Ситуационные концепции (теории) лидерства.

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 15Следующая ⇒

1) Концепция Ф. Фидлера. В ней внимание сосредоточено на ситуации, выделены три фактора, влияющие на поведение руководителя: 1) отношения между руководителем и подчиненными (степень доверия и уважения); 2) структура задачи (регламентация труда); 3) власть руководителя (объем должностных полномочий).

Концепция Ф. Фидлера установила два важных факта обеспечения эффективного руководства: 1) руководители, ориентированные на выполнение задачи, обеспечивают более высокую производительность группы в благоприятных и неблагоприятных ситуациях, тогда как руководители, ориентированные на отношения, обеспечивают более высокую производительность группы в промежуточных состояниях; 2) эффективность работы руководителя зависит как от степени благоприятности ситуации, так и от стиля лидерства. Решающий фактор – соответствие стиля руководства и ситуации, где работает коллектив. Добиться этого можно двумя способами: 1) приспособить лидера к ситуации (посредством подбора, стимулирования, обучения, переобучения, в крайнем случае – замены); 2) изменить ситуацию (путем наделения дополнительными полномочиями). Иначе: если руководитель изменить себя не способен, его надо поместить в условия, где он проявит себя наилучшим образом. Здесь используются стили – инструментальный и ориентированный на человеческие отношения.

2. Концепция Т. Митчелла-Р. Хауса (или «путь-цель»). Появилась в 70-х гг. и базируется на теории ожиданий. Работа эффективна если есть прямая связь между руководством и уровнем мотивационных ожиданий последователей. Идеален вариант, когда вознаграждение, ожидаемое за выполнение задания абсолютно соответствует желаемому. В концепции – 4 управленческих стиля, её авторы считают, что руководитель может менять стили в зависимости от ситуации (табл. 23).

3. Концепция П. Херсли и К. Бланшара В её основе лежит: уровень зрелости подчиненных – они оцениваются с точки зрения психологической зрелости (мотивация) и профессионализма (способности выполнять работу – знание плюс опыт).

Таблица 23

Стили по концепции Т. Митчелла-Р. Хауса

№	Стиль	Характеристика стиля
	Директивный (авторитарный)	Руководитель объясняет что, как, когда и каков должен быть результат, осуществляет контроль
	Поддерживающий	Руководитель на равных с подчиненными (внимание к развитию дружественного климата в организации)
	Ориентированный на результат	Установление целей (напряженных, но достижимых) и основное внимание – к качеству во всем
	Участвующий	Привлечение подчиненных к управлению организацией (совет с подчиненными, внимание к их предложениям)

Концепция построена морфологически – как комбинация готовности и способности (зрелости) подчиненных (табл. 24).

Таблица 24

Стили по концепции П. Херсли-К. Бланшара

№	Готовность	Способность	Характеристика стиля
1.1	Да (+)	Да (+)	Лучший стиль при руководстве высокозрелыми последователями. Работники берут на себя максимум ответственности. Есть доверие работникам, делегирование дел
1.2	Да (+)	Нет (–)	Лучший при умеренно зрелых работниках. Нужна директивность и поддержка. Руководитель вселяет уверенность в способности работника сделать задание. Используется обучение или убеждение
2.1	Нет (–)	Да (+)	Руководитель должен заинтересовать подчиненных (мотивация со стороны руководства, партнерство). Давая возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель добивается желания последователей выполнять работу
2.2	Нет (–)	Нет (–)	Здесь высокая директивность и тщательный присмотр за работниками, поддержка дисциплины

4. Концепция (модель) В. Врума и Ф. Йеттона. По ней в зависимости от: а) ситуации, б) особенностей коллектива, в) характера проблемы выделяется пять стилей руководства: 1) руководитель сам принимает решения; 2) руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнение и принимает решение; 3) руководитель излагает проблему, обобщает высказанные подчиненными мнения и с их учетом принимает решение; 4) руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате формируется общее мнение; 5) руководитель постоянно работает с группой, которая вырабатывает коллективное решение или принимает лучшее решение, независимо от того, кто его автор (табл. 25).

