Управление персоналом в организации

Стр 1 из 9Следующая ⇒

Пономаренко Б.Т.

Управление персоналом в организации

Оглавление

1Сущность и основные этапы процесса управления (понятие управления персоналом).

2. Законы управления и принципы управления.

3. Логика управления «цель-задачи-результат».

4. Сущность функций управления.

5. Сущность методов управления.

6. Управленческое решение, требования, предъявляемые к нему, основные фазы при принятии решения и его реализации.

7. Содержание этапов выработки решения.

8. Содержание замысла решения.

9. Содержание основных частей решения при письменном оформлении.

10. Основные этапы организации выполнения решений.

11. Концепция, цель и задачи управления персоналом

12. Методология, система управления и технологии управления персоналом

13. Сферы деятельности управления персоналом государственной службы. Основные принципы управления персоналом.

14. Детерминанты, поведенческие черты, стадии развития личности, параметры «большой пятерки».

15. Психоаналитические типологии и типы темперамента личности.

16. Личностные характеристики должностных лиц.

17. Группы и их классификация.

18. Основные характеристики группы.

19. Особенности коммуникативного поведения руководителя.

20. Сущность контроля как функции управления руководителя, влияние неопределенности на функцию контроля.

21. Принципы и правила контроля персонала.

22. Характеристика состояний контроля.

23. Сущность оценки результатов деятельности персонала.

24. Диспозиционное поведение руководителя и сущность метода Красовского.

25. Сущность формализованных управленческих позиций.

26. Сущность персонализованных управленческих позиций.

27. Социальные роли и функции руководителя.

28. Биологические и социально-экономические характеристики руководителя: пол, возраст, здоровье, образование, интеллект.

29. Характеристика личностных качеств эффективного руководителя.

30. Факторы успешной деятельности руководителя.

31. Сущность лидерства и подходы к определению значимых факторов эффективного лидерства.

32. Авторитарный, демократический и попустительский стили руководства.

34. Влияние и власть, власть должности, личная власть, власть подчиненных.

35. Принципы распределения власти и основные формы власти.

36. Содержание функциональной организации управления персоналом государственной службы. Функции подсистемы управления поведением персонала. Функции планирующих и организующих звеньев подсистемы управления поведением персонала

37. Общие и частные функции подсистемы управления кадровым обеспечением.

38. Принципы планирования кадровой работы.

39. Сущность, этапы и виды кадрового планирования.

40. Сущность, последовательность и содержание этапов процесса подбора кадров.

41. Сущность и этапы отбора кадров.

42. Сущность и содержание набора кадров.

43. Цели, задачи и виды адаптации персонала.

44. Условия успешности адаптации и организация управления адаптацией персонала.

45. Сущность мотивации персонала. Соотношение мотивов и стимулов.

46. Сущность и принципы использования персонала.

47. Расстановка кадров и принципы кадровой работы.

48. Служебно-профессиональное продвижение и карьера, профессиональная и внутриорганизационная карьера.

49. Показатели управленческой карьеры.

50. Типы карьеры.

51. Сущность и главная цель обеспечения управления персоналом. Условия достижения высокого качества управления персоналом.

52. Правовое и организационное обеспечение управления персоналом.

53. Методическое и информационное обеспечение управления персоналом.

54. Документационное обеспечение управления персоналом.

55. Цель и группы факторов эргономического обеспечения управления персоналом.

56. Особенности организации и оборудования рабочих мест должностных лиц кадровых органов.

57. Противоречия, конфликт, конфликтная ситуация, инцидент, признаки конфликтов.

58. Виды конфликтов, позитивные и негативные функции конфликтов.

59. Основные причины конфликтов.

60. Работа руководителя по эффективному использованию конфликтов.

61. Сущность, этапы и преимущества метода картографии конфликта.

62. Группы методов управления конфликтами.

63. Виды воздействия руководителя на конфликтные ситуации. Структурные и межличностные способы управления конфликтной ситуацией.

