Налогообложение деятельности организации РГБ: виды налогов, налогооблагаемая база, налоговые ставки.
Согласно ст. 19 НК РФ налогоплательщиками и плательщиками сборов признаются организации и физические лица, на которых в соответствии с Налоговым кодексом возложена обязанность уплачивать соответственно налоги и (или) сборы. Налогоплательщики независимо от наличия у них обязанности по уплате налога на прибыль и (или) авансовых платежей по данному налогу, особенностей исчисления и уплаты налога обязаны по истечении каждого отчетного налогового периода представлять в налоговые органы по месту своего нахождения и месту нахождения каждого обособленного подразделения соответствующие налоговые декларации в порядке, определенном ст. 289 НК РФ.
Рассмотрим некоторые виды налогов торгового предприятия.
Налог на добавленную стоимость (НДС) является косвенным налогом, выступает в форме надбавки к цене товара и не затрагивает доходность предприятия. Фактическим плательщиком НДС выступает конечный потребитель, а предприятие является его сборщиком.
В процессе движения от производителя к потребителю товар проходит несколько звеньев. В каждом звене этой цепочки создается дополнительная стоимость, которая и служит объектом налогообложения. Предприятие при этом перечисляет в бюджет не всю сумму НДС, а лишь ее часть. Последняя равна разнице между суммой НДС, полученной как доля свободной цены при реализации товаров (работ, услуг) от своих покупателей, и суммой НДС, уплаченной в составе свободной цены поставщикам при закупке товаров.
Основные ставки НДС – 0 (освобождение от уплаты), 10 и 18 %. Ставка налога в размере 10 % установлена на некоторые продовольственные товары, товары детского ассортимента, и медицинского назначения по перечням, установленным Правительством РФ, 18 % - на все остальные товары. Предприятия розничной торговли должны вести раздельный учет при реализации товаров с различными ставками НДС, иначе применяется максимальная ставка – 18 %.
Акциз, как и НДС, косвенный налог, взимаемый с товаров и услуг в цене или тарифе. Плательщиком (сборщиком) данного налога выступают предприятия, производящие подакцизную продукцию, фактически же его оплачивает также потребитель при покупке товара. Различают адвалорные (в % к стоимости) и специфические ставки (в рублях, копейках за единицу). Акцизами облагаются: этиловый спирт и спиртосодержащая продукция, табачные, ювелирные изделия, нефть, бензин, легковые автомобили, отдельные виды минерального сырья и т.д.
В составе прямых налогов с предприятий ведущее место принадлежит налогу на прибыль. Плательщик данного налога: торговые предприятия со статусом юридического лица и их филиалы, имеющие отдельный баланс и расчетный счет. Объектом налогообложения является прибыль предприятия – разница между полученными доходами и произведенными расходами. Налогооблагаемая прибыль от реализации продукции (работ, услуг) определяется как разница между выручкой от реализации продукции (работ, услуг) без НДС, акцизов и затратами на производство и реализацию продукции, включаемыми в себестоимость продукции (работ, услуг).
Основная ставка налога на прибыль составляет 24 % (с 1 января 2009 г. - 20 %) и включает:
- 6, 5 % зачисляется в федеральный бюджет;
- 17, 5 % - в бюджет субъектов РФ.
Законодательные (представительные) органы субъектов РФ вправе снижать для отдельных категорий налогоплательщиков свою ставку налога (17, 5 %), но не ниже 13, 5 %.
Источником уплаты налога на имущество является прибыль предприятия до исчисления и уплаты налога на прибыль. Объектом налогообложения признается движимое и недвижимое имущество, включая имущество, переданное во временное ведение, пользование, распоряжение и т.п., учитываемое на балансе в качестве объектов основных средств.
Налоговая база определяется как среднегодовая остаточная стоимость имущества, признаваемого объектом налогообложения. Предельная ставка налога на имущество не может превышать 2, 2 % налогооблагаемой базы.
21. Бюджетирование в организациях РГБ: назначение, порядок разработки бюджетов по структурным подразделениям.
В условиях развития рыночных отношений, интеграции России в систему мирохозяйственных связей и ужесточения конкуренции, особое значение для хозяйствующих субъектов приобретает наличие отлаженных механизмов стратегического управления и постоянного совершенствования бизнес-процессов. Нарастающее отставание производительности труда и качества продукции делает очевидным необходимость применения новых подходов, инструментов и технологий, особенно в процессах планирования деятельности, управления материальными и финансовыми ресурсами.
В этом контексте руководители отечественных предприятий всё чаще инициируют создание систем внутрифирменного бюджетирования, непосредственно связанных со стратегическими целями деятельности, поскольку бюджетирование в российских компаниях всё ещё, как правило, носит сугубо фрагментарный характер. В основном применяется для того, чтобы контролировать отдельные показатели финансово-хозяйственной деятельности или устанавливать для структурных подразделений ограничения по объёму затрат. При этом традиционные для западных предприятий цели использования бюджетирования, такие как повышение капитализации бизнеса, его инвестиционной привлекательности, рассматриваются гораздо реже. В результате происходит существенное неоправданное сужение назначения бюджетирования и внедрение его не способствует достижению стратегических целей деятельности предприятия.
Между тем, для принятия эффективных, точных и взвешенных в финансовом отношении управленческих решений необходимо создание в организации системы бюджетирования, жёстко связанной со стратегическими целями деятельности и направленной на оптимизацию бизнес-процессов и финансовых ресурсов.
Отсутствие единой, обобщённой, теоретически и методически проработанной системы бюджетирования, в которой стратегические цели детализируются до уровня бизнес-процессов, определяется влияние каждого из них на объём и структуру финансовых ресурсов, снижает возможности по разработке стратегии развития предприятия и её реализации в процессе оперативной и текущей деятельности.
Поиск путей повышения эффективности финансового планирования и управления на предприятии привёл к появлению системы бюджетирования, одним из главных элементов которой является бюджет, определяемый как план, выраженный в количественных показателях. Анализ используемого в экономической литературе и практике финансового менеджмента термина «бюджетирование» показал наличие его различных интерпретаций. Расхождения позволили выявить три основных подхода к толкованию сущности бюджетирования: одни учёные определяют его как процесс разработки бюджетов, другие — как инструмент финансового планирования, с помощью которого оно осуществляется, третьи предлагают варианты определений исходя из специфики конкретного объекта бюджетирования.
С учётом отмеченных особенностей нами предлагается следующее определение. Бюджетирование — это процесс разработки системы бюджетов по центрам финансовой ответственности, бизнес-процессам и проектам, в рамках которого производится расчёт и обобщение в денежном выражении всех основных финансовых показателей.
Центры финансовой ответственности, бизнес-процессы и проекты являются объектами бюджетирования, которые конкретизируют объект финансового планирования (рис. 1), что, по нашему мнению, улучшает качество финансового планирования, делает его более детальным и эффективным в управлении предприятием. Использование этого инструмента позволяет персонифицировать ответственность за достижение запланированных финансовых показателей.
В научных исследованиях финансовое планирование и бюджетирование на предприятиях представлены в основном как традиционное финансовое планирование, классическое бюджетирование по центрам финансовой ответственности, процессно-ориентированное бюджетирование.
Стратегические цели деятельности предприятия
Объекты бюджетирования:
- предприятие;
- центры финансовой ответственности;
- бизнес-процессы;
- -проекты
Объекты финансового планирования:
Финансовые показатели, характеризующие:
- стратегические цели деятельности предприятия;
- пути достижения целей;
- необходимые финансовые ресурсы;
- финансовое состояние предприятия
Объектом традиционного финансового планирования являются финансовые ресурсы. Обоснование и согласование стратегических целей деятельности предприятия и путей их достижения производится при помощи сопоставления финансовых ресурсов и направлений их использования в рамках баланса доходов и расходов. Но центры финансовой ответственности и бизнес-процессы не выделяются, а значит финансовый план, отражая стратегию развития предприятия в целом, не детализирует её до конкретных бизнес-процессов, что снижает эффективность её реализации. Ответственность должностных лиц в структурных подразделениях предприятия не всегда может быть связана с показателями, содержащимися в финансовом плане.
Объектом классического бюджетирования являются центры финансовой ответственности. Значит, руководители всех уровней управления несут ответственность за выполнение финансовых показателей соответствующих структурных подразделений. Обоснование и согласование целей деятельности и путей их достижения производится при помощи показателей, содержащихся в итоговых бюджетах: бюджет доходов и расходов; инвестиционный бюджет; бюджет движения денежных средств; прогнозный бухгалтерский баланс.
Остающиеся при этом проблемы обусловлены тем, что финансовые ресурсы и направления их использования системно, в полном объёме не рассматриваются. В результате чего потребности в финансировании могут превышать объём доступных финансовых ресурсов, возникает ситуация кассового разрыва и сбоев в производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Нечётко определяется степень влияния различных подразделений на достижение финансовых результатов, так как стратегические цели реализуются посредством бизнес-процессов, которые здесь не рассматриваются. В этом случае исполнение бюджетов не всегда связано с достижением стратегических целей деятельности предприятия.
Объектом процессно-ориентированного бюджетирования являются бизнес-процессы и проекты. Их бюджеты имеют прямую и однозначную связь со стратегическими целями деятельности предприятия. Обоснование и согласование целей и путей их достижения производится при помощи показателей, содержащихся в итоговых бюджетах, состав которых аналогичен с классическим бюджетированием.
Но и в этом случае остаются проблемы, связанные с тем, что финансовые ресурсы и направления их использования системно, в полном объёме не рассматриваются. Нет строгого закрепления ответственности должностных лиц за исполнение финансовых показателей бизнес-процессов, так как некоторые бизнес-процессы выполняются в рамках нескольких подразделений и организационную структуру не всегда можно привести к полному соответствию с ними.
Существующие методики в отдельности не вполне соответствуют задаче построения системы бюджетирования, жёстко привязанной к стратегическим целям деятельности предприятия и позволяющей определять роль каждого бизнес-процесса в их реализации. Следовательно, нужно объединить их положительные стороны, доработав систему классического бюджетирования по центрам ответственности как наиболее распространённую в настоящее время на предприятиях России.
При доработке классической методики бюджетирования следует использовать элементы процессно-ориентированной — бюджеты бизнес-процессов. Оптимизация формирования и использования финансовых ресурсов в рамках объектов бюджетирования будет не полной, если не использовать элементы методики традиционного финансового планирования, а именно — баланс доходов и расходов, который выполняет роль инструмента, позволяющего производить анализ влияния стратегии развития предприятия на его финансовые ресурсы.
Следовательно необходимо, во-первых, выделить все объекты бюджетирования одновременно структурировав деятельность предприятия как по центрам финансовой ответственности, так и по бизнес-процессам и проектам. Бюджеты, отражающие тот или иной объект бюджетирования, должны иметь соответствующие наименования. Таким образом бюджетная структура, предлагаемая нами, состоит из бюджетов центров финансовой ответственности (ЦФО), бизнес-процессов и проектов, а также итоговых бюджетов.
Эти бюджеты имеют двустороннюю связь. Так, если бизнес-процесс охватывает несколько центров финансовой ответственности, то он бюджетируется по каждому, а затем объединяется в один бизнес-процесс. С другой стороны, если центр финансовой ответственности охватывает несколько бизнес-процессов, то происходит то же самое, только с точки зрения центра финансовой ответственности.
|
| ЦФО
|
| ЦФО
|
| ЦФО
|
| ЦФО
|
| | Бизнес-процесс
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
| | Бизнес-процесс
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
| | Проект
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
| | Проект
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Рис. 2. Матричная структура бюджетов
|
Во -вторых, в систему бюджетирования наряду с бюджетом доходов и расходов, бюджетом движения денежных средств, инвестиционным бюджетом и прогнозным бухгалтерским балансом требуется включить баланс доходов и расходов как итоговый бюджет, отражающий формирование и использование финансовых ресурсов предприятия. Итоговые бюджеты рассчитываются на основе бюджетов бизнес-процессов и проектов, а если необходима дополнительная детализация по каким-либо направлениям деятельности, то используются бюджеты центров финансовой ответственности.
В-третьих, в разрезе выделенных на предприятии объектов необходимо осуществлять планирование всех показателей, в том числе и финансовых ресурсов, отражённых в балансе доходов и расходов. Это позволит повысить эффективность бизнес-процессов предприятия с точки зрения использования имеющихся финансовых ресурсов.
Данную методику, по нашему мнению, можно назвать комбинированной стратегически-ориентированной методикой бюджетирования.
Финансовые показатели верхнего уровня, используемые в комбинированной стратегически-ориентированной методике бюджетирования
| Объект финансового планирования
| Основные показатели
| Название показателя
| | Стратегические цели деятельности
| EVA
| Экономическая добавленная стоимость
| |
| Ца
| Цена акции
| |
| WACC
| Средневзвешенная стоимость капитала
| |
| В
| Выручка
| |
| ЧП
| Чистая прибыль
| |
|
| Рентабельность продаж по ЧП
| |
| ROE
| Рентабельность собств.капитала
| | Пути достижения целей
| В
| Выручка
| |
|
| Рентабельность продаж по ЧП
| |
|
| Коэффициент коммерческих расходов
| |
|
| Коэффициент управленческих расходов
| |
|
| Продолжительность оборота товарных запасов
| |
|
| Продолжительность оборота торговой дебиторской задолженности
| |
|
| Продолжительность оборота торговой кредиторской задолженности
| |
|
| Продолжительность оборота собственных оборотных средств
| |
|
| Долгосрочные кредиты и займы
| |
|
| Краткосрочные кредиты и займы
| | Необходимые финансовые ресурсы
|
| Чистая Прибыль
| |
|
| Прирост долгосрочных кредитов и займов
| |
|
| Амортизация
| |
|
| Ивестиции
| |
|
| Дивиденды
| |
|
| Прирост собственных оборотных средств
| | Финансовое состояние предприятия (рентабельность, деловая активность, финансовая устойчивость, платёжеспособность и ликвидность)
|
| Выручка
| |
|
| Рентабельность продаж по чистой прибыли
| |
|
| Рентабельность активов
| |
|
| Рентабельность собственного капитала
| |
|
| Продолжительность оборота активов
| |
|
| Коэффициент соотношения заёмных и собственных средств
|
Система финансовых показателей состоит из показателей верхнего уровня, которые характеризуют стратегические цели деятельности предприятия, пути их достижения, необходимые для этого финансовые ресурсы, а также финансовое состояние предприятия. Они разрабатываются на основании финансовой части системы сбалансированных показателей и стандартных форм итоговых бюджетов, схема их построения представлена на рис. 4, а верхний уровень — в таблице 1. Показатели верхнего уровня детализируются по объектам бюджетирования при помощи аналогичных показателей, которые характеризуют каждый центр финансовой ответственности, бизнес-процесс и проект.
| 
|
Популярное:
|