Таблица 25

Стили по модели В. Врума-П. Йеттона

№ типа	Название стиля	Характеристика стиля
А1	автократический 1	Руководитель сам решает задачу и принимает решение, используя имеющуюся у него информацию
А2	автократический 2	Руководитель сам решает задачу, но сбор и первичный анализ информации – за подчиненными
С1	консультативный 1	Руководитель принимает решение путем индивидуальных консультаций с отдельными подчиненными
С2	консультативный 2 – совещательный	Аналогично стилю С1, но консультации проводятся в групповой форме
G2	Групповой (полного участия)	Решение принимает группа, где руководитель играет роль «председателя»

Назовем базовые функции, выполняемые руководителями:

1) стратегическая (руководитель осуществляет постановку целей и ведет разработку стратегии);

2) экспертно-инновационная (он знакомится с достижениями НТР и организует работу по внедрению новой продукции и услуг);

3) административная (здесь функции: организационная, координационная, кадровая, стимулирующая, контрольная);

4) коммуникационная (совещания, переговоры, прием посетителей);

5) социальная (создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата).

Типаж руководителей осуществляется по ряду признаков, среди которых доминируют: классификация: 1) по мотивам и конечным целям деятельности; 2) по способам достижения желаемого.

В целом, общий мотив любого человека – повышение благосостояния.

Для руководителей мотив реализуется через сохранение существующей должности или достижения более высокой. Выделяют следующий типаж:

1) пассивные руководители – исполнительский тип (для них характерны признаки: узость кругозора, шаблонность действий, нерешительность, боязнь риска). В их числе: «специалисты» – они укрепляют позиции, доказывая профессионализм; «интеграторы» – эти добиваются своего, приспосабливаясь и поддерживая хорошие отношения со всеми; «мастера» – эти сохраняют свое положение путем тотального контроля над исполнителями, требуя по схеме отказа от инноваций и риска; «люди компании» – эти создают впечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации (они дают советы общего плана, но поверхностные);

2) активные руководители – инициативного типа (их признаки: стремление к власти как для удовлетворения своих амбиций, так и ради организации; они рискуют, быстро откликаются на изменения). В их числе: а) активные руководителя, ориентированные на себя, включающие: «борцов с джунглями» (у них власть ради власти для себя, они делят мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов и воюют против всех); «львов» – действующих открыто; «лис» – плетущих интриги; «игроки» – эти заинтересованы не столько в должности, сколько в процессе её достижения (довольствуются победой любой ценой);

б) открытые руководители, стремящиеся к власти ради общего блага.

Обстоятельно типаж руководителей разработан Робертом Блейком и Джейн Моутон к началу 80-х гг. В отечественной литературе их схему называют управленческой решеткой (managerial grid, ведь в переводе с англ. grid буквально – «решётка, сеть»). В ней действия руководителя рассматриваются в 2 измерениях: 1) заботе о производстве (ось X) – стремлении получения положительных производственных результатов; 2) заботе о людях (ось У) – стремлении достижения конечных результатов на основе уважения работников, симпатии друг к другу, взаимного понимания и поддержки. Взаимосвязь двух измерений для определения типов управления можно представить в виде таблицы с девятибалльной оценкой, где один балл – низкая, а девять – высокая степень измерения. Другие показатели обозначают промежуточные степени измерения (рис. 22).

1.9. Внимание к запросам людей создает «человеческую» обстановку «Загородный клуб»		9.9. Внимание решению производственных задач и человеческим отношениям «Коллективное управление»
	5.5. Управление вокруг «золотой середины» «Компромисс»
1.1.Проявление малого внимания решению производственных задач и людям «Нищета управления»		9.1.Основное внимание – решению производственных задач «Режим подчинения руководителю»

Рис. 22. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон

Из совокупности типов можно выбрать пять основных: 1) 9.1 – максимальная забота об эффективности производства (9) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1) – такой руководитель отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать; 2) 1.9 – минимальная забота о производстве (1) сочетается с максимальной заботой о людях (9), здесь особое внимание уделяется сохранению дружеских отношений работников, пусть даже за счет производства; 3) 1.1 – минимальная забота о производстве и нуждах работников – руководитель этого типа принимает лишь минимальные усилия, требующиеся для того, чтобы сохранить свое место в организации; 4) 5.5 – это руководитель с философией «золотой середины», в её основе – система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных; 5) 9.9 – высокий уровень заботы о людях и о производстве – в действиях руководителя этого типа преобладают демократические приемы решения производственных и личных задач.

В управленческой практике выделяют ещё три дополнительных типа управления как сочетания описанных пяти «чистых» типов: патернализм (от лат. paternus – отцовский) – систему отношений, основанную на покровительстве, опеке и контроле старшими младших, а также подчинении младших старшим; оппортунизм – менеджеры приспосабливаются и переходят, если это выгодно, на любой стиль (всё для достижения личных целей); фасадизм (от слова «фасад») – фронтальная сторона может быть фальшивой, т.к. загораживает то, что находится за ней.

Отечественными исследователями[20] предложена следующая типология российских руководителей (табл. 26).

