Внешняя среда в управлении (менеджменте)

Исследователи первых школ управления уделяли мало внимания факторам вне организации. Так, школа научного управления решала задачи и технологии управления, административного управления – занималась созданием структур, обеспечивающих достижение целей организации, а школу человеческих отношений интересовали люди в организации.

Значение внешней среды. Представление о значении внешнего окружения появились в конце 50-х гг. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь соединенных связями с внешним миром. Ситуационный подход расширил теорию систем за счет разработки концепции, по которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на неё.

Сегодня изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду ещё большее внимание. Организация (как открытая система) зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. От руководства зависит выживание организации, поэтому менеджер обязан выявлять факторы в окружении, которые влияют на организацию. Он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Организация, подобно биологическому организму, должна приспосабливаться, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Определение внешней среды. Первой проблемой при рассмотрении организации как открытой системы является определение внешней среды. Учет внешнего окружения надо ограничить теми аспектами, от которых зависит успех организации. По Джеральду Беллу, внешняя среда организации включает потребителей, конкурентов, правительственные учреждения, поставщиков, финансовые организации и источники трудовых ресурсов.

Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две группы – прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия, по Э. Элбингу, включает факторы, непосредственно влияющие на операции организации и испытывающие на себе также прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, не оказывающие прямого воздействия на операции, но сказываются на них. Речь идет о состоянии экономики, научно-техни-ческом прогрессе (НТП), социокультурных и политических изменениях, влиянии групповых интересов и существенных событий в других странах.

Назовем и опишем основные характеристики внешней среды (табл. 8).

Таблица 8

Основные характеристики внешней среды

 

№	Характеристика	Комментарий
	Взaимocвязaн-нocть фaктopoв	Уpoвeнь cилы, c кoтopoй измeнeниe oднoгo фaктopa вoздeйствy-eт нa дpyгиe. Измeнeниe кaкoгo-то фaктopa oкpyжeния мoжeт oбycлaвливaть измeнeниe дpyгиx. Снижение поставок нефти в 70-е гг. в силу политической ситуации и целей других стран оказало сильное воздействие на экономику США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен.

Окончание табл. 8

 

		Это изменение стало катализатором серии правительственных акций: попыток регулирования температуры в общественных местах, распределения топлива, установления нормативов на эффективность использования топлива и проч. Внешние факторы уже нельзя рассматривать изолированно. Специалистами введен термин «хаотичных изменений» (hyperturbulence – сверхтурбулентность) для описания внешней среды
	Слoжнocть cpeды	Чиcлo фaктopoв, нa кoтopыe opгaнизaция oбязaнa peaгиpoвaть, a тaкжe ypoвeнь вapиaтивнocти кaждoгo фaктopa. Организация, на которую идет прямое давление государственных постановлений, заключены договоры с профсоюзами, есть заинтересованные группы влияния, много конкурентов и быстры технологические изменения, находится в более сложном окружении, чем организация, у которой лишь ряд поставщиков, нескольких конкурентов, где нет профсоюзов и слабы изменения технологии. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие быстрое развитие. В менее сложном окружении нужна и менее сложная оргструктура, а также таким организациям приходится иметь дело с небольшим количеством параметров, необходимых для принятия решений
	Пoдвижнocть cpeды	Скopocть, c кoтopoй идут измeнeния в oкpyжeнии. Подвижна она в фармацевтической, химической и электронной промышленности, тогда как в машиностроении, кондитерской промышленности скорость изменений ниже. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Так, отдел исследований и разработок может сталкиваться с высокой подвижностью среды, а производственный отдел погружен в относительно медленно меняющуюся среду. Учитывая это, организация (подразделения) дол-жны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным делом
	Нeoпpeдeлeн-нocть cpeды	Сooтнoшeниe мeждy кoличecтвoм инфopмaции o cpeдe, имеющейся у opгaнизaции и yвepeннocтью в тoчнocти этoй инфopмa-ции. Если информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределенной. Зависимость от мнений иностранных экспертов, аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее окружение, тем труднее принимать эффективные решения

 

Среда прямого воздействия. Вышеназванные х арактеристики описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Характеристики среды отличны, но в то же время связаны с её факторами. Эта зависимость станет очевидной при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия (табл. 9).

