикой и извлекает из нее уроки
Требует беспрекословного выполнения своих приказаний	Стимулирует у последователей творческий подход к делу и своим взглядам
Коммуницирует только в одном направлении – от себя вниз	Поощряет открытую и двустороннюю коммуникацию.
Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей	Учит, развивает и поддерживает последователей, делит свою славу с другими
Полагается на удобные внешние моральные стандарты для удовлетворения своих интересов	Полагается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения общественных интересов

Для организации важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в ней радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.

Преобразующее или реформаторское лидерство имеет много общего с харизматическим лидерством. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.

Лидер-реформатор – это преобразователь, он проявляет творчество, его цель не изменить, а измениться самому в мире через развитие. Модель имеет ряд отличительных моментов:

· Признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы, а не стоять над ней;

· От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рационального поведения;

Модель преобразующего лидерства предполагает:

- совершение важных социальных и организационных изменений;

- приложение последователями больших усилий;

- появление у последователей большей удовлетворенности;

- усиление групповой/ организационной сплоченности.

Таблица 3.

Рекомендации по развитию лидерства А. Айви

Навык	Функции лидерства
Активное внимание	Позволяет наблюдать и присоединяться к вербальному и невербальному поведению партнера
Постановка вопроса	Облегчает понимание чужой точки зрения, а также дает возможность контролировать направление и продолжительность беседы
Отражение чужих мыслей и чувств	Особенно полезно для понимания и другой точки зрения
Структурирование	Показывает, как планировать предстоящую встречу для достижения результата
Фокусирование	Ведет человека или группу к глубокому пониманию проблемы, обеспечивает наилучшее решение
Влияние	Лидерство выражается в умении четко и эффективно влиять на личность.

Настоящие лидеры не нуждаются в использовании власти, т.к. окружающие их люди с готовностью сами следуют за ними. Кроме того, власть не требует совпадения целей руководителя и подчиненных, а основана лишь на зависимости. Лидерство же наоборот, требует соответствия между целями лидера и группы.

Понять суть лидерства без анализа власти невозможно.

Власть в организации

Изучение власти может в значительной степени способствовать пониманию организационного поведения. В первую очередь необходимо отличать силу, власть и авторитет.

Власть и авторитет – это важнейшие составляющие в управленческой деятельности в организации. Их используют как руководители, так и исполнители.

Власть в организации – одна из разновидностей общественной власти. Она обладает всеми общими свойствами власти и одновременно особенностями, связанными с уровнем организации и характером ее деятельности.

В научной литературе существует много определений власти, что отражает сложность, многоаспектность этого явления. Рассмотрим важнейшие направления в трактовке власти.

1. Телеологические (с точки зрения цели) определения характеризуют власть как устойчивую способность достигать поставленных целей, получать намеченные результаты. По мнению Б.Рассела, власть может быть определена как реализация намеченных целей.

2. Конфронтационные дефиниции власти (власть как столкновение, конфронтация и доминирование определенной воли) восходят к ее классическому определению М.Вебера: власть есть способность проводить в социальном отношении собственную волю вопреки сопротивлению других.

3. Бихевиористские концепции власти трактуют ее как особый тип поведения, при котором одни люди командуют, а другие подчиняются. Бихевиористский подход индивидуализирует понимание власти, сводит ее к взаимодействию реальных личностей, обращая особое внимание на субъективную мотивацию власти. Человек видит во власти средство улучшения собственной жизни: приобретение богатства, престижа, свободы, безопасности. В то же время власть – это и самоцель, позволяющая наслаждаться самим ее обладанием.

4. Психологические интерпретации власти исходят из ее понимания как поведения реальных индивидов, пытаются раскрыть субъективную мотивацию этого поведения, истоки власти, коренящиеся в сознании и подсознании людей. Одно из важнейших направлений подобных интерпретаций – психоанализ, который трактует стремление к власти как проявление подавленного либидо. Стремление к власти, особенно обладание ею, выполняет функцию субъективной компенсации физической или духовной неполноценности.

5. Системные трактовки власти основываются на признании ее производности не от индивидуальных отношений, а от социальной системы. Власть есть средство социального общения, позволяющее регулировать конфликты и обеспечивать интеграцию организации.

Власть руководителя прямо связана сего авторитетом. Авторитет представляет собой высоко ценимые качества, которыми подчиненные наделяют руководителя и которые детерминируют их повиновение без убеждения или угрозы наказания. Существуют различные виды авторитета:

Истинный авторитет – когда руководитель действительно обладает теми качествами, которыми его наделяют подчиненные;

Ложный авторитет – формируется на заблуждениях относительно личности руководителя.