Таблица 26

№	Тип	Характеристика

	Командир	Решает любую, не требующую глубокого анализа задачу, оперативен. Умеет сплотить людей. Способен воодушевить, «сдвинуть с места». Не умеет создавать алгоритмы, чтобы сотрудникам работать самостоятельно. Работа подчиненных в его отсутствие может развалиться
	Кукловод	Умеет навязывать свои правила игры, их часто меняет, держит подчиненных в страхе. Поощряет интриги и конфронтацию людей и подразделений. Ориентирован на достижение цели, этика и интересы людей его не беспокоят. Как правило, не может собрать и удержать профессиональную команду
	Диктатор	Силовой лидер, для него цель всегда оправдывает средства. Людей воспринимает как ресурс, не позволяет подчиненным высказывать свое мнение, заранее уверен в том, что сам все знает лучше всех. Эффективен в кризисных ситуациях, в управлении крупными структурами, чье преимущество базируется на технологических ресурсах, а от сотрудников требуется, в основном, четкое соблюдение правил
	Эксперт	Живет интересами работы, считает компетентность главным фактором успеха. Сотрудники его не интересуют. В управлении может ограничиваться делегированием. Пользуется авторитетом как специалист, но не может объединить сотрудников. Ориентирован на себя, считает, что если что не так – сам все вытянет

Окончание табл. 26


	Друг	Во всем сомневается, в работу фирмы предпочитает не вмешиваться, выжидает до последнего момента, надеясь, что все само разрешится. Для него огромная проблема настоять на своем, заставить выполнить распоряжение. Дипломат, может урегулировать конфликт. Умеет выслушать сотрудников, собрать мнения, но при попытке их учета сталкивается с невозможностью этого. В итоге предпочитает не решать вопрос вообще, чем столкнуться с обидой коллег
	Манипу-лятор	Его девиз: «Разделяй и властвуй». Хорошо чувствует отношение подчиненных к нему и между собой, помнит хорошее и плохое. Эффективен в небольшом коллективе. В коллективе выделяет фаворитов и аутсайдеров, с удовольствием меняет их местами. Для укрепления власти может распускать слухи, плести интриги. Обожает ссорить и мирить сотрудников, выступая арбитром при выяснении отношений. В отличие от «Кукловода», интриги для него – цель, а не средство
	Харизма-тик	Сильная и обаятельная личность, нравится людям. При большом объ-еме работ не способен всюду успеть, пытается все сделать сам. Подчиненные для него как компаньоны для взаимоотношений. Не любит планировать работу, верит в свою счастливую звезду. Эффективен в небольших группах и при условии знания работы подчиненных. Если что не так, то будет выполнять её сам

Вопросы для самопроверки

1. Что понимается под макиавеллизмом в управлении?

2. Дайте определения власти, авторитета и влияния, раскройте различия между ними.

3. Что представляют собой формы власти, её основы и причины?

4. Дайте классификацию основ власти по Дж. Френчу и Б. Равену.

5.Что понимается под авторитетом руководителя, личности и специалиста. Поясните, как он формируется?

6. Дайте определение руководства и расскажите об эволюции подходов к нему.

7. Назовите теории лидерства и охарактеризуйте их.

8. Каковы взгляды У. Бенниса на лидерство?

9. Каковы выводы исследований университета штата Огайо и Мичиганского университета?

10. Какова сущность системы 1-4 Р. Лайкерта?

11. Раскройте сущность теории «Х» и «Y» Д. Макгрегора.

12. Какова сущность концепции Ф.Фидлера?

13. Расскажите о концепции «путь-цель» Т. Митчелла и Р. Хауса.

14. В чем смысл концепции П. Херсли и К. Бланшара?

15. В чем суть концепции В. Врума и Ф. Йетонна?

16. Назовите базовые функции руководителей.

17. Расскажите о типаже руководителей. Раскройте смысл управленческой решетки Р. Блейка и Дж. Моутон.

18. Какова типология российских руководителей по А.С. Фридману?

Конфликтность в менеджменте

Понятие конфликта. Конфликт– столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, интересов.

Конфликты не только допустимы, но и желательны, ибо: 1) дают информацию о проблемах организации и скрытых процессах в ней; 2) улучшают взаимопонимание, сотрудничество, вовлекают сотрудников в решение проблем; 3) стимулируют появление новых идей; 4) обеспечивают разрядку психологической напряженности.

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, т.к. часто включают иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представлений об их истинном характере. Однако их надо для управления выявлять.