Таблица 9

Основные факторы среды прямого воздействия

 

№	Фактор	Характеристика
	Постав- щики	Организация – преобразователь входящих потоков в выходящие. Основные разновидности входов: материалы, оборудование, энергия, капитал, рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков – пример воздействия среды на деятельности организации. Рассмотрим материалы.Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Так, в Японии есть методы ограничения запасов – фирмы исходят из того, что необходимые для производственного процесса материалы должны доставляться точно в срок. Эта система снабжения требует в высшей степени тесного взаимодействия производителя с поставщиками. В других регионах ведется поиск альтернативных поставщиков или поддерживается большой объем запасов. Но запасы связывают деньги, которые приходится тратить на материалы и хранение. Капитал.Для функционирования и развития организации нужен капитал. Потенциальные инвесторы: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании и проч. Чем лучше дела в компании, тем выше её возможности получить нужные средства. Трудовые ресурсы.Для эффективной деятельности организации нужно её обеспечение персоналом. Развитие ряда отраслей часто сдерживается нехваткой нужных специалистов. Пример – многие сектора компьютерной промышленности. Ряд фирм вынуждены были искать дешевую рабочую силу в других странах. Основной заботой организации является отбор и поддержка талантливых менеджеров
	Законы и госу- дарст- венные органы	Трудовое законодательство, многие другие законы и государственные учреждения влияют на организацию. В экономике взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта подпадает под действие многих правовых ограничений. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией или некоммерческой организацией. Именно это определяет, как она может вести свои дела и какие налоги должна платить. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью. Непрерывно разрабатываются и пересматриваются своды законов о безопасности и охране здоровья на рабочем месте, о защите окружающей среды, о защите интересов потребителя, о финансовой защите и т.п. При этом объем работы, необходимой для отслеживания и соответствия действующему законодательству, постоянно возрастает. Государственные органы.Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую имеющие силу закона

Окончание табл. 9

 

		Законотворчество местных органов управления. Регулирующие постановления местных органов власти также усложняют ситуацию. Местные органы власти требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, а если речь идет, например, об энергетике, системах телефонной связи и страхования, то и устанавливают цены. Некоторые местные законы модифицируют федеральные нормы. Организация, которая ведет свои дела на территории десятков субъектов федерации и десятков иностранных государств, сталкивается со сложной и многообразной системой местных установлений
	Потре- бители	Согласно П.Ф. Друкеру, единственная подлинная цель бизнеса – создавать потребителя. Оправдание существования организации зависит от её способности найти потребителя результатов деятельности и удовлетворить его запросы. Некоммерческие и государственные организации тоже имеют потребителей. Правительство государства и его аппарат существуют лишь для обслуживания потребностей граждан. То, что граждане – потребители и заслуживают соответствующего отношения иногда не очевидно в контактах с государственной бюрократией, но в ходе предвыборных кампаний граждан рассматривают как потребителей, которых нужно «купить». Потребители, решая, какие товары для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам её деятельности. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры может быть довольно значительным
	Конку- ренты	Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Но важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Организации могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными

 

Среда косвенного воздействия. Она обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся: технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными управляющими организациями (табл. 10).

Таблица 10

Основные факторы среды косвенного воздействия

 

№	Фактор	Характеристика
	Техно-логия	Она являет собой одновременно внутреннюю переменную и внешний фактор большого значения (широкая трактовка термина technology обозначает и процессы, и методы, и технику осуществления любых произ-

Продолжение табл. 10

 