В зависимости от лежащих в его основе качеств авторитет бывает:

- научным (качество учености);

-деловым (компетентность, навыки, опыт);

- моральным (высокие нравственные качества);

- религиозным (святость);

статусным (уважение к должности)

Применительно к деловым организациям авторитет подразделяется на:

- должностной или формальный – базирующийся на организационных нормах и структурах, уважении к руководящим инстанциям и должности.

- деловой – предполагающий высокую профессиональную компетентность, способность лучше других решать организационные задачи и добиваться успеха.

- личный (персональный – формируется на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных непосредственно с должностными обязанностями. К ним относят порядочность, глубокий ум, коммуникабельность, заботу о людях.

Поэтому авторитет является основанием власти.

Существует несколько видов власти:

- должностная;

- политическая;

- профессиональная;

- информационно-аналитическая;

- материально-финансовая;

- духовно-нравственная;

- традиционная.

Власть осуществляется при помощи пяти различных инструментов:

Принуждение, вознаграждение, экспертная власть, эталонная власть, легитимная (законная) власть.

Изучение власти в современных организациях должны вооружить руководителя знаниями, которые бы позволили добиваться эффективной деятельности при соблюдении высоких морально-этических качеств.

Руководство в организации

Руководство – это основная функция руководителя, связанная с управлением людьми при достижении постановленной цели.

Руководитель – лицо, которое осуществляет руководство. Руководитель осуществляет определенные функции, играет определенные роли.

В менеджменте различают два вида разделения труда: по горизонтали и по вертикали.

Горизонтальные подразделения (характерны для больших организаций).

- отделы

Производится расстановка руководителей по различным подразделением

- службы

- участки

- цеха

- другие подразделения

Вертикальное разделение труда – назначение: координированное действий людей для выполнения общих целей.

Схема уровней управления

институциональный управление высшего звена

уровень 3 – 7 %

управленческий 40 – 60% управление среднего звена

уровень

технический приблизительно 60 % управление низшего уровень звена

1. Институциональный уровень – самый малочисленный.

Должности – президент, вице-президент, председатель совета директоров компании, министр (в госслужбах), генерал (в армии).

Руководители высшего звена: ответственны за принятие важнейших организационных решений.

Должности – генеральный директор организации, заместители генерального директора, ректор.

2. Руководители среднего звена управления подчинены руководителям высшего звена, осуществляют координацию и контроль за работой руководителей низшего звена. Если организация имеет большую структуру, тогда руководители среднего звена разделяются на два уровня – низший и средний уровень среднего звена.

Должности верхнего уровня среднего звена – главный экономист, главный технолог, главный конструктор.

Должности низшего уровня среднего звена – начальник отдела (планово-экономического, конструкторского), декан (в вузе), заведующий сектором (в НИИ).

3. Руководители низшего звена управления – самая большая группа, осуществляют контроль за выполнением производственных заданий. Этот уровень находится непосредственно над работниками.

Младшие начальники, операционные руководители.

Должности – производственный мастер, старшая медсестра, заведующий кафедрой, начальник бюро, прораб.

Качества руководителя

Современные исследования склоняются в сторону ситуативных теорий, согласно которым качества руководителя и его стиль руководства изменяются и проявляются в соответствии с тем, как складывается конкретная ситуация деятельности организации.

Система оценочных качеств руководителя

1. Моральные качества: трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, верность слову, самокритичность.

2. Волевые качества: энергичность, энергичность, работоспособность, настойчивость, выдержанность.

3. Деловые качества: инициативность, целеустремленность, самостоятельность, самоорганизованность, дисциплинированность, исполнительность, креативность.

4. Профессиональное умение: по функциям руководителя.

5. Профессиональные знания: профессиональные, психологические, социологические.

6. Коммуникативные качества: коммуникация с подчиненными, с начальством.

Можно выделить ряд профессиональных деформаций руководителя:

Авторитарность, демонстративность поведения, профессиональный догматизм, доминантность, консерватизм, профессиональная агрессия, социальное лицемерие, сверхконтроль.

Стили руководства

Стиль руководства – эта система приемов воздействия на подчиненных, типичная для руководителя.

К.Левин выделил 3 стиля руководства.

1. Авторитарный стиль – руководитель всегда ориентирован на собственные цели, критерии и интересы. Единолично принимает решения, несет полную ответственность, активно использует методы административного и психологического воздействия на людей.

