Понятие о многокритериальных решениях

⇐ ПредыдущаяСтр 10 из 15Следующая ⇒

Теорию и практику принятия решений в условиях многокритериальности наиболее емко раскрыли в своем труде Р.Л. Кини и Х. Райфа[27].

Пример метода принятия многокритериальных решений из истории. Существует много вариантов эвристических (не имеющих строгого обоснования) методов принятия решений. Вероятно, один из первых был предложен в письме знаменитого ученого и политика Б. Франклина к своему другу Д. Пристли, (письмо было послано 19 сентября 1772 г.).

Процитируем его: «Когда встречаются трудные случаи, то они трудны, главным образом, потому, что при их рассмотрении все доводы «за» и «против» не присутствуют в уме одновременно; иногда присутствует одна часть, в другое время – иная, причем первая исчезает из вида. Следовательно, различные цели или склонности по очереди берут «верх» и появляется неопределенность, которая озадачивает нас.

Мой путь преодоления этого состоит в том, чтобы разделить половину листа бумаги линией на два столбца; в одном писать доводы «за», а в другом – «против». Затем, после размышления в течение трех или четырех дней, я излагаю под другими заголовками короткие намеки на разные побуждения, которые в различные моменты времени приходят мне в голову и говорят «за» или «против» варианта действий.

Когда я имею это вместе в поле зрения, я пытаюсь оценить их соответствующие веса; если я найду два, каждый на другой стороне, которые кажутся равными, я их вычеркиваю. Если я нахожу довод «за», равный двум доводам «против», я вычеркиваю все три. Если я считаю, что некоторые два довода «за» равны трем «против», я вычеркиваю все пять; продолжая таким образом я нахожу со временем, где находится баланс; и если через день или два дальнейших размышлений ничего нового не появляется на каждой стороне, я прихожу к соответствующей определенности».

Экскурс в психологические теории человеческого поведения при принятии решений. Результаты исследований поведения людей при решении многокритериальных задач были использованы при разработке ряда теорий, описывающих поведение людей в задачах выбора (табл. 44).

Таблица 44

Психологические теории поведения человека при принятии решений

Теория	Автор, источник	Сущность
Поиска доминант- ной струк- туры	Г. Монт-гомери, О. Свенсон[28].	Гипотеза: ЛПР при выборе лучшей из ряда альтернатив стремится создать доминантную структуру. Попарно сравнивая все (части) альтернатив. ЛПР ищет ту, которая: 1) лучше каждой из прочих хотя бы по одному критерию; 2) её недостатки менее существенны, чем недостатки сравниваемых с ней альтернатив. В соответствии с теорией поиска доминантной структуры ЛПР в процессе ПР охватывает взглядом все альтернативы, выбирая ту, которая по первому впечатлению может быть доминирующей. Затем попарно сравниваются с выбранной прочие альтернативы. Если при этом выбранная альтернатива – лучшая, то доминантная структура построена и ЛПР может объяснить выбор. Если при каком-либо из сравнений какая-то иная альтернатива окажется лучшей, то уже она рассматривается как потенциально доминирующая. Эта теория подтвердилась при прослеживании процессов ПР методом вербальных протоколов. Оказалось, что внимание (процент от общего времени решения задачи), уделяемое доминантной альтернативе в процессе выбора, было больше, чем для какой-либо иной альтернативы
Конструиро-вания стратегий	Д. Пейн[29]	В процессе решения задачи используется не одна, а несколько стратегий. Сравнивая альтернативы, люди могут сначала пренебречь различиями в оценках по ряду критериев, затем использовать стратегию аддитивных разностей, далее – стратегию исключения и т.д. Для поведения испытуемых в эксперименте характерна именно совокупность стратегий, а не одна стратегия. При этом на формирование совокупной стратегии оказывают непосредственное влияние оценки альтернатив, попавшие в зону внимания человека. На этапах сравнений альтернатив правила выбора могут изменяться в зависимости: 1) от усилий человеком при применении правила; 2) от желаемой точности выбора. Люди могут совершить ошибку в выборе стратегии под влиянием тех или иных (часто малозначимых) характеристик альтернатив. Гипотезы Д. Пейна получили подтверждение при прослеживании процессов ПР методом информационной доски. Изложенные черты поведения характерны для неподготовленных ЛПР, имеющих опыт в ПР, владеющих своими излюбленными стратегиями, которые они и применяют при решении задач