		водственных, обслуживающих и даже творческих видов деятельности). Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить, и распределять информацию и на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Скорость изменения технологий в последние годы увеличилась. Из крупных нововведений, затронувших общество, можно отметить компьютерную, лазерную, микроволновую, полупроводниковую технологии, интегрированные линии связи, робототехнику, спутниковую связь, атомную энергетику, получение синтетического топлива и продуктов питания, генную инженерию и т.д. По Дэниелу Беллу, в буду-щем наиболее ценной видится технология миниатюризации. Организации, имеющие дело с технологией высокого уровня, должны быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения
	Состо-яние эконо-мики	Руководству надо уметь оценивать, как скажутся на операциях организации изменения экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Так, если прогнозируется инфляция, руководство может пойти на увеличение запасов ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда, чтобы сдержать рост издержек. Оно также может решить сделать заем, т.к. при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала, т.к. при ухудшении экономики банки ужесточают условия получения кредита, повышают ставки процента. Так же, при снижении налогов происходит увеличение массы денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать развитию бизнеса. То или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное воздействие на другие организации. Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики важным для себя аспектом. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обогащения или обнищания фирмы
	Социо-культур-ные факторы	Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому эти факторы, и прежде всего, жизненные ценности, традиции, установки, влияют на организацию. Так, в системе ценностей американского общества дача взятки для получения выгодного контракта, распространение порочащих конкурента слухов – действия неэтичные и и аморальные, даже когда их нельзя рассматривать как противозаконные. В ряде других странах эта практика может считаться вполне нормальной. Специальные исследования показали изменения ценностных установок рабочих. Молодые рабочие хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия. Многие рабочие и служащие стремятся к работе, которая требует большей гибкости, обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу. Многие современные работники не считают, что всю свою трудовую жизнь проведут в одной

Окончание табл. 10

 

		организации. Эти установки становятся важными для менеджеров в отношении их основной функции – мотивации людей с учетом целей организации. Эти факторы обусловили и появление должности по общественным проблемам корпорации. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хороший пример – производство одежды. Другой пример – страсти по поводу АЭС, которые резко отрицательно сказались на многих, связанных с этим фирмах. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями. Так, общественное мнение может оказать давление на фирму, имеющую связи с порицаемыми в обществе организациями, а также и странами. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов. Результатом социокультурного воздействия на организации стало растущее внимание к социальной ответственности
	Полити- ческие факторы	Политическая обстановка имеет особое значение. Например, позиция администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эта позиция влияет на действия правительства: налогообложение доходов, установление налоговых льгот или торговых пошлин, требования в отношении практики найма рабочей силы, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы. Другой элемент политики – это группы особых интересов и лоббисты. Большое значение для компаний, имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. Для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (или даже к национализации) или установлению специальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение денег, вывозимых в качестве прибыли. С другой стороны, политика может измениться в сторону, благоприятную для инвесторов. Установление дипломатических отношений может открыть путь на новые рынки
	Отноше- ния с местным населе-нием	Для всякой организации огромное значение имеет отношение к ней местного населения. Организациям надо прилагать усилия для поддержания хороших отношений с местным сообществом. Это может выражаться в форме поддержки школ и общественных организаций, благотворительной деятельности, молодых дарований и т.п.
	Между-народные факторы	Внешняя среда организаций, действующих на международном уровне, отличается сложностью. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика и культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития отличаются в разных странах. При планировании и организации работ любым организациям все эти факторы надо тщательно анализировать и учитывать при принятии решений

Вопросы для самопроверки

1. Поясните, что понимается под внешней средой организации?

2. Что вы понимаете под средой прямого и косвенного действия?

3. Назовите основные характеристики внешней среды.

4. Что такое сверхтурбулентность внешней среды?

5. Что относят к основным факторам среды прямого воздействия?

6. Что относят к основным факторам среды косвенного воздействия?

 

 

Человек в организации

Основа любой организации и её главное богатство – люди. Ранее считалось, что машина, автомат, робот вытеснят человека из большинства организаций и утвердят примат техники над работником. Однако, хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя и вытеснила человека частично или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации лишь возросли. При этом человек стал не только самым ценным ресурсом организации, но и самым дорогостоящим.

В теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) сформулирован закон «вытеснения» человека из технических систем. Его суть состоит в том, что по мере развития техники, человек последовательно вытесняется: сначала с исполнительского, затем с управленческого уровней, а после этого – с информационного уровня – уровня принятия решений.Причем быстрее и легче вытеснение идет на первом уровне и с большим трудом – на третьем, т.к. человек более эффективная «информационная» машина, нежели «энергетическая».

