Система бюджетного управления (бюджетирование).

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 9Следующая ⇒

Финансовое планирование в небольших компаниях обычно сводится к составлению сметы доходов и расходов. И это нормально. Если коллектив сотрудников и обороты невелики, а также если фирма занимается производством или торговлей каким-то одним товаром, то составление детальных бюджетов может только усложнить работу и замедлить процесс принятия решений.

Как только компания начинает расти, денежные потоки становятся неуправляемыми, прибыль – непредсказуемой. Приходит время заняться бюджетированием.

Система бюджетирования дает руководителю возможность оценить и то, как идут дела в различных подразделениях компании, и то, как складывается ситуация в целом.

В отличие от бизнес-планирования, которое дает ответ на вопрос о перспективности нового проекта, бюджетирование помогает оценить, как и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности компании.

Бюджетирование - бюджетное управление – управление деятельностью компании с помощью целевых показателей, установленных для ЦФО в бюджетах.

Бюджет – это комплексный план деятельности компании на определенный промежуток времени.

Главный критерий оценки бюджетного управления - это достижение плановых показателей.

Обычно бюджеты создаются в рамках оперативного (текущего) планирования.

Основные задачи бюджетирования:

1) обеспечение текущего планирования;

2) обоснование затрат компании;

3) создание базы для оценки и контроля планов компании.

ВИДЫ И СТРУКТУРА БЮДЖЕТОВ (операционные и финансовые):

Операционные бюджеты:

1. Бюджет продаж. В большинстве случаев работа начинается с формирования бюджета продаж, в котором отражается, сколько продукции и по какой цене может продать предприятие. Как правило, исходные данные берутся из бизнес-плана. Надо учитывать, что в 90% бизнес-планов указываются завышенные цифры. Поэтому переносить их в бюджет надо очень осторожно, проанализировав рыночные возможности компании.

Некоторые руководители закладывают в бюджет выручку «по минимуму», а расходы – «по максимуму». Такой подход имеет право на существование. Но все же надо стремиться к тому, чтобы в бюджете отражались реальные, а не заниженные цифры.

Как поступить, когда никто точно не скажет, сколько продукции реализует компания в течение года? В этом случае бюджет продаж составляется в трех вариантах – «пессимистическом», «оптимальном» и «оптимистическом». Первый учитывает, что компания сможет реализовать, скажем, 1000 единиц продукции, второй ориентируется на 1500, третий – на 2000 единиц.

Оперировать таким гибким бюджетом очень удобно. Если ситуация меняется, не приходится перекраивать все планы и ломать голову над тем, что теперь делать. Вступает в силу соответствующий вариант бюджета, из которого вытекают конкретные управленческие действия: расширение штата, привлечение кредитов, закупка дополнительного оборудования и т. д.

2. Бюджет затрат. Все затраты обязательно должны быть разделены на постоянные и переменные.

Постоянные затраты не зависят от того, сколько продукции будет произведено или продано. В их перечень входит арендная плата за помещение, оплата труда управленческого персонала, амортизация оборудования, содержание ремонтных служб и сервисных подразделений и т. д.

Переменные затраты растут пропорционально объему выпускаемой или проданной продукции. Зная нормы расходов на единицу произведенной или проданной продукции, легко просчитать суммы затрат при разных вариантах развития ситуации.

3. Производственный бюджет. Допустим, предполагается, что в предстоящем году можно продать 1500 единиц продукции. Но производственные мощности компании позволят ей произвести только 800 единиц. Тогда надо подсчитать, целесообразно ли расширять производство: есть ли смысл закупать новое оборудование и привлекать дополнительную рабочую силу?

4. Бюджет запасов. Он отвечает на вопросы, сколько сырья и на какую сумму необходимо для работы компании.

5. Трудовой бюджет. В его основе лежит прогноз количества сотрудников, которые будут в течение ближайшего года работать в компании, и фонда оплаты труда.

6. Бюджет накладных расходов. К ним относятся административно-управленческие расходы и коммерческие расходы (на маркетинг, обеспечение деятельности службы сбыта).