Графическое представление имеет для человека большое значение. Известно, что 83% всей информации, которую мы воспринимаем из окружающего мира, поступает в наше сознание через глаза. Часто в качестве графического представления информации используют гистограммы. На рис. 32 приведено сравнение технологических вариантов в виде гистограмм, где каждая из них имеет свой критерий (процент брака, время изготовления, стоимость изготовления). Гистограмма (как и аналогичные диаграммы) позволяет сравнивать лишь по одному критерию. Как видно из рис. 32, при этом можно сопоставлять либо только время изготовления, либо только стоимость изготовления, либо только параметр, характеризующий качество изделия для двух технологий. Охватить все три величины невозможно или возможно лишь частично. Расширение на трехмерный случай не слишком улучшает положение, ибо позволяет учесть только ещё один (второй) критерий. Кроме того, надо изобразить и отношение между критериями. Меньше трудностей возникает при распространении графического сравнения на несколько вариантов при сохранении одного критерия. При этом требуется лишь поставить в гистограмме рядом ряд столбиков. Однако поскольку при принятии решения часто приходится прибегать к нескольким критериям, отмеченный недостаток существен.

Рис. 32. Сравнение вариантов с помощью гистограмм

В свое время в Центральном институте сварки (ЦИС) в Галле (ГДР) был разработан метод, названный «паук-ЦИС», хотя диаграмма, используемая в нём, напоминает не паука, а паутину. В отличие от диаграмм, построенных в прямоугольных декартовых координатах, «Паук-ЦИС» представляет диаграмму, построенную в полярных координатах. Оси, на которые наносятся значения критериев, направлены по радиусам от центра окружности к периферии. На рис. 33 приведен пример, поясняющий метод.

Например, человек по специальности инженер хочет сменить место работы. В поисках нового места он получает два предложения, отличных друг от друга, однако каждое со своими достоинствами и недостатками. Поэтому человек затрудняется в принятии решения. В одном случае речь идет о должности начальника отдела на крупном предприятии, заманчивой с материальной точки зрения и означающей продвижение по службе, но связанной с большой нагрузкой. Другое предложение в денежном отношение менее выгодно, но связано с меньшими нагрузками. Во втором случае инженер был бы, как и сегодня, сотрудником технического отдела. Решение осложняется другими соображениями: в обоих случаях меняется место жительства и необходима смены места работы для жены. Человек решает применить для поиска решения метод «Паук-ЦИС», представив свою проблему на «паутине» (см. рис. 33).

Рис. 33. Сравнение вариантов методом «Паук-ЦИС»

Первый шаг состоит в сопоставлении критериев решения. Инженер выбирает восемь критериев: 1) оклад; 2) самостоятельность; 3) профессиональный интерес; 4) перестройка (на работе, отношения с сослуживцами); 5) возможности получения жилплощади; 6) возможности нового места работы для жены; 7) дополнительные нагрузки (ответственность, командировки, неприятности и т.д.); 8) дополнительные выгоды (премии, отпуск, приятные сослуживцы и т.д.).

Для этих критериев рисуется круг и в нём восемь радиальных шкал, на которые наносятся числовые и словесные обозначения так, что лучшие значения располагаются ближе к центру, а худшие дальше от него. При этом не имеет значения, как проградуированы шкалы – в относительных единицах, условных обозначениях или только словесно. Важно, чтобы было видно постепенное изменение критериев, отражающее тенденцию к ухудшению при движении от центра к периферии. В соответствии с этим для критерия «оклад» более высокие цифры расположены ближе к центру, для критерия «самостоятельность», который оценивается по системе отметок, обратных школьным, более высокие баллы – на периферии. При словесных обозначениях остальных критериев все зависит от формулировки критерия – должны ли такие оценки как «очень большой», «очень высокий» располагаться ближе к центру или дальше от него (так, большая нагрузка – недостаток, отчего это значение критерия должно располагаться дальше от центра; большие дополнительные выгоды – достоинство, поэтому место этого значения – ближе к центру).