Линия «вытеснения» человека такова: Сначала техники нет. На стадии 1 делаются шаги: 1.1. инструменты рабочие (дубина, нож); 1.2. преобразователи энергии (рычаг, лук, блок); 1.3. источники энергии (использование вместо мускульной силы – энергии ветра, воды, паровых машин).

На стадии 2 делаются следующие шаги: 2.1. инструменты управления (руль корабля); 2.2. преобразователи команд (механизмы – преобразователи команд – сервомоторы, бустерные устройства); 2.3. источники команд (копирные устройства токарных и фрезерных автоматов, простейшие автопилоты без обратных связей и логических схем).

На стадии 3 осуществляются следующие шаги: 3.1. инструменты информационные (датчики разные); 3.2. преобразователи информации (от биноклей до электронных систем); 3.3. источники решений (системы оценки информации и принятия решений – автоматизированные системы управления – АСУ). По мере развития техники сотрудники организации становятся собственниками значительной части неосязаемого капитала фирмы. Сегодня секреты производства («ноу-хау») для многих компаний – один из важнейших активов. Ведь носителями этих знаний являются сотрудники компании. При увольнении человека из организации он уносит часть её активов. Восполнить этот актив зачастую почти невозможно.

Поэтому современные организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, а о числе работников в организации.

Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек добровольно или по принуждению, заинтересованно или с апатией включается в жизнь организации, живет по её законам, взаимодействует с другими членами организации, отдавая что-то организации, но получая от неё что-то в обмен. Установление органичного сочетания сторон взаимодействия человека и организации – одна из важнейших задач менеджмента.

Взаимодействие человека и организации. Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить, в чем суть проблемы взаимодействия человека и организации, какие характеристики личности определяют поведение человека в организации и какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на включение человека в деятельность организации.

Модель взаимодействия человека и организационного окружения. Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций:

1) с позиции взаимодействия человека с организационным окружением (в этом случае человек находится в центре модели);

2) с позиции организации, включающей в себя индивидов (в этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения).

В случае, если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом (рис. 18).

Человек, взаимодействуяс организационным окружением, получает от него стимулирующие воздействия; далее человек под воздействиемстимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия. Действия человека приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение. В этой модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействияохватывают весь спектр стимулов, включая речевые и письменные сигналы, действия людей и т.п.

Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях.

Действия и поведениевключают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п.

Стимулирующее воздействие

Человек

Организационное окружение

Реакция на стимулирующие воздействия

Действия, поведение

Результаты работы

 

Рис. 18. Модель включения человека в организационное окружение

 

Результаты работы состоят из двух частей. Первая – это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая – что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулы, которые организация применила по отношению к человеку.

В случае обратного рассмотрения взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид (рис. 19).

Окружающая среда

Вход Человек Цели Структура Процессы Техника и т.п.

Организация

Выход   Продукт Услуга

Преобразователь Поведение Действия

Запросы среды

Ответ организации на запросы среды

 

Рис. 2. Модель включения человека в организационное

окружение с позиций организации

 

Организация как организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационно-материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

Проблема установления взаимодействия человека и организационного окружения. Работа человека в организации – процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Он очень сложен. Каждый человек, входя в новую организацию, сталкивается с множеством проблем. Коллизии возникают и в организационном окружении, т.к. оно обязательно претерпевает изменения с появлением нового члена.

В общем виде организационное окружение – та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, её месторасположение, руководство, оргструктура, правила поведения, условия работы, система оплаты, философия организации, общения, трудовые отношения, коллеги и др.

Включение человека в организационное окружение, называется социализацией, зависят не только от характеристик этого окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Несмотря на ситуационность проблем, есть два момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Ими являются: 1) ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем; 2) ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

Организация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификацией и содержанием работы предполагает взять работника, обладающего необходимыми характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который ему дается вознаграждение (табл. 11).

Сделать соответствующими друг другу ожидания человека и организации трудно – они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу: а) содержания, смысла и значимости работы; б) оригинальности и творческого характера работы; в) её увлекательности и интенсивности; г) степени независимости, прав и власти на работе; д) степени ответственности и риска; е) престижности и статусности работы; ж) степени включенности работы в более широкий деятельный процесс; з) безопасности и комфортности условий на работе; и) признания и поощрения хорошей работы; к) заработной платы и премий; л) социальной защищенности, благ, предоставляемых организацией; м) гарантий роста и развития; н) дисциплины и других аспектов, регламентирующих поведение на работе; о) отношений между членами организации; п) конкретных лиц, работающих в организации.

Таблица 11

Основа конфликта во взаимодействии индивида и организации

 

Ожидания и представления индивида об организационном окружении и о его месте в нем	Ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней
• место индивида в организации • выполняемая работа • желательное вознаграждение	• квалификационные и личностные характеристики для выполнения определенной роли • требуемый результат работы • возможное вознаграждение

 

Для каждого индивида комбинация ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем и структура ожидания, и степень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация, в которой он находится, характеристики организации и т.п.

Организация ожидает от человека, что он проявит себя как: а) специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией; б) член организации, способствующий её успешному функционированию и развитию; в) человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами; г) член организации, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами; д) член организации, разделяющий её ценности; е) работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей; ж) человек, преданный организации и готовый отстаивать её интересы; з) исполнитель определенной работы, готовый осуществлять её с должной отдачей и на должном качественном уровне; и) член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность; к) сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

Нет единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, так же как нельзя предложить аналогичной универсальной модели ожидания человека по отношению к организации. Для стыковки ожиданий человека и организации по отношению друг к другу и устранения проблем между человеком и организационным окружением, надо четко представлять, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагает дать организация. В практике менеджмента используется два подхода к установлению соответствия роли и места.

Первый подход состоит из того, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия, при втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции. При втором подходе работа подбирается человекутак, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям на определенное место в организации (табл. 12).

Таблица 12

Два подхода к установлению взаимодействия человека и организации

 

Подбор человека для выполнения определенной работы/функции	Работа или функция подбирается для человека
• изучение работы • описание работы • определение квалификационных требований • отбор кандидатов по квалификационным требованиям • назначение человека на определенную работу	• изучение возможностей и стремлений человека • закрепление за человеком определенного места в организации • подбор работы, наиболее соответствующей возможностям и месту человека • закрепление работы за человеком

 

Первый подход – традиционен и наиболее распространен. Второй подход также имеет практическую реализацию, но преимущественно в рамках японского типа управления[16]. Несмотря на повышенную сложность реализации второго подхода, есть тенденция к расширению его использования в практике менеджмента. Ключевым условием, делающим возможным использование второго подхода, является групповая форма организации труда. Так как в последние десятилетия эта форма получила мировое распространение, можно считать, что в ряде компаний сложились основы для распространения принципов этого подхода. Однако в практике менеджмента пока ещё доминирует идеология первого подхода. В данном пособии далее также рассматриваются идеи и реализация первого подхода.

 

Вопросы для самопроверки

1. Что понимается под законом вытеснения человека из технических систем в ТРИЗ?

2. Расскажите о модели включения человека в организационное окружение.

3. Какова суть модели включения человека в организационное окружение с позиций организации?

4. В чем состоит основа конфликта во взаимодействии индивида и организации?

5. Поясните сущность двух подходов к установлению взаимодействия человека и организации.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I. Автоматизации функциональных задач в государственном и региональном управлении.
2. Администрирование и менеджмент в государственном и муниципальном управлении: Государственное и муниципальное управление — наука и искусство.
3. В ГОСУДАРСТВЕННОМ УПРАВЛЕНИИ
4. ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ ПОЛИТИКА
5. Внешняя и внутренняя политика Японии в послевоенный период (1918-1929 гг.).
6. Внешняя и внутренняя среды организации
7. Внешняя память компьютера. Различные виды носителей информации, их характеристики.
8. Внешняя политика Александра 1 1814-1825
9. Внешняя политика Александра I в 1801-1812 годах
10. Внешняя политика в 1906-1914 гг.
11. Внешняя политика на рубеже XIX-XX вв.
12. Внешняя политика Павла I Петровича