Все бюджеты, о которых говорилось выше, отображают технологические процессы, происходящие на предприятии. Их называют операционными бюджетами. Но помимо этого, необходимы бюджеты, показывающие финансовую сторону деятельности фирмы. Это важно, чтобы спланировать движение денежных средств, поступающих в ее распоряжение.

Финансовые бюджеты:

1) бюджет движения денежных средств. Он является основным финансовым бюджетом для большинства компаний. Благодаря ему можно узнать, есть ли у компании «живые» деньги на оплату текущих счетов. А также узнать, сколько денег и когда ему может не хватить.

2) бюджет доходов и расходов - показывает, какую прибыль получит компания. Для его составления используются данные из операционных бюджетов. Важно не путать выручку от реализации, отражаемую в этом бюджете, с поступлением денежных средств за поставленную продукцию (что отражается в бюджете движения денежных средств). В бюджете доходов и расходов фактически дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом ее продаж.

3) расчетный баланс - похож на бухгалтерский баланс и повторяет его структуру. Этот бюджет позволяет оценить структуру активов и пассивов предприятия и рассчитать финансовые коэффициенты – коэффициенты ликвидности, коэффициенты платежеспособности, коэффициенты рентабельности и т. д. В отличие от бухгалтерского баланса, который составляется раз в квартал, этот бюджет составляется раз в месяц. Такой подход позволяет более оперативно реагировать на изменения в финансовом состоянии предприятия и эффективнее управлять им.

Если предприятие привлекает инвестиции или берет кредиты, отдельно формируются Вспомогательные бюджеты:

1. План капитальных затрат

2. Инвестиционный план

После того как подготовлены все необходимые операционные и финансовые бюджеты, они объединяются в единый мастер-бюджет предприятия. Он позволяет увидеть цельную картину деятельности компании.

Далее определяем горизонт планирования (бюджетный период):

Горизонт планирования выбирается стандартно: краткосрочный (1 год), среднесрочный (1 - 3), долгосрочный периоды (свыше 3 лет). Бюджеты обычно составляются на год вперед с разбивкой по месяцам.

Важно помнить, что любой процесс планирования занимает определенное время, поэтому подготовка проектов бюджетов должна начинаться за два-три месяца до вступления их в силу.

Существуют два варианта составления бюджетов: бюджетирование сверху вниз и снизу вверх.

Бюджетирование сверху вниз - руководство компании определяет глобальный финансовый бюджет, а ЦФО на местах составляют свои операционные бюджеты так, чтобы в него уложиться. Этот способ более быстрый, позволяет учитывать стратегические цели компании, однако мотивация персонала в данном случае недостаточна.

Бюджетирование снизу вверх - е сли двигаться от ЦФО к верхам, от операционных бюджетов к финансовым, план будет в большей степени отражать реальную картину, работники - непосредственно участвовать в процессе, однако составление бюджета займет больше времени (из-за многочисленных согласований). Кроме того, есть опасность занижения доходов и завышения расходов.

С экономической точки зрения, абсолютных преимуществ нет ни у одного из этих вариантов. Каждая компания выбирает ту модель, которая ей больше подходит.

По плану и фактически

Бюджетирование – это не только инструмент планирования. Это еще и инструмент, позволяющий оценить, насколько успешно реализуются проекты компании. Достаточно сопоставить плановые и фактические показатели – и картина как на ладони.

Так называемый план-факт анализ может ежемесячно проводиться как для финансовых бюджетов, так и для отдельных операционных бюджетов. Его цель – определить причину возникновения отклонений.

Если планы по доходам перевыполняются, а расходы остаются в рамках лимитов – причин для беспокойства нет. А если расхождение между цифрами в обратную сторону?

Все зависит от сферы бизнеса, и показателей предприятия за прошлые годы. Например, торговая фирма работает на высококонкурентном рынке, где норма прибыли составляет всего 3-5%. Для нее отклонение закупочных цен от планового уровня в бюджете запасов на 2-3% означает потерю большей части прибыли и представляет угрозу существованию. Другое дело, когда норма прибыли составляет 20-30% и на нужное сырье поставщики повысили цену на 5%. В этом случае прибыль компании будет меньше, но ситуация не станет критической.

Главным показателем эффективности системы бюджетирования является точность достижения запланированных показателей.

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 7 8 9 Следующая ⇒