1. Внутриличностный конфликт. Он обусловлен выбором между:

а) приемлемым и приемлемым (желательно то и другое, однако выбрать надо одно);

б) неприемлемым и неприемлемым (это выбор из двух зол);

в) приемлемым и неприемлемым (в каждой альтернативе есть свои дотоинства и недостатки.

2. Межличностные конфликты в основном порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это выглядит как несовпадение характеров, взглядов или моральных ценностей.

3. Конфликты между личностью и группой чаще обусловлены несоответствием индивидуальных и групповых норм поведения.

4. Межгрупповые конфликты порождаются различиями в деловых интересах (несправедливое распределение прав, ресурсов, вознаграждения, плохая организация, стремление к власти, социально-психологическая несовместимость, иногда участие в конфликте обусловлена солидарностью).

Различают следующие разновидности конфликтов:

1) в организационном плане – горизонтальные, вертикальные и смешанные;

2) по сфере возникновения и развития – деловые (официальные) и личностные (неофициальные);

3) по распределению между сторонами потерь и выигрышей – симметричные и асимметричные;

4) по внешнему проявлению – открытые и скрытые (латентные);

5) по последствиям – конструктивные и деструктивные.

Понятие о производственном конфликте и его субъектах. Производственный конфликт – конфликт, возникающий в рамках организации в связи с её деятельностью.

Он существует в разных формах, таких как:

– образование клик;

– забастовка;

– саботаж;

– интриги.

Конфликт втягивает в свою орбиту: организаторов (профсоюзы, стачкомы, отдельных лиц), участников (оппонентов), сторонних лиц, заинтересованных (арбитры, посредников), нейтралов и подстрекателей.

Клика – группа сотрудников, противопоставляющая себя официальной (или поддерживаемой большинством) линии с целью захвата власти или упрочения своих позиций в организации.

Интрига – нечестное запутывание окружающих для понуждения их к действиям, дающим выгоду инициаторам и ущерб тем, против кого она направлена. Орудие интриги – информация через третьи руки, очерняющая или обеляющая людей и их поступки.

Забастовка – временное организованное прекращение работы рядовыми сотрудниками, открытый коллективный отказ от неё и выдвижение совместных требований. Как правило, это заранее спланированное действие.

Бывают забастовки: законные и незаконные.

Формы забастовок следующие:

– прекращение работы, уход с работы;

– работа по правилам (итальянская забастовка);

– замедленная работа (например, наполовину);

– пульсирующая (работают час в смену или группами);

– оккупационная (не работают, но находятся на своих местах);

– активная (работа по-своему)

Саботаж – действие, происходящее в рамках буквы закона и характерное для бюрократических организаций (обычно правила бывают столь запутанными, что продуктивная работа бывает возможной только при их нарушении; неукоснительное же их исполнение лишь парализует работу).

По форме сабатаж бывает пассивный и активный.

Локаут (от англ. lock out – запирать дверь перед кем-либо / запереть дверь и не впускать) – временная остановка работы (или существенное сокращение объёмов производства) предприятия работодателем с прекращением выплаты зарплаты, с целью оказания давления на работников (аналог забастовки, но со стороны работодателя, а не работников). Крайней формой локаута является коллективное увольнение по инициативе работодателя в связи с трудовым спором и объявлением забастовки, а также ликвидацией (реорганизацией) предприятия, представительства или филиала.

Российский Федеральный Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров» от 20 октября 1999 г. (утратил силу с 6 октября 2006 г. на основании Федерального закона от 30 июня 2006 г. № 90-ФЗ) запрещал локаут в процессе урегулирования коллективного трудового спора, в т.ч. при проведении забастовки. В данный момент действует статья 415 Трудового Кодекса РФ, которая запрещает локаут – увольнение работников по инициативе работодателя в связи с их участием в коллективном трудовом споре или в забастовке.

Понятие о стилях поведения в конфликтной ситуации. Каждый конфликт по-своему уникален, неповторим по причинам возникновения, формам взаимодействия двух или более сторон, исходу и последствиям.

При всей несхожести манер и стилей конфликтное поведение имеет некоторые общие признаки. Это связано в первую очередь с тем, что решение той проблемы, которая стала камнем преткновения в отношениях, в определенной мере значимо для каждой из оппонирующих сторон, делает их взаимодействующими партнерами.

У всякого конфликта есть стандартная схема развития: 1) причина, приводящая к столкновению; 2) несовместимость интересов и целей; 3) несовпадение занимаемых позиций, предпринимаемых действий и используемых при этом средств.