64. Культура, определения и признаки, система культуры.

65. Способы анализа культуры.

66. Различия между ценностями, отношениями и поведением.

67. Соотношение и взаимовлияние культур различных уровней, организационная (корпоративная) культура и ее компоненты.

68. Духовная культура и ее основные элементы.

69.Этикет и деловой этикет.

70. Сущность этикета взаимоотношений руководителя и подчиненного.

71. Нравственная культура руководителя.

72. Социально-психологический климат в организации.

Твердость и настойчивость в проведении принятых решений в жизнь.

Оперативное реагирование на изменение внешних и внутренних условий.

Сущность методов управления.

Методы управления

Реализация рассмотренных выше принципов и функций управления осуществляется путем применения различных методов.

Содержание этапов выработки решения.

Процесс выработки решения может включать следующие этапы:

§ уяснение задачи;

§ расчет времени;

§ ориентирование подчиненных;

§ оценка обстановки;

§ разработка и анализ предложений;

§ принятие и оформление решения;

§ планирование действий (П);

§ организаторская работа по выполнению решения.

Рассмотрим содержание этапов решения.

При уяснении поставленной задачи лицо, принимающее решение (ЛПР), обязано:

уяснить цель предстоящих действий, вытекающую из поставленной задачи;

уяснить замысел старшего начальника, порядок, способы подготовки и выполнения действий;

определить частные задачи, решаемые для выполнения общей поставленной задачи;

уточнить сроки выполнения поставленной задачи;

уточнить роль и место подчиненной организации (департамента, отдела) при выполнении поставленной задачи;

уточнить задачи взаимодействующих сил

Расчет времени производится с учетом сроков выполнения поставленной задачи и включает определение временных интервалов и сроков, необходимых для эффективного выполнения последующих этапов.

Основной принцип расчета времени: старший начальник обязан заблаговременно ставить задачу и выделять больше времени на выработку решения подчиненными.

Ориентирование подчиненных производится с целью доведения до них задачи поставленной руководством, в части их касающейся, и постановки им частных задач, решение которых обеспечивает процесс выработки решения и организации его выполнения.

Оценка обстановки производится во всех периодах управления с целью изучения и анализа факторов и условий, влияющих на выполнение поставленной задачи и достижение цели управления. При этом выявляются факторы и условия, затрудняющие или обеспечивающие выполнение поставленной задачи, определяются мероприятия по ослаблению неблагоприятных и эффективному использованию благоприятных факторов.

Оценка обстановки включает изучение и анализ следующих объектов и условий:

· мешающие факторы (неблагоприятная политическая, экономическая обстановка, конкуренты и т.д.);

· характеристика возможных или возникших ситуаций;

· состояние и возможности своей организации;

· экономические условия;

· метеорологические и климатические условия;

· время подготовки и выполнения действий;

· демографические, этнические, религиозные и другие условия, влияющие на эффективность достижения поставленной цели управления.

Конкретное содержание пунктов оценки обстановки зависит от периода управления и условий, решаемой задачи.

Разработка и анализ предложений в решение.

Данный этап процесса выработки решения выполняется, как правило, одновременно с оценкой обстановки и начинается после ориентирования подчиненных на подготовку соответствующих их служебному положению предложений в решение руководителя.

Предложения разрабатываются по следующим элементам принимаемого решения:

распределение направлений выполнения предстоящих задач;

организации взаимодействия;

организации обеспечения выполняемых действий;

организации управления и связи.

Процесс разработки предложений в решение может содержать этапы, аналогичные вышеизложенным этапам выработки решения с учетом специфики деятельности, органов управления и служб.

Предложения в решение представляются руководителю лично или через его заместителей. Обсуждение предложений может проводиться на совещании должностных лиц, обеспечивающих поддержку принимаемого решения, или индивидуально при докладе предложений руководителю.