2. Демократический стиль – руководитель обычно избирается на собрании трудового коллектива, выражает интересы большинства и опирается на их советы, делегирует полномочия и распределяет ответственность.

3. Либеральный стиль – руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний. Это неустойчивый стиль руководства попустительский. Преимущество – в групповом принятии решений, хорошо при сильном коллективе.

Руководитель авторитарного типа будет иметь успех только в критических ситуациях требующих немедленного решения и полной ответственности. В спокойной обстановке подчиненные считают такого начальника грубым.

Руководитель демократического стиля добивается самых высоких результатов в спокойной обстановке при инициативных высококвалифицированных сотрудниках, заинтересованных в общем деле. В напряженной обстановке – нерешительный, теряющийся.

Руководитель либерального стиля – его высоко ценят творческие личности, в остальных случаях его считают неспособным руководителем.

Оптимально: демократичные стиль авторитарный

либеральный

Модели конфликта

Структурная модель конфликта

Структура конфликта включает следующие основные компоненты:

· Субъекты конфликта – конфликтанты (оппоненты, стороны);

· Предмет конфликта – зона разногласий;

· Представления о ситуации;

· Мотивы;

· Инциндент;

· Поведение.

Предмет конфликта.

Зона разногласий не всегда легко распознаваема. Границы зоны подвижны, в ходе конфликта они могут расширяться и сужаться.

Представление о ситуации. Каждый из участников конфликта составляет свое представление о ситуации. К факторам, отклоняющим образ от реальности, относят:

- уровень информированности об объекте;

- структуру коммуникаций;

- эмоциональную окрашенность.

В структуру представления о ситуации входят:

- представления о себе;

- представления об оппоненте;

- представления о социальной среде, в которой развивается конфликт.

Мотивы могут быть осознанными и неосознанными. Иногда подлинные мотивы поведения конфликтантов скрыты.

Инцидент. Это предельное обострение конфликтной ситуации. Инциндент может быть спонтанным, запланированным и спровоцированным.

Поведение. Конфликтное поведение может сопровождаться:

- созданием прямых или косвенных помех для осуществления планов и намерений одной стороны;

- невыполнением другой стороной своих обязанностей и обязательств;

- нанесением прямого или косвенного вреда имуществу или репутации другой стороны;

- угрозами и другими унижающими человеческое достоинство действиями.

Каждый конфликт имеет пространственные и временные характеристики. Пространственными характеристиками конфликта являются сферы возникновения и проявления конфликта; условия и повод возникновения; конкретные формы проявления; результат конфликта; средства и действия, которые используют субъекты конфликта. Временные характеристики представлены такими параметрами как длительность, частота, повторяемость конфликта, продолжительность участия в конфликте каждого из субъектов.

Кузьмин В.В.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник для вузов – М.: Проспект, 2006. – 504с.

2. Виханский О.С., Наумов П.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2007.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для студентов вузов. М.: ЮНИТИ, 2004 – 499с.

4. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб, Питер, 2004г. – 464с.

5. Громова О.Н. Конфликтология: курс лекций. М., ЭКМОС. 2000г. – 319с.

6. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учеб. пособие для вузов. М., Гардарики, 2001г. – 318с.

7. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие для вузов, Нижний Новгород, НИМБ. 2003г. – 317с.

8. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. Учеб. пособие для вузов. СПб, Питер, 2004г. – 400с.

9. Жариков Е.С. Психология управления: книга для руководителя и менеджера по персоналу. М. 2002г. – 511с.

10. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: Опыт индустриально-развитых стран: Учеб. пособие. М., Экзамен, 2002г. – 447с.

11. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 – 288с.

12. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура делового общения. М.: АСТ; Мн. 2005. – 608с.

13. Литвак Б.Г. Практические занятия по менеджменту. Учеб. Пособие. –М.: Дело, 2005 – 392с.

14. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерочче Н.Г. Эффективный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2003 – 554с.

15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2004. – 799с.

16. Морозов А.В. Деловая психология. – СПб, 2000.

17. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности. Под ред. Г.С. Никифорова. СПб – 2003г. – 447с.

18. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник. – М., 2000.

19. Сергомасова Н.А., Макаров А.А. Теория и практика управления. Учебное пособие. Чебоксары: Салика, 2008. – 408с.

20. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. М.: КНОРУС, 2007.- 416с.

Менеджмент

К.п.н., доц. Гусарева Н.Б.

Раздел 1. Технология менеджмента

12 3 4 5 6 Следующая ⇒