Стиль – это способ осуществления определенных интересов, образ действий по достижению намеченной цели и вместе с тем манеру общения. В конфликтологии с 70-х гг. XX века признано существование следующих пяти стилей конфликтного поведения: уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, компромисс. Систематизировав признаки различных стилей, американцы Кеннет Томас и Ральф Килменн предложили при обучении менеджеров применять схематическую сетку, которая названа их именами. Сетка К. Томаса-Р. Килменна демонстрирует, что выбор конфликтного поведения зависит как от интересов участвующих в конфликте сторон, так и от характера предпринимаемых действий.

Тест К. Томаса – Р. Килменна. Был разработан на способ разрешения конфликтов, позволяющий каждому составить примерную характеристику своей реакции на конфликтные ситуации. Эта реакция оценивается в баллах – от 5 (высокая оценка) до 1 (низкая оценка) – в зависимости от использования способа и испытываемого самочувствия при большинстве случающихся конфликтов. Результаты фиксируются в таблице, которая представляет собой инструмент наглядного упорядочения ответов и систематизации полученных оценок (табл. 27).

Обязательным условием теста является готовность человека уяснить для себя, какой из пяти стилей конфликтного поведения используется им чаще или реже всего при разрешении конфликтов, какой из способов он считает наиболее подходящим и удобным, позволяющим чувствовать себя достаточно комфортно. Важны искренние и быстрые ответы, выражающие непосредственную и интуитивную реакцию на предусмотренные вопросы.

Таблица 27

Оценка реакции человека на конфликты

Способ разрешения конфликта	Отношение к использованию способа
Использую чаще всего	Предпочитаю использовать	Использую реже всего	Чувствую себя наименее комфортно
Уклонение –стараюсь уклониться от участия в конфликте
Приспособление – стараюсь выработать решение, удовлетворяющее конфликтующих
Конфронтация –активно отстаиваю собственную позицию
Сотрудничество –ищу пути совместного решения проблемы
Компромисс –ищу решение, основанное на взаимных уступках

Склонность конкретного лица в выборе способов разрешения конфликтов выявляется и другими приемами. Так можно прибегнуть к тесту, состоящему из 15 вопросов-утверждений – по три вопроса на каждый из пяти стилей конфликтного поведения (табл. 28).

Оценка выставляется по шкале: не согласен – 1 балл, согласен – 2 балла, скорее согласен – 3, больше согласен – 4 и полностью согласен – 5 баллов. Если сумма баллов за ответы на три вопроса превышает 10, то предпочтительность способа разрешения конфликта считается выраженной.

Таблица 28

Выявление предпочтений в выборе способов разрешения конфликтов

Способ	Вопросы-утверждения, требующие ответа	Оценка, баллы

Уклонение	1. Мне сложно отстаивать свою позицию, даже если точно знаю, что я прав 2. Избегаю напряженных конфликтных ситуаций 3. Добиваюсь эффективных результатов, когда работаю под руководством более опытного партнера

Окончание табл. 28


Приспособление	1. Для меня важно сохранить хорошие отношения, даже если приходится жертвовать интересами 2. Много времени уделяю проблемам других и часто забываю о себе 3. Если это сделает другого счастливым, даю ему возможность настоять на своем
Конфронтация	1.Я человек принципиальный и никогда не меняю своей позиции 2. Из любого конфликта выхожу победителем 3. Продолжаю спор до тех пор, пока собеседник не примет мою точку зрения
Сотрудничество	1. Трачу много времени на поиски общих точек соприкосновения 2. Пересматриваю свою точку зрения, если почувствую свою неправоту 3. С удовольствием проявляю инициативу в примирении сторон
Компромисс	1. Отзываюсь на предложения других, но сам не склонен проявлять инициативу 2. Легко соглашаюсь уступить, если и другой поступает также 3. Часто соглашаюсь на первое же условие, если оно ведет к урегулированию во взаимоотношениях

Проблема разрешения конфликтов сверхактуальна. Неслучайно появление исследований по теории компромисса[21], где рассматриваются феномены «компромисс», «культура компромисса», «стратегическая партнёрская культура компромисса», «опережающий компромисс» и т.п.

Вопросы для самопроверки

1. Какова природа конфликта? В чем суть внутриличностного и межличностного конфликтов?

2. Расскажите о конфликте личности и группы, а также межгрупповом конфликте.

3. Что такое производственный конфликт и каковы его формы?

4. Охарактеризуйте забастовку и локаут как виды социального напряжения.

5. Что такое стиль конфликтного поведения? Какие стили поведения личности в конфликте вам известны?

6. Охарактеризуйте исследования К. Томаса и Р. Килменна?

7. Поясните, как используется тест Р. Килменна.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 10 Следующая ⇒