На завершающем этапе соединяют точки, проставленные на осях, замкнутой линией – полигоном. Сначала для первого, а затем для второго предложения. Именно эту замкнутую ломаную линию и называют паутиной. Теперь на полярной диаграмме образовались два в общем случае неправильных многоугольника, каждый из которых представляет свое предложение. Правило оценки на основании «Паука-ЦИС»: «паутина», очерчивающая наименьшую площадь, coответствует лучшему варианту.

При обсуждении вопросом принятия решений в условиях многокритериальности трудно обойти вниманием систему управления качеством, разработанную в Японии и получившую признание во всем мире[30].

Семь простых японских статистических методов контроля, анализа и управления качеством. К 1979 г. группа японских специалистов под руководством К. Исикавы выделили «семь простых японских статистических методов контроля, анализа и управления качеством». Такое название методы получили в связи с тем, что хотя и предназначены для работы с числовыми (статистическими) данными, но являются сравнительно несложными и могут эффективно использоваться работниками без специальной математической подготовки. Тем самым обеспечивается сквозное освоение философией системы методов всех уровней производства – от простого рабочего до топ-менеджера компании.

Основное назначение простых инструментов качества – контроль текущего процесса и предоставление фактов для проведения корректировки или улучшения процесса.

Первый из них – контрольные листки. Их общий вид представлен ниже на рис. 34.

Рис. 34. Вид контрольного листка

Второй простой, но эффективный инструмент – графики на плоскости. Здесь имеются ввиду известные обычные графики, позволяющие выявить корреляцию между двумя различными факторами (рис. 35–37).

Рис. 35. Диаграмма разброса (взаимосвязи

показателей качества практически нет)

Рис. 36. Диаграмма разброса (имеется прямая

взаимосвязь между показателями качества)

Рис. 37. Диаграмма разброса (имеется обратная

взаимосвязь между показателями качества)

Третий методический инструмент – гистограммы (с др.-греч. столб + написание) – способ графическогопредставления табличных данных. Гистограммы – один из вариантов столбчатой диаграммы, отображающий зависимость частоты попадания параметров качества изделия или процесса в определенный интервал значений от этих значений.

Гистограмма строится следующим образом: 1) определяем наибольшее значение показателя качества; 2) определяем наименьшее значение показателя качества; 3) определяем диапазон гистограммы как разницу между наибольшим и наименьшим значением; 4) определяем число интервалов гистограммы; 5) определяем длину интервала гистограммы (диапазон / число интервалов); 6) разбиваем диапазон гистограммы на интервалы; 7) подсчитываем число попаданий результатов в каждый интервал; 8) определяем частоту попаданий в интервал; 9) строим столбчатую диаграмму.

Четвертый инструмент – стратификация (расслоение). Это процесс сортировки данных согласно некоторым критериям или переменным, его результаты часто показываются в виде диаграмм и графиков (рис. 38).

Рис. 38. Стратификация данных

Можно классифицировать массив данных в различные группы с общими характеристиками, называемыми переменной стратификации. Важно установить, которые переменные будут использоваться для сортировки. Стратификация – основа для других инструментов, таких как анализ Парето или диаграммы рассеивания. Сочетание инструментов делает их более мощными. На рис. 38 приведен пример анализа источника возникновения дефектов. Все дефекты (100%) были классифицированы на четыре категории – по поставщикам, по операторам, по смене и по оборудованию. Из анализа представленных данных наглядно видно, что наибольший вклад в наличие дефектов вносит в данном случае «поставщик 1».

Пятый широко используемый инструмент (рис. 39) – диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма). Предложен профессором Токийского университета Исикавой Каору ещё в 1953 г.

Рис. 39. Вид диаграммы Исикавы

Шестой эффективный инструмент – диаграмма В. Парето. Анализ Парето получил название по имени итальянского экономиста Вилфредо Парето, который показал, большая часть капитала (80%) находится в руках незначительного количества людей (20%). Парето разработал логарифмические математические модели, описывающие это неоднородное распределение, а математик М.О. Лоренц представил графические иллюстрации.

Правило Парето – 20: 80 – универсальный принцип, применимый во множестве ситуаций[31], и без сомнения – в решении проблем качества. Джозеф Джуран отметил универсальное применение принципа Парето к любой группе причин, вызывающих то или иное последствие, причем большая часть последствий вызвана малым количеством причин. Анализ Парето ранжирует отдельные области по значимости или важности и призывает выявить и в первую очередь устранить те причины, которые вызывают наибольшее количество проблем (несоответствий).

Анализ Парето иллюстрируется диаграммой Парето (рис. 40), на которой по оси абсцисс отложены причины возникновения проблем качества в порядке убывания вызванных ими проблем, а по оси ординат – в количественном выражении сами проблемы, причем как в численном, так и в накопленном (кумулятивном) процентном выражении.

На диаграмме отчетливо видна область принятия первоочередных мер, очерчивающая те причины, которые вызывают наибольшее количество ошибок. В первую очередь, предупредительные мероприятия должны быть направлены на решение проблем именно этих проблем.

Рис. 40. Диаграмма Парето

Седьмой инструмент – контрольные карты. Это специальный вид диаграммы, впервые предложенный В. Шухартом ещё в 1925 г. Они имеют вид, представленный на рис. 41 и отображают характер изменения показателя качества во времени.

Рис. 41.Общий вид контрольной карты

По мнению Каору Исикавы применение перечисленных методов позволяет решить 95% любых проблем, возникающих на производстве. Исходя из поставленной задачи, разрабатывается система применения методов качества. Она не обязательно должна содержать все семь методов. Порядок применения инструментов контроля качества в системе может быть различный, в зависимости от установленной цели.

Вопросы для самопроверки

1. Расскажите о сути метода Б. Франклина, используемого при принятии многокритериальных решений.

2. Назовите психологические теории поведения человека при принятии решений.

3. В чем суть сравнения вариантов с помощью гистограмм?

4. Расскажите о сущности построения диаграммы «Паук-ЦИС» и принятии решений по ней.

5.Расскажите о семи простых статистических методах – инструментах контроля, анализа и управления качеством – основе современных систем управления качеством в Японии и мире в целом.

Планирование и проведение совещаний

Важность совещаний в принятии решений. Совещание – жизненная необходимость любой организации. Подсчитано, что от 50 до 90% рабочего времени современный руководитель тратит на совещания, собрания, встречи, беседы, переговоры и т.п. Иллюстрация классификации задач, решаемых индивидуально или коллективно в условиях различной информационной определенности, дана на рис. 42.

Рис. 42. Классификация задач принятия решений

Совещание – это форма принятия коллективных решений в малых группах. Речь идет о решениях, что принимаются в комиссиях, жюри, коллегиях – небольших группах. В роли ЛПР в этом случае выступает группа, принимающая решения (ГПР). Традиционным способом решения этих проблем является организация совещаний (заседаний), на которых члены коллективного органа, принимающего решения, выступают как эксперты, оценивая различные варианты решений и убеждая других членов присоединиться к их мнению. Во многих случаях эти обсуждения позволяют прийти к единому мнению, которое иногда отражает компромисс между членами коллективного органа, принимающего решения.

На сегодня есть следующая типология совещаний (табл. 45).

Таблица 45

Типы совещаний

№	Тип	Сущность
	Учебное (конференция)	Его цель – дать участникам необходимые знания и повысить их квалификацию
	Информа- ционное	Необходо для обобщения сведений и изучения различных точек зрения на возникающие проблемы
	Разъясни- тельное	В его ходе руководство стремится убедить сотрудников в правильности проводимой хозяйственной политики и неизбежности предпринятых шагов
	Проблемное	Собирается для выработки метода решения существующих проблем

Руководителям всех уровней важно знать, как эффективно проводить совещания. Из истории известно множество красивых (и не очень! ) примеров проведения этих процедур. Широко известно написанное ещё в далеком 1922 г. В.В. Маяковским стихотворение «Прозаседавшиеся», которое завершается словами: «С волнения не уснешь. Утро раннее. Мечтой встречаю рассвет ранний: «О, хотя бы ещё одно заседание относительно искоренения всех заседаний! ».

Для сокращения времени проведения совещаний придумано многое. Так, великий предприниматель и организатор производства Генри Форд-старший для оперативности проводил ряд совещаний стоя, стимулируя интеллектуальные усилия физиологическими ресурсами участников.

Технология подготовки и проведения совещаний. Существуют пять проверенных правил подготовки совещаний (табл. 46).

Начало совещания. Начинать совещание нужно точно вовремя. Во вступительном слове надо ясно обрисовать обсуждаемую проблему и ещё раз обратить внимание всех присутствующих на конечную цель совещания. Чтобы создать стимул для дискуссии, подчеркните практическую значимость обсуждаемых вопросов. Ещё лучше – сразу поставьте перед слушателями ряд конкретных вопросов. Постарайтесь, чтобы отчетливо была видна связь между темой совещания и интересами тех его участников, кому оно может показаться бесполезным. Согласуйте с участниками совещания правила совместной работы. Поручите одному из участников ведение протокола. Вступительное слово должно уложиться в 10 минут. Рекомендуется записать главную тему и очередность тем на доске таким образом, чтобы они все время были перед глазами слушателей и выступающих.

Таблица 46

Правила подготовки совещаний

№	Правило	Комментарий
	Четко определить тему и желаемый результат совещания	Если тема определена расплывчато и в ней много аспектов, то после обсуждения у участников остается чувство неудовлетворенности. Кроме того, надо определить для себя, какой результат вам необходим: принять решение по тому или иному вопросу; выработать рекомендации для принятия такого решения; убедить присутствующих, что уже предпринятые вами шаги правильны
	Тщательно разработайте повестку дня	Выбрать последовательность рассмотрения вопросов. При этом исходить не из деловых критериев, а из психологических. Начинать лучше всего с той темы, которую решить легче всего. Достигнутый «успех» подбодрит участников совещания. Выделить вопросы, которые могут вызвать оживленную дискуссию, и продумайте, как придать этой дискуссии нужное направление. Особо сложные проблемы иллюстрируйте наглядными материалами. Заранее обдумайте, какие черты характера тех или иных участников совещания могут проявиться в его ходе и как надо на них реагировать. Продумайте заранее, как втянуть в обсуждение проблем самых немногоречивых из присутствующих. Мнение этой категории специалистов может оказаться весьма ценным. Нельзя им давать отмалчиваться
	Ознакомьте участников совещания с фактами, обсуждаемыми в ходе дискуссии	Такое ознакомление можно организовать до начала совещания, предоставив его будущим участникам соответствующую документацию
	Пришлите пораньше приглашение тем, кто должен принять участие в совещании	Из такого приглашения должны быть ясны тема и цель совещания. Тот, кто не может эффективно помочь в достижении желаемых результатов, должен быть проинформирован о ходе совещания, может затем получить протокол и ознакомиться с результатами
	Выберите место проведения совещания исходя из его целей	Условия размещения участников имеют очень большое значение для создания соответствующей деловой обстановки. Помещение должно иметь нормальную температуру воздуха, хорошую вентиляцию и не слишком роскошную обстановку. Каждый из присутствующих должен иметь возможность без труда видеть и слышать выступающего

Организация дискуссии. Организовать дискуссию можно по-разному. Открытая и плодотворная дискуссия возможна лишь в атмосфере непринужденности. Надо все время сохранять спокойный и дружеский тон, чрезмерная официальность способна задушить дискуссию.

Следует расположить выступления в таком порядке, чтобы дискуссия развивалась постепенно. Если вы действительно хотите извлечь пользу из совещания, вам необходимо ознакомиться со всеми точками зрения на обсуждаемые проблемы, в т.ч. и с теми, которые противоположны вашей. А это означает, что вам нужно очень осторожно выбирать слова. Острая реплика типа «это абсолютно неверно» или «вы в корне заблуждаетесь» убивает мысль и задевает чувство собственного достоинства у выступающего, а значит, преграждает дорогу истинной дискуссии.

Иногда бывает полезно давать немедленную оценку каждому вносимому предложению. Однако если есть опасение, что критические оценки могут остудить творческий пыл участников, то лучше использовать метод «мозговой атаки», где разрешается высказывать невероятные на первый взгляд предложения, а критика их запрещена до окончания «атаки».

Развития дискуссии в нужном направлении вы сможете добиться, если все время будете следить, чтобы выступающие оставались в рамках проблемы и их «не заносило» в сторону. Но действовать при этом необходимо весьма дипломатично. Для того, чтобы не обидеть и не унизить оппонента выработан ряд следующих правил:

1. Несмотря на раздражение, говорите медленно и негромко.

2. Обращайтесь не непосредственно к своему противнику, а ко всей аудитории. Благодаря этому возникает деловая и спокойная обстановка.

3. В самом начале своей реплики подчеркните, что по некоторым вопросам взгляды ваши и вашего оппонента совпадают. Можно даже подкрепить это каким-нибудь новым аргументом. Лишь после этого надо переходить к контраргументам, формулируя их в виде конкретных вопросов.

Умелая постановка вопросов – верное средство управления дискуссией. При этом можно переключать внимание присутствующих с одной темы на другую, нацеливать внимание на аспекты проблемы, оставшиеся в тени. Это дает возможность выяснить новые данные или заставить участников совещания занять более четкую позицию по тому или другому вопросу.

Одно из важных требований к руководителю совещания: не навязывайте с самого начала свою позицию остальным участникам. Помните, что должность руководителя придает вашим словам особый вес и те из присутствующих, которые придерживаются противоположных взглядов на рассматриваемую проблему, могут просто не решиться их высказать, чтобы не противоречить начальству.

Кроме того, нейтральная позиция вовсе не исключает возможности высказать свое мнение. Только надо излагать его от третьего лица: «Недавно читал, что...» или сформулировать в виде вопроса: «А может быть, стоит задуматься над вопросом...».

Завершение совещания. Заканчивая совещание, кратко суммируйте проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия, которые планируется осуществить согласно принятому решению.

Совещание завершайте на позитивной ноте. Это позволяет добиться уверенности в том, что все присутствующие отчетливо понимают, о чем шла речь на совещании, у них складывается убеждение, что в ходе дискуссии достигнут определенный прогресс.

Результаты совещания необходимо зафиксировать в протоколе и разослать всем лицам, которые должны быть о них информированы.

Эффективность совещания целиком зависит от общего стиля руководства. Принцип «в этом доме хозяин я» неминуемо скажется на атмосфере совещания. Непринужденной дискуссии в этом случае не получится. Она возможна лишь при действительно коллегиальном стиле руководства.

Типы участников совещаний. При проведении совещания следует исходить из того, что зачастую приходится иметь дело с характерными типами участников обсуждения (табл. 47). Поэтому надо знать, как с ними обходиться или как их нейтрализовать.

Таблица 47

Типаж участников совещаний

№	Имя типа	Способ взаимодействия (нейтрализации)
	«Спорщик»	Сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставить группе участников опровергать его утверждения
	«Позитивист»	Предложить ему подведение итогов, сознательно втянуть в дискуссию
	«Всезнайка»	Призвать группу участников занять определенную позицию по отношению к его утверждениям
	«Словоохотливый»	Тактично прерывать. Напоминать о регламенте
	«Застенчивый»	Ставить несложные вопросы, укреплять уверенность в его силах
	«Негативист»	Признать и оценить его знания и опыт
	«Не проявляющий интереса»	Спросить его о работе. Привести примеры его сферы интересов
	«Крупная шишка»	Избегать прямой критики, применять технику «да, но…»
	«Расспрашивающий»	Адресовать его вопросы группе участников

Общие советы по организации и проведению совещания сводятся к следующим пяти рекомендациям.

1. Следует потратить 10–15 минут на то, чтобы составить для себя хотя бы схематичный планпредстоящего совещания. Наметьте, кому в какой очередности дать слово, на что обратить особое внимание присутствующих и чего от них надо добиваться.

2. Приучитесь выделять в каждом выступлении основную мысль. Абстрагируйтесь от «словесного шума», который присущ многим специалистам, искренне полагающим, что кратко высказать свое мнение или предложение просто не солидно, и поэтому старающимся полностью занять отведенное им по регламенту время.

3. Подавляйте любые вспышки эмоциональности в ходе совещания. Ведь эмоции резко снижают результативность обмена мнениями, но зато сильно увеличивают продолжительность совещаний.

4. Пресекайте попытки отдельных специалистов заморочить голову остальным присутствующим, используя для этой цели крайне специфическую терминологию, понятную лишь им самим.

5. Постарайтесь до самого последнего времени скрыть от участников совещания, если они ваши подчиненные, то личное мнение, с которым вы пришли на это совещание.

Таким образом, у любого совещания, как распространенного способа принятия коллективных решений есть достоинства и недостатки (табл. 48).

Таблица 48

Достоинства и недостатки совещаний

№	Достоинства	Недостатки
	Возможность для каждого из членов ГПР высказать свое мнение и обосновать его	Сильное влияние на ГПР доводов одного или нескольких членов (коалиции), направленных на выпячивание положительных особенностей предпочитаемых ими вариантов решений
	Возможность для каждого из членов ГПР выслушать мнение всех других членов	Большая и зачастую неэффективная трата времени членами ГПР, особенно при сильном расхождении мнений у некоторых из них
		Поспешное применение правила большинства, не позволяющего учесть мнения всех членов ГПР

Для преодоления пороков традиционных способов принятия коллективных решений ведутся три направления исследований по принятию решений в малых группах: 1) неантагонистические игры; 2) групповые системы поддержки принятия решений; 3) организация работы группы принятия решения с помощью посредника (аналитика, консультанта).

1. Неантагонистические игры. Одно из направлений в теории игр, ориентированное на разработку математических моделей, описывающих процесс выработки компромисса – поиск точек равновесия. Работы в данном направлении имеют, как правило, чисто теоретический характер.

2. Групповые системы поддержки принятия решений. Разрабатываются локальные сети для членов ГПР, формальные алгоритмы сравнения предпочтений на заданном множестве объектов. Системы поддержки принятия решений предназначены для ознакомления каждого из членов ГПР с мнениями других. Задача согласования мнений членов ГПР либо не ставится, либо сводится к усреднению мнений. С практической точки зрения подход не соответствует задачам принятия ответственных решений.

3. Организация работы ГПР с помощью посредника (аналитика, консультанта). С практической точки зрения – наиболее перспективное направление. Яркий пример – конференции по принятию решений (decision conference). Организация и проведение конференций по принятию решений связаны с именами С. Камерера (США) и Л. Филипса (Англия). Они первыми разработали методологические основы организации конференций по принятию решений и получили хороший практический результат.

В процессах коллективного принятия решений используются различные методы, сущность которых раскрыта ниже в табл. 49

Таблица 49

Характеристика методов поиска решений

№	Метод	Краткая характеристика

	Мозговой штурм	Заключается в коллективной атаке проблемы. Известен как «мозговая атака», «конференция идей», предложен А. Осборном. Его принципы: 1. В решении задачи участвуют две группы людей: генераторы идеи и эксперты. Генераторы – люди с творческим мышлением, фантазией и знаниями в науке, технике, экономике. Эксперты – люди с большим объемом знаний и критическим складом ума. Играют роль аналитиков. 2. При генерировании идей нет ограничений. Идеи высказываются любые, в т.ч. ошибочные, шутливые, без доказательств и обоснований. Они фиксируются в протоколе, в компьютере, на видео. Основа метода – это отделение процесса интегрирования идей от процесса их оценки. Генерирование идей ведется в условиях, когда критика запрещена. 3. Философская основа штурма – взгляды З. Фрейда, по которым сознание человека представляет собой непрочное наслоение над бездной подсознания. Обычно мышление и поведение человека определяется сознанием, где властвуют контроль и порядок: сознание «запрограммировано» привычными представлениями. Но сквозь тонкую корку сознания прорываются стихийные силы, бушующие в подсознании. Они толкают человека на нарушение запретов, иррациональные мысли. При штурме приходится преодолевать психологическую закомплексованность, запреты, обусловленные привычными представлениям о возможном и невозможном. Поэтому так важно создать условия для прорыва смутных идей из подсознания. Вся сила штурма проявляется в запрете на критику. Но запрет на критику – это одновременно и слабость мозгового штурма. Для развития идеи нужно выявить её недостатки. А для этого нужна критика данной идеи
	Синектика	Это метод поиска идеи путем атаки проблемы группами профессионалов с использованием аналогий и ассоциаций. «Синектика» (с греч.) означает «совмещение разнородных элементов» и основана на принципах мозгового штурма. Но если обычный штурм проводится людьми, не обученными специальным приемам, то синектика предполагает участие постоянных групп специалистов и использует соответствующие аналогии.

Продолжение табл. 49

⇐ Предыдущая 5 6 7 8 91011 12 13 14 Следующая ⇒