Тема 2. Сущность и понятие организационной структуры.

Стр 1 из 12Следующая ⇒

Организационная структура, понятие и основные подходы. Сущность организационной структуры. Структурный подход к организации. Дифференциация и интеграция, централизация и децентрализация. Формирование горизонтальных связей. Линейно-функциональные, дивизиональные, проектные и матричные структуры.

Каждая организация создает собственную структуру для обеспечения координации, согласованности и контроля деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга по следующим критериям: сложность, формализация, соотношение централизации и децентрализации.

Сложность характеризуется степенью разделения деятельности на различные функции; формализация - степенью использования заранее установленных правил и процедур; соотношение централизации и децентрализации характеризуется уровнями, на которых принимаются управленческие решения.

Организационная структура – это фиксированные взаимосвязи, существующие между подразделениями и работниками организации.

На практике структура организации реализуется как система взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Организационная схема любого предприятия показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

Впервые за изучение организационной структуры в бизнесе взялся Анри Файоль, разработав впоследствии концепцию организационной структуры. Приблизительно в то же время в Соединенных Штатах Америки вопросами организации заинтересовались практики: Джон Рокфеллер-старший (1839-1937), Дж. П. Морган (1838-1913) и особенно Эндрю Карнеги (1835-1919). Сразу после окончания Первой мировой войны сначала Пьер Дюпон (1870-1954), а затем и Альфред Слоун пришли к идее децентрализации. И, тем не менее, в последнии годы снова вернулись к превознесению " команды" как единственно правильного типа организации всех и вся. Сегодня, наконец, стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура не существует. Есть просто разные виды структур, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Стало очевидным, что организационная структура - не самоцель. Это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. В этом качестве любая организационная структура годится для решения определенных задач в определенных условиях и в определенное время.

При построении организационной структуры необходимо учитывать:

- уровень вертикального и горизонтального разделения труда;

- охват контролем – число подчиненных, отчитывающихся перед одним руководителем;

- функционализацию – разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации;

- м асштаб работ – количество выполняемых работ, их объем;

- глубину работ - относится к объему контроля, который осуществляет работников ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной;

- шаблонные работы - ограниченный круг однообразных работ, имеющих минимальный масштаб и глубину. Им не хватает завершенности, автономности, они монотонны и вызывают усталость.

Следует учесть критическую точку специализации, требуемый контакт между управляющим персоналом и исполнителями, уровень образования и подготовленность подчиненных, а также их способность к общению.

Департаментализация - с учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

Централизация управления – когда высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. Децентрализация - процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники выполняют. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы как размер организации, технология производства и услуг, делегирование полномочий и ответственности, внешняя среда.

Важнейшей тенденцией развития современных организаций является уменьшение числа решений, принимаемых в высшем звене, повышение способности организации обрабатывать обширную информацию и оперативно реагировать на складывающиеся ситуации. Наделение полномочиями низших уровней, в ряде случаев, возможно и при вертикальных связях, поскольку ресурсы закреплены в отдельности за каждым производственным подразделением, которое нередко при решении проблем не нуждается в информации о других подразделениях. Однако если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей. Это необходимо для получения всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможностям их использования.

Основные формы связей по горизонтали: прямой контакт; целевые группы; команды.

Сложившиеся к настоящему времени основные типы организационных структур:

Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В чистом виде функциональная организационная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной организационной структурой, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и поставке потребителям.

Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование линейно-функциональных организационных структур. Крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков, выстраивают так называемую продуктовую организационную структуру, при которой центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

При дивизиональной организационной структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта, она является соединением организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Проектные организационные структуры - временные организации, создаваемые для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях.

При проектировании организационной структуры важно соотносить их эффективность со стадиями жизненного цикла, учитывая ресурсный потенциал и возможности деловой среды.

Вопросы для самоконтроля

1. Содержание понятия организационная структура.

2. Влияние внешней среды на формирование организационной структуры.

3. Охарактеризуйте основные свойства внутренней среды организации, влияющие на выбор наиболее эффективной организационной структуры.

4. Перечислите преимущества и недостатки: линейно-функциональной, дивизиональной, проектной (матричной) организационных структур.

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