Тема 7. Управление стоимостью компании.

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 9Следующая ⇒

Все компании, акции которых свободно обращаются на рынке ценных бумаг, неизбежно сталкиваются с необходимостью создания стоимости для своих акционеров. Каждой из них приходится выбирать собственный путь к цели, исходя из своих стартовых позиций и индивидуальных установок.

Максимизация стоимости компании – одна из наиболее распространенных стратегических целей бизнеса. Более того, возможно в будущем должность финансового директора будет звучать как директор по управлению стоимостью компании.

Чтобы стоимость компании увеличивалась, темпы ее роста должны превышать средние темпы роста по отрасли.

Главный вопрос, связанный с измерением стоимости, заключается в том, каким образом создается стоимость и как фондовый рынок оценивает компании.

Существуют шесть направлений деятельности по созданию стоимости:

1. Целевые установки компании. Часто цели сводятся к наращиванию прежних результатов и определяются скорее не экономическими критериями, а бухгалтерскими показателями, такими как прибыль в расчете на акцию. Целевые установки - это сочетание декларации о намерениях с количественными и целевыми индикаторами создания стоимости.

1.1. Декларация о намерениях. Чаще всего бывает недостаточно простого провозглашения цели максимизации стоимости для акционеров. Поэтому разрабатывается более подробный меморандум о целях.

Примером может служить фирма Disney. Она выразила свою миссию девизом «Создавать стоимость для акционеров, оставаясь ведущей мировой компанией развлекательного бизнеса в творческом, стратегическом и финансовом планах».

В практическом плане целевые установки должны служить ответом на вопрос «что за бизнес мы ведем и какого признания намерены добиться? ». Важно, чтобы в декларации были сформулированы соображения о смысле существования организации в целом, разделяемые всеми ее сотрудниками. Вот лишь несколько примеров: уберечь компанию от надвигающегося кризиса; сокрушить конкурента; обеспечить фирме богатство и процветание.

1.2. Индикаторы создания стоимости (количественные и целевые)

Количественные индикаторы создания стоимости.

Свои цели необходимо сделать измеряемыми с помощью количественных индикаторов, привязанных к созданию стоимости. Некоторые компании выбирают в качестве такого индикатора курс своих акций, обещая, скажем, удвоить его в течение трех или пяти лет. Другие предпочитают выразить их в различных показателях — финансовых (допустим, прибыль до вычета процентов и налогов) или нефинансовых (к примеру, количество клиентов).

Целевые индикаторы создания стоимости. Не существует единого метода определения целевых индикаторов. Но есть три требования к их установлению:

1). Целевые индикаторы следует устанавливать, исходя из ожиданий финансового рынка . Для этого можно изучить аналитические отчеты, а главное — с помощью метода обратного расчета цены акций. Он заключается в том, чтобы привести к текущему моменту ожидания будущего роста и рентабельности инвестированного капитала (return on invested capital, ROIC), заложенные в цену акций.³

2). При разработке целевых индикаторов следует учитывать отраслевую специфику , чтобы, во-первых, выявить реальные возможности соответствующих рынков, а во-вторых, определить, на что способны конкуренты.

3). Крупные успешные компании можно рассматривать как ролевые модели , являющиеся образцами в отношении устанавливаемых индикаторов и достигнутых ими результатов.

Е направление деятельности по созданию стоимости -управление бизнес-портфелем.

Для максимизации стоимости компании необходимо выяснить, насколько нынешняя совокупность ее бизнес-направлений способствует достижению этой цели.

Формирование бизнес-портфеля не сводится только к финансовым инвестициям, т.к. акционеры способны самостоятельно покупать и продавать акции разных фирм.

Формирование портфеля — это комплекс действий, направленных на повышение эффективности и непрерывный рост компании.

Существуют три этапа управления бизнес-портфелем:

1-й этап - определение типа корпорации.

В настоящее время выделение корпоративных подразделений в самостоятельные фирмы и реализация активов путем их продажи получают все большее распространение. Каждой из компаний необходимо разработать обоснование, в соответствии с которым те или иные направления бизнеса будут по-прежнему оставаться в ее собственности. Среди исследователей не утихают споры о том, удается ли большинству многопрофильных организаций создавать дополнительную стоимость сверх суммы стоимостей их составных частей, однако примеры постоянного извлечения корпоративным центром выгод из диверсификации действительно существуют. Существуют семь типов корпораций, различающихся по способу создания добавленной стоимости:

1).Создание новых отраслей . Компания постоянно ищет свободные рыночные ниши и формирует в них (в собственных интересах) новые отрасли.

2).Заключение рыночных сделок . Компания все время впереди других участников рынка благодаря навыкам выявления потенциальных сделок. Это достигается за счет превосходной интуиции относительно подлинной стоимости компаний либо глубокого понимания особенностей конкретной отрасли.

3).Распределение ограниченных ресурсов . Компания эффективно распределяет капитал, денежные средства, рабочее время и талантливые кадры по многочисленным бизнес-подразделениям.

4).Распространение ценных навыков . Компания непрерывно распространяет конкретные ценные навыки на всех своих предприятиях. Передача знаний и умений на горизонтальном уровне становится специфическим искусством.

5).Обеспечение эффективности. Используются соответствующие системы поощрения и контроля внутри подразделений.

6).Культивирование талантов . Компания ставит на организационную основу модель привлечения, сохранения и развития талантливых кадров, выделяющихся из общей массы работников отрасли.

7).Одновременное инновационное развитие разных направлений бизнеса .

Анализируя свой бизнес-портфель, компания должна определить наиболее подходящий для ее предприятий тип корпорации и развивать соответствующие навыки.

2-ой этап управления бизнес-портфелем: анализ трех временных горизонтов (горизонтов роста)

В бизнес-портфелях рекомендуется держать компании, находящиеся на разных стадиях развития («три горизонта роста»). Горизонты роста:

· горизонт 1 охватывает все нынешние ключевые направления бизнеса, на которые приходится основная доля текущей прибыли и денежного потока;

· горизонт 2 включает в себя новые возможности, т. е. «восходящие звезды» бизнеса. Это те подразделения, которые уже обрели своих потребителей и обеспечивают денежные поступления (даже если они пока и не создают положительного денежного потока);

· горизонт 3 объединяет будущие возможности бизнеса, т.е. перспективы, для достижения которых уже предприняты определенные усилия (разработка пробного проекта, осуществление портфельных инвестиций в акционерный капитал другой компании или просто подписание протокола о намерениях).

Анализ горизонтов роста обеспечивает сбалансированный подход к потенциальным источникам создания стоимости.

3-ий этап управления бизнес-портфелем – оптимизация организационной структуры.

Не существует какого-то единственно верного подхода к формированию организационной структуры компании. Различают «жесткие» и «гибкие» элементы организационной структуры.

К «жестким» элементам относятся:

· иерархия (кто кому подотчетен);

· распределение полномочий по принятию решений (кто какие решения вправе принимать);

· штатное расписание (кто занимает ключевые посты);

· механизм координации (как налажены информационный обмен и ведение дел).

К «гибким» элементам относятся:

· убеждения (каково мнение персонала о потенциале рынка);

· ценности (что сотрудники считают важным);

· стиль руководства.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 678 9 Следующая ⇒