На основе оценки обстановки и анализа предложений в решение делаются выводы о мерах, которые необходимо принять немедленно и в последующем для успешного решения.

Принятие и оформление решения.

Для принятия решения необходимо систематизировать и при необходимости уточнить результаты выполнения всех предыдущих этапов, проверить их соответствие поставленной задаче и выбрать наиболее приемлемый вариант решения из возможных вариантов.

Принятое решение должно включать: вывод из оценки обстановки; замысел действий органов управления, подчиненных подразделений; задачи подчиненным; основы организации управления и связи; основы организации взаимодействия; основы организации обеспечения.

Содержание замысла решения.

Основой решения является замысел. Он отражает представление руководителя о ходе предстоящих действий до их начала, подчинен задаче старшей инстанции.

Содержание замысла решения включает:

§ цели предстоящих действий

§ способ действий и направления сосредоточения основных усилий;

§ основные задачи, сроки их выполнения, последовательность и способы выполнения;

§ используемые ресурсы.

Принятое решение оформляется в виде документа и доводится до подчиненных структурных подразделений.

9. Содержание основных частей решения при письменном оформлении.

По форме изложения решение разбивается на три части: мотивационную, содержательную и приказную.

Мотивационная часть необходима для того, чтобы исполнители правильно уяснили причины принимаемого решения.

Содержательная часть включает в себя элементы замысла решения и обеспечивает исполнителей максимумом необходимой ему информации.

Приказная часть должна дать четкий ответ исполнителям: кому, что, где и когда необходимо выполнить, а также, каким образом будет организовано управление и решены вопросы взаимодействия и всестороннего обеспечения.

Важно, чтобы руководитель своевременно оформил решение на выполнение задач и довел его до подчиненных. Решение до подчиненных доводится в форме письменных приказов, распоряжений и устных приказов. В последнем случае (при дефиците времени) приказ оформляется письменно и подтверждает ранее отданный устный приказ.

Планирование действий.

Планирование действий обеспечивает детализацию решения руководителя по замыслу действий подчиненных и всем частным задачам, которые выполняют подчиненные и взаимодействующие силы.

Планирование заключается в детальной разработке содержания и порядка выполнения задач подчиненными.

Группы и их классификация.

Современный руководитель, должен уметь работать с различными группами в организации, знать особенности группового поведения и порядок его координации.

Эффективность деятельности организации определяется не только усилиями отдельных личностей, но в большей степени результативностью групп, входящих в организацию.

Работа в группе может значительно изменить поведение личности. В то же время поведение группы во многом будет определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.

Группа – это относительно устойчивое объединение определенного количества людей (два и более), имеющих общие интересы, ценности и нормы поведения, взаимодействующих, взаимовлияющих и зависящих друг от друга для достижения конкретных целей, выполняющих разные обязанности, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть единого целого.

Группы разделяются по размеру на малые (до 30 индивидов) и большие (свыше 30 индивидов).

Большие группы – социальные общности людей, существующие в масштабах всего общества (страны) и выделенные на основе различных типов социальных связей, не предполагающие обязательных личных контактов. К ним относят, например, профессиональные группы, этнические общности (нация, народность, племя), возрастные группы (молодежь, пенсионеры), религиозные конфессии, общественные организации.

Малые группы, специфический признак которых – непосредственные контакты ее членов, объединенных совместной деятельностью и находящихся в непосредственном личном общении и взаимодействии: семья, школьный класс, воинский коллектив, производственная бригада, соседские общности, дружеские компании.

Группы, действующие непосредственно в организациях – это формальные группы (управленческие, целевые, функциональные), кроме того, различают неформальные группы – созданные по интересам и на основе дружбы, товарищества. По времени существования групп разделяют постоянные группы и временные. По степени развития выделяют высокоразвитые и слаборазвитые группы. Выделяют также референтные, реальные и условные группы. Стержневыми в этом перечне являются формальные и неформальные группы.

Формальные группы – группы, обладающие формальным статусом в организации и функционирующие в соответствии с заранее установленными официально утвержденными положениями, инструкциями, уставами. Их деятельность направлена на достижение целей организации путем выполнения определенных задач и мероприятий. Формальные группы – составная часть формальной структуры организации.

Управленческие группы состоят из руководителей, специалистов и работников, которые выполняют функции управления. Главное в таких группах – совместное, коллективное принятие решений. Эти группы должны эффективно работать как единый, слаженный механизм.

Целевые группы создаются для достижения определенной цели (например, группы по ликвидации чрезвычайной ситуации). При достижении цели группа может быть расформирована, переформирована или ей может поручаться другая работа.

Функциональные группы ориентируются на долговременное выполнение определенной функции (например, группа планирования, комплексная группа по контролю состояния дел).

Неформальные группы – группы, имеющие признаки неформального статуса. Они не учреждаются, а создаются или возникают в организации в соответствии с их взаимными симпатиями и антипатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Состав и нормы групп формируются естественным путем на основе межличностных отношений индивидов.

Группы могут быть классифицированы по времени их существования на постоянные и временные. Постоянные группы решают определенные задачи как часть своих должностных обязанностей; они придают организации устойчивость. Временные группы формируются для выполнения краткосрочных разовых задач.

Степень развития группы определяется психологической общностью, сложившейся структурой, четким распределением обязанностей и ролей, степенью сплоченности членов группы. Высокоразвитые группы отличает единство целей и общих интересов, устойчивая система отношений между ее членами, высокая сплоченность, психологическая совместимость и т. д. Слаборазвитые группы характеризуются недостаточным развитием организационной структуры, отсутствием психологической совместимости и четкого распределения обязанностей, низкой сплоченностью; на начальном этапе существования их называют также диффузными.

Референтные группы – группы, в которых индивид хотел бы находиться, с которыми он себя отождествляет, на которые ориентирует свои интересы. С помощью этих групп индивид сравнивает свое поведение с поведением других и оценивает его.

Реальные группы существуют в пространстве и времени и в них существуют реальные отношения. Условные группы условно объединяют людей для достижения целей конкретного исследования по определенному признаку, например, по полу, возрасту и т. п.

Ни демократический, ни авторитарный стиль не имеют однозначных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства.

Различные модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, согласно которой они, в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных, делятся на патриархальный; харизматический; автократический и бюрократический стили руководства.

Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на «отеческую заботу», как ожидается, должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение.

Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный («не семейный») характер.

Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя.

Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя.

С авторитарным стилем руководства и его разновидностями соотносится кооперативный стиль.

При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания.

К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерский стиль. Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля.

Стили руководства могут быть эффективными стилями лишь при учете конкретной ситуации и, прежде всего используемой организацией техники руководства.

Планирование потребности в персонале.

Включает:

Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

Оценку будущих потребностей;

Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Планирование использования кадров.

Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

Планирование обучения персонала.

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы рабртающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

- требуемое количество учеников;

- количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

- новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование сокращения или высвобождения персонала.

Оно призвани показать:

; кого следует сократить, где и когда;

; шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

; политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

; программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуакции. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется нав классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень доброаольности ухода работника из организации:

- по инициативе работника, то есть по собственному желанию,

- по инициативе работодателя или администрации,

- в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высворбождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали пороведение этой работы и минимизацию возможных негативных порследствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала.

40. Сущность, последовательность и содержание этапов процесса подбора кадров.

Под подбором персонала будем понимать комплекс последовательных и непрерывных мероприятий направленных на своевременное и качественное укомплектование основных руководящих должностей в организации.

При этом, содержанием выше обозначенного комплекса мероприятий является:

Ø планирование проведения мероприятий подбора;

Ø формирование резерва кандидатов;

Ø проведения процедуры оценивания и определения соответствия необходимых качеств кандидатов требованиям вакантной должности;

Ø выбор наилучшего из общего количества пригодных кандидатов с последующим принятием решения о его назначении на должность.

Подбор кадров государственной службы, как процесс, включающий комплекс непрерывных, последовательных мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение количественных и качественных, текущих и перспективных потребностей организации в необходимых ей кадрах.

Этапы подбора персонала и их содержание

При этом, содержанием выше обозначенного комплекса мероприятий является:

Ø планирование проведения мероприятий подбора;

Ø формирование резерва кандидатов;

Типы карьеры.

Исследования свидетельствуют, что классификации, построенные на основе перечисленных показателей, ограничены несколькими типами карьеры.

1. Авантюрная карьера предполагает очень высокую скорость должностного продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, при этом возможно резкое изменение сферы деятельности.

Разрешение противоречий.

Противоречия носят универсальный характер, они присущи всем явлениям, вещам, которые окружают человека.

Рассматривая весь мир как совокупность бытия, познания, ценностей, выделяют следующие три вида противоречий:

1) онтологические – противоречия бытия, в том числе организации;

2) гносеологические – противоречия познания;

3) категориальные, или аксиологические – противоречия ценностей.

Противоречия в организации – это отношения, противоречия между людьми, ее составляющими. Люди, вступая в организации, создают противоречия.

Конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника.

Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

Может быть предложено такое представление конфликта: конфликт, конфликтная ситуация, инцидент.

Конфликтная ситуация – это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу (по целям, по средствам их достижения и т.д.).

Инцидент (повод) – активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет интересы другой стороны.

Можно сформулировать следующие признаки конфликта:

· наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

· неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

· желание участников продолжать конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

В связи с тем, что возникновение конфликтов неразрывно связано с различными сторонами деятельности человека, количество и разнообразие конфликтов достаточно велико. Для того, чтобы легче ориентироваться в многообразии конфликтов и иметь возможность выбрать адекватный метод воздействия, диагностики и управления, проведем их классификацию.

Способы анализа культуры.

Одним из способов анализа любой макро- или микрокультуры является исследование способа деятельности группы. В процессе человеческого развития общества и институты были созданы вокруг доминирующей деятельности, распространенной в определенном месте в определенное время. Ранняя человеческая культура, например, была организована вокруг охоты. Затем господствующей тенденцией человечества стала стадия развития рабочей культуры, сосредоточенной вокруг сельского хозяйства; этот сельскохозяйственный образ жизни существует в прединдустриальных нациях. В течение последних двух-трех сотен лет доминирующим стилем работы стал индустриальный, сосредоточенный вокруг фабричной системы и городского образа жизни. В настоящее время происходит переход к постиндустриальной рабочей культуре, сосредоточенной на обработке информации и оказании услуг.

Другим способом анализа культуры является выделение и сравнение некоторых параметров культуры.

Рассмотрим 11 категорий, характеризующих культуру:

1. Идентификация и цель: смысл «Я» (ощущение себя), место, миссия.

2. Коммуникации и язык: передача информации, взаимодействие, обмен.

3. Одежда и внешний вид: вид, стиль, имидж, репутация.

4. Пища и обычаи подачи: подготовка, обслуживание, пищевые предпочтения.

5. Время и осознание времени: смысл продолжительности интервалов.

6. Взаимоотношение и различие полов: родство, род.

7. Социальный статус: ранг, награды и признание.

8. Ценности и нормы: система потребностей/приоритетов, стандарты поведения.

9. Убеждения и отношения: мифы, философия, перспектива, религия, обряды, ритуалы.

10. Ментальные привычки и обучение: мыслительные процессы, образование.

11. Особенности и методы работы: фокус, направленность работы, рабочие способы поведения и процедуры, управление и лидерство.

В каждой категории можно выделить две взаимосвязанные, но отличные особенности культуры. Эти особенности могут служить базой для исследования различных аспектов культуры независимо от того, национальная это или организационная культура, рабочая культура или культура команды.

С помощью культуры можно анализировать рабочую среду любого вида деятельности – от охоты и сельского хозяйства до производства машин и обработки информации. Сегодня происходит переход от «рабочей» этики к «ценностной» этике, которая подчеркивает важность качества рабочей жизни. Продвинутые рабочие культуры используют технологии помощи персоналу, перемещая рабочих и перераспределяя работу через управленческие команды, через неформальные ценности, через создание удобной рабочей среды.

Работа – это также место для реализации возможностей, власти и лидерства. Некоторые организации сформированы как иерархии с концентрацией власти наверху, другие рабочие культуры распределяют власть и поощряют участие членов организации и сотрудничество.

С помощью культуры можно анализировать поведение людей, особенно в группах, так как культура дает структуру для анализа человеческого поведения. Но следует заметить, что поскольку люди очень сложны и разнообразны, а наши знания о влиянии культуры на поведение относительны и предварительны, обобщения нужно делать очень осторожно и помнить о возможности многих исключений.

66. Различия между ценностями, отношениями и поведением.

Культура проявляется группой, организацией или нацией в обычаях и традициях, в групповых убеждениях, обрядах, мифах, символах, морали, способах мышления, языке, стандартах, законах, искусстве, архитектуре, технологии и т.д. Эти проявления культуры, ее принципы могут быть рациональными или иррациональными, явными или неявными.

Принципы культуры, т.е. ее «истины», выражены в поведении или в табу на то, что члены группы не должны делать.

Обычно члены группы отказываются подвергать сомнению или изменять убеждения, поддерживаемые в их сообществе. Ежедневная жизнь в результате соблюдения этих правил упрощается и становится предсказуемой. Однако, к сожалению, культура может также быть средством поддержания невежества, дезинформации, предубеждений и фанатизма.

Каждая группа может быть охарактеризована с точки зрения ее культурной ориентации. Культурная ориентация общества и группы отражает сложное взаимодействие ценностей, отношений и поведения членов общества и группы.

В чем же различие между ценностями, отношениями и поведением?

Ценности – это то, что является желательным (явно или неявно) человеку или группе и влияет на выбор способов, средств и на выполнение действия. Ценности могут быть как осознаваемыми, так и находиться на уровне подсознания.

Таким образом, ценности – это относительно общие убеждения, которые определяют, что правильно и что неправильно, и устанавливают общие предпочтения людей.

Отношение – это позиция, которая проявляет ценности и склоняет человека действовать или реагировать определенным способом. Отношения характерны как для межличностных и межгрупповых взаимодействий, так и для взаимодействия между лицом и некоторым объектом.

Поведение – любая форма человеческого действия. Например, дистанции межличностного взаимодействия зависят от культуры. Представители южной Европы при разговоре стоят ближе друг к другу, чем скандинавы и японцы. Латиноамериканцы касаются друг друга в течение деловых переговоров чаще, чем североамериканцы, и те и другие касаются друг друга более часто, чем это делают японцы.

Таким образом, поведение людей во многом определено их культурой, Культура характеризуется как разнообразием, так и единством. Хотя все мы принадлежим к определенной культуре, ее проявления различаются в зависимости от места и обстоятельств. Знание того, что все мы – члены различных культурных групп, может помочь нам понять поведение других, стать более терпимыми в наших суждениях и отношениях, более эффективными в разрешении культурных противоречий.

Оценивая воздействие культуры на людей, мы можем быть менее склонны к обвинению, наказанию, враждебности к тем, кто отличается от нас. Чем больше мы постигаем концепцию культуры, тем более способны развить культурные навыки и управлять собственным изменением.

Этикет и деловой этикет.

Внешний вид и манеры общения и поведения не всегда адекватны внутренней сущности человека, показной лоск может ввести в заблу

12 3 4 5 6 7 8 9 Следующая